Адаптация персонала. Выделяют следующие виды адаптации, определяющие успешность работы в международной компании: кросс-
культурная, социальная и профессиональная. Следует подчеркнуть, что на процесс профессиональной адаптации оказывает влияние ряд факторов: во-первых, организационная культура страны пребывания; во-вторых, культурологические особенности своей страны; в-третьих, индивидуальные личностные качества. В программу адаптации можно включить и информирование о будущей работе (цели, задачи проекта, ожидаемые результаты, сроки работы, корпоративная политика в отношении перемещенного персонала и т.п.). Значительным потенциалом в вопросе адаптации зарубежных специалистов обладает система наставничества (назначение наставника более высокого ранга, его предшественника, «местного» сотрудника компании) [11].
Кросс-культурная адаптация к новой культурной среде выступает важным фактором в системе управления персоналом зарубежных компаний. Первоначально работа в новой стране, как правило, нравится, воодушевляет, вызывает интерес. Через три месяца начинается следующая стадия - «культурный шок» (разочарование, чувство потерянности и т.п.), продолжающаяся от трех до шести месяцев. После этой стадии зарубежный специалист может благополучно встроиться в социум. Однако может присутствовать и ситуация, когда сотрудник зарубежного подразделения так и не сможет пройти кросс-культурную адаптацию и вернуться на родину [11].
Важным в системе адаптации зарубежных специалистов является первичное обучение. С целью смягчения адаптации проводятся различные кросс- культурные и региональные тренинги по развитию навыков межкультурной восприимчивости и адаптивности [13] (ознакомление со страной, политической обстановкой, экономическими условиями, климатом, особенностями проживания, традициями, религией, правилами поведения в разных культурных средах и пр.); тренинги для членов семей зарубежных специалистов; языковые курсы; ознакомительные визиты в страну [7, с. 64]. Культурная адаптация зарубежного специалиста проходит более эффективно в случае,
если экспат начинает работать в стране с близкой культурой, традициями, национальными и религиозными особенностями своей страны [13].
Некоторые из исследователей предлагают использовать программу систематического интеркультурного тренинга, который является востребованным и для экспатов, и для сотрудников, направляемых в регулярные загранкомандировки. Для последней категории это особенно важно, во-первых, в силу снижения временной и трудовой затратности (уже подготовленный сотрудник); во-вторых, при необходимости экстренного замещения работника за рубежом; в-третьих, для повышения культурной компетентности часто привлекаемых к зарубежным контактам сотрудников [14].
В ряде западных исследований приводятся причины, которые препятствуют успешной адаптации зарубежных специалистов. R. L. Tung выделяет следующие причины (в порядке важности): невозможность семьи приспособиться к новым условиям жизни (отмечается только одна среди европейских менеджеров); неспособность работника адаптироваться как управленцу; различные семейные проблемы; неспособность справиться со значительными проблемами зарубежного филиала. Для японских менеджеров к числу вышеперечисленных добавляются сложности, обусловленные новым окружением; проблемы культурного различия и нехватка технических компетенций [9].
Полезным для международных компаний является опыт социальнопрофессиональной адаптации персонала в Toyota. Все новые сотрудники проходят через четко отработанную систему знакомства со спецификой работы. С этой целью организуется пятинедельный период вхождения сотрудника в курс. При этом соблюдаются основные правила: ознакомление с основными принципами составляет три дня; все дни расписаны по часам (эффективность использования времени и понимание его ценности) в рамках трех компонентов (физическая подготовка к условиям труда, ознакомление с политикой компании и основными производственными процедурами, обучение на производстве конкретным операциям) [15]. Последний элемент - начальный этап трехмесячного испытательного срока (составляется график, представляется ежедневный отчет о его выполнении).
Развитие, обучение персонала. В международных компаниях могут использовать два подхода к обучению и развитию персонала: централизованный (разработка типовых программ в материнской компании и реализация в зарубежных подразделениях и филиалах); децентрализованный (необходимые программы разрабатываются «на местах») [7, с. 65]. В числе наиболее эффективных методов обучения в международных компаниях - тренинги, наставничество и др.
Развитие персонала включает в себя ряд подсистем: обучение персонала, профессиональное развитие, управление карьерой и формирование кадрового резерва. Для международных компаний преимущество создания «мобильного» резерва кадров помогает снизить риски в отношении локальных рынков труда. Подготовленные на резервные места специалисты могут оперативно включиться в работу любого зарубежного подразделения или международного проекта. Однако для этого требуются дополнительное обучение, развитие необходимых компетенций и приобретение кросс-культурного опыта [11] (последний рассматривается как значительно актуальный в среде деятельности международных компаний). При этом возможно формировать разные виды резервов, использовать этих подготовленных специалистов в системе перемещений и ротации персонала.
На современном этапе с целью повышения управления персоналом международных компаний все чаще идет подготовка транскультурных менеджеров [11]. В отличие от экспатриантов, они готовы работать в нескольких разных культурах (свободно владеют несколькими языками, имеют низкий уровень этноцентризма, высокие показатели межкультурной восприимчивости и адаптивных способностей). Их специальная подготовка помогает эффективно налаживать межкультурное взаимодействие, способствуя росту эффективности деятельности компании.
Исследователи Д. Майер, Дж. Лайкер описывают дешевую и быструю методику к обучению и развитию персонала, созданную в Тоуо1:а [16]. Этот подход был заимствован из американской Программы обучения в промышленности. Она включает в себя четыре этапа: общая подготовка организации (увязка целей компании и целей обучения сотрудников); выявление ключевого знания («... любая работа имеет ключевые аспекты, которые единообразны и доступны для усвоения. Выявите такие аспекты и научитесь эффективно доносить данную информацию до других, и вы сумеете развить у своих людей непревзойденные таланты»); передача ключевых знаний с помощью производственного инструктажа; проверка уровня знаний.
В ТоуоЩ используются разные виды обучения: в аудитории, индивидуальное обучение, развитие сотрудника на рабочем месте (приобретение опыта выполнения операций и плана, критическая оценка своей работы, повышение качества и эффективности, формирование способности обучать других сотрудников), обучение основным навыкам (до начала выхода на работу сотрудники выполняют учебные задания, близкие к их настоящей работе, в постоянно возрастающем темпе), которое проводится в Глобальном производственном центре во всех странах Toyota. Обучение проводится с учетом должностного уровня, с использованием аудиовизуальных материалов на национальных языках по одной и той же программе в любой точке мира [15].
Оценка персонала. При проведении оценки персонала в международных компаниях важными критериями выступают: обеспечение стандартизации (единообразие методологии, преемственность, последовательность процедур) для сравнения результативности работы в разных странах, а также учет культурной специфики каждой страны. Рассматривая систему оценки международных компаний, Т. Петрук выделяет два противоречия. С одной стороны, определенные ограничения накладывает культурная специфика стран (невозможность оценки по компетенциям в странах Ближнего Востока в силу того, что публичная оценка другого рассматривается как оскорбление). С другой стороны, типовые подходы (общие показатели) к оценке персонала для всех стран, где действует международная компания, влекут ее размытость и необъективность в силу отсутствия учета местных особенностей (например, объемы задач, ответственности по одной и той же позиции в разных странах отличны). Исследователь Т. Петрук предлагает использовать комбинацию оценки по компетенциям и оценку эффективности (по индивидуальным КР1). При этом оценка персонала соотносится с HR-стратегией компании [7, 11].
Мотивация и стимулирование персонала. Анализ системы мотивации и стимулирования труда персонала международных компаний показывает отличие политики оплаты труда в зависимости от категорий персонала («местные работники»; сотрудники, нанятые на международном рынке; «перемещенные сотрудники»):
«Местные работники». Компенсационный пакет соответствует корпоративной политике и ситуации на рынке труда конкретной страны.
Международный/межрегиональный найм (нанятые на международном рынке сотрудники, которые готовы переехать в другую страну). Компенсационный пакет устанавливается следующим образом. При переезде из более «дешевой» в более «дорогую» страну имеются разные надбавки (за переезд, компенсация разницы в стоимости жизни, компенсация более высоких налогов и т.д.); при переезде из более «дорогой» в более «дешевую» страну (как правило, только надбавка за переезд). Кроме того, этим работникам в дополнение к стандартному пакету предлагаются особые льготы, которые мотивируют к переезду (например, аренда жилья за счет компании на некоторое установленное время или на время действия контракта; но после определенного времени постепенно отменяются).
«Перемещенный персонал». Экспаты, «заточенные» под международные проекты, часто «мигрируют» - от проекта к проекту, из страны в страну. Для них действует привлекательный компенсационный пакет с дополнительными льготами (на весь период контракта) [11].
Увольнение, высвобождение персонала. В рамках этой кадровой технологии применительно к международной компании следует рассматривать два варианта: во-первых, это экспатриация; во-вторых, репатриация при окончании реализации проекта.
Экспатриация представляет собой отзыв зарубежного сотрудника, который по определенным причинам не справляется со своей работой, в том числе и не может адаптироваться к работе.
Данные американских исследований показывают, что 16-40 % американцев, посланных на работу за рубеж в развитые страны, и более 70 % - в развивающиеся страны, возвращаются значительно раньше срока. В настоящее время это универсальная проблема для международных компаний. Вместе с тем стоимость экспатриации в любой международной организации значительно высокая: затраты, связанные с экспатриацией одного работника, в международном бизнесе в три раза превышают годовую заработную плату аналогичного работника в стране репатрианта (плюс расходы на переезд), оцениваются от 250 тыс. до 1 млн долл. Кроме того, от 30 до 50 % американских экспатов со среднегодовым содержанием в 250 тыс долл., оставаясь на работу в зарубежных филиалах, считаются слабоэффективными или вообще неэффективными менеджерами [9].
При завершении проекта происходит репатриация (возвращение сотрудника в свою страну). Этот процесс требует специальной подготовки, поскольку связан с переходом в культурных средах. В этом случае разрабатываются программы помощи, включающие материальную компенсацию, планирование обучения, карьеры и направленные на снижение негативных последствий культурного шока [13].
Статистические данные свидетельствуют, что около 25 % сотрудников, которые возвращаются после международного проекта, покидают компанию в течение года. Это обусловлено рядом причин. Во-первых, развитием «вторичного» культурного шока при изменении ситуации в компании и стране за время отсутствия сотрудника. Во-вторых, вернувшийся сотрудник озадачен поиском «своего места» в компании (перспектива, востребованность, должностная позиция). В-третьих, в большинстве случаев менеджеры просто не готовы «забирать» экспатов обратно [11].
В заключение следует выделить ряд факторов, отличающих управление персоналом в международном масштабе [17] (рис. 4).
Рис. 4. Особенности управления персоналом в международных компаниях [17]
Библиографический список
Об основах государственного регулирования внешнеторговой деятельности : Федер. закон РФ от 08.12.2003 № 164-ФЗ (с изм. и доп.) // Собрание законодательства РФ. - 15.12.2003. - № 50. - Ст. 4850.
Еремина, Ю. И. О понятии иностранного юридического лица / Ю. И. Еремина // Juvenis scientia. - 2015. - № 1. - С. 89-94.
Половинко, В. С. Стратегия управления персоналом филиала международной компании: теоретический аспект / В. С. Половинко, Р. А. Кузьменков // Вестник Омского университета. - 2010. - № 2. - С. 11-15.
Корнелиус, Н. HR-менеджмент: Поиск, подбор, адаптация, мотивация, дисциплина, этика : пер. с англ. / Н. Корнелиус. - Днепропетровск : Баланс Бизнес Букс, 2005. - 520 с.
Бурчаков, М. А. Обеспечение персоналом в международном бизнесе / М. А. Бурчаков // Дайджест-финансы. - 2008. - № 11. - С. 59-65.
Гузенко, А. Как иностранные компании выходят на российский рынок? Причины, стратегии, аналитика / А. Гузенко. - URL: http://вэд24.рф/kak-inostrannye- kompanii-vyxodyat-na-rossij skij-rynok.html
Рычихина, Н. С. Управление персоналом международной конгломератной компании / Н. С. Рычихина, М. М. О. Элкхидер // Современные наукоемкие технологии. Региональное приложение. - 2018. - № 2. - С. 63-71.
Особенности управления персоналом в международной компании. - URL: https://hr-portal.ru/artide/osobennosti-upravleniya-personalom-v-mezhdunarodnoy- kompanii
Управление персоналом в международном бизнесе. - URL: https://economics. studio/mejdunarodniy-biznes/upravlenie-personalom-mejdunarodnom.html
Основы и методы международного подбора персонала. - URL: https://hr- portal.ru/blog/osnovy-i-metody-mezhdunarodnogo-podbora-personala