Статья: Управление персоналом в международных организациях

Управление персоналом в международных организациях

Л. В. Рожкова

Г. Н. Тугускина

О. В. Сальникова

Аннотация

Актуальность и цели. Управление персоналом - часть стратегии любой организации. Международные компании имеют ряд особенностей в реализации базовых компонентов системы управления персоналом: подбора, адаптации, развития, оценки, мотивации и стимулирования персонала. При ведении международного бизнеса следует также учитывать страновую дифференциацию в правовой и социально-экономической системах, различия в рынках труда и кросс-культурные компоненты. Исследование особенностей деятельности международных организаций по вопросам управления персоналом позволяет грамотно и эффективно выстроить эту систему. Актуальность эта проблема приобретает в условиях роста на современном этапе числа международных компаний. Цель исследования состоит в изучении специфики построения системы управления персоналом международных компаний.

Материалы и методы. Реализация исследовательских задач была достигнута на основе изучения правовых актов в отношении сущности международных компаний, научных источников информации при анализе форм и методов построения системы управления персоналом международных компаний. Методология исследования базируется на системном подходе.

Результаты. Проведен теоретический анализ понятия «международные компании», раскрыта их специфика, рассмотрены подходы к управлению персоналом международных компаний, представлена система управления персоналом с учетом особенностей ее построения в рамках международных организаций, проанализированы данные статистики и исследований по особенностям системы управления персоналом международных компаний.

Выводы. Управление персоналом в международных компаниях имеет свои особенности, связанные как с особым ее правовым статусом, так и с особенностями территории - места деятельности. Кроме того, персонал международных компаний требует особого отношения в аспекте управления, в том числе в срезе разных компонентов в системе управления персоналом.

Ключевые слова: международные компании, управление персоналом, экспаты, подбор, адаптация, развитие, оценка, мотивация, высвобождение персонала.

V. Rozhkova, G. N. Tuguskina, O. V. Sal'nikova

HUMAN RESOURCES MANAGEMENT

IN INTERNATIONAL ORGANIZATIONS

Abstract

Background. Human resource management is part of any organization strategy. International companies have a number of features in the implementation of basic

components of human resource management system: recruitment, adaptation, development, evaluation, motivation and incentives for staff. When conducting international business, country differentiation in legal and socio-economic systems, differences in labor markets and cross-cultural components should also be taken into account. The research of international organizations activities features on human resource management allows this system to be built competently and effectively. This problem becomes relevant in the conditions of international companies growing number at the present stage. The purpose of the research is to study the building specifics of human resource management system in international companies.

Materials and methods. Realization of research tasks was achieved on the basis of studying legal acts regarding the essence of international companies, scientific sources of information when analyzing the forms and methods of building the human resource management system of international companies. The methodology of the research is based on system approach.

Results. The theoretical analysis of “international companies” concept has been carried out, specifics of international companies have been disclosed, approaches to human resource management of international companies have been reviewed, human resource management system is presented taking into account the peculiarities of its construction within the framework of international organizations, statistics and researches on human resource management systems of international companies have been analyzed.

Conclusions. Human resource management in international companies has the features connected both with its special legal status, and with features of the territory - place of activity. In addition, the staff of international companies requires special treatment in the aspect of management, including the cross-section of various components in human resource management system.

Keywords: international companies, human resource management, expats, recruitment, adaptation, development, evaluation, motivation, personnel release.

От национальных юридических лиц, в основе создания которых лежат правовые основы одного государства, необходимо отличать иностранные лица. В российском законодательстве иностранное лицо рассматривается как юридическое лицо или организация, которые не являются российскими лицами [1]. Исследователь Ю. И. Еремина в качестве основных отличительных признаков иностранного лица указывает следующие. Во-первых - образование иностранного лица на основе другого, нероссийского правопорядка. Во-вторых, следует отличать понятие «иностранная организация» от более узкого понятия «иностранное юридическое лицо»: первое включает и международные организации, и другие корпоративные образования, не обладающие статусом юридического лица (в том числе представительства и филиалы) [2, с. 111].

Исследователи К. А. Бартлетт и С. Гошал рассматривают различные типы международных организаций в зависимости от разных подходов к определению их сущности и системы управления персоналом (рис. 1).

Персонал международных компаний по критерию принадлежности к стране пребывания подразделяется на две группы:

граждане страны размещения подразделений и филиалов международной организации («местные работники», работающие в своей стране на международную компанию);

экспаты, или экспатрианты (от лат. ex patria - «вне родины», работник предприятия, который работает за границей; иностранный специалист).

М. А. Бурчаков подчеркивает, что к группе экспатов относятся специалисты, переведенные по их согласию в другую страну для выполнения временной работы / выполнения определенного проекта (1-5 лет). Выделяются три подкатегории в этой группе: собственно экспатрианты (граждане страны, где размещена материнская компания, переведенные в другую страну); инпатри- анты (переведены из другой страны в место размещения материнской компании); граждане «третьих стран» (специалисты, которые временно арендованы международной организацией для работы в стране, которая географически близка и является культурно сходной с их родной (один культурногеографический регион; например, польский гражданин во французской компании в России)) [5, с. 65].

Рис. 1. Типы международных компаний [3, 4]

Для международных компаний выбор стратегий ведения бизнеса и управления компанией в принимаемой стране является особенно важным направлением в силу конкурентной борьбы как с национальными компаниями на внутреннем рынке, так и на мировом рынке с другими международными организациями [6].

Исследователи Н. С. Рычихина, М. М. О. Элкхидер определяют управление персоналом международной компании как сферу деятельности, основными задачами которой являются обеспечение головной компании, филиалов, дочерних подразделений кадрами необходимого количества, качества, а также их расстановка и стимулирование труда [7, с. 63].

Основными элементами любой системы управления персоналом выступают базовые: разработка кадровой стратегии, подбор, адаптация, оценка, развитие, мотивация персонала. На рис. 2 показаны элементы системы управления персоналом, их типы, которые могут использоваться в международной организации.

Следует подчеркнуть, что система управления персоналом международной компании имеет свои особенности, которые обусловлены многонаци- ональностью международных коллективов, а потому поиском культурной и психологической совместимости, объединением и обменом знаниями и опытом [7, с. 63].

Рис. 2. Система управления персоналом международной компании [7]

Кадровая стратегия международных компаний. Работающие на международных рынках компании, как правило, используют три подхода к управлению персоналом (рис. 3).

Рис. 3. Основные подходы к построению системы

управления персоналом международной компании [8]

Следует подчеркнуть, что в «чистом» виде представленные стратегии не реализуются; чаще на практике присутствует комбинация особенностей в рамках разных подходов [3, с. 12]. Разные стратегии, соответственно, определяют и разные методы и технологии управления персоналом международных компаний.

В табл. 1 показаны основные кадровые стратегии для международных организаций, представленные в работах отечественных ученых.

Таблица 1

Типы кадровых стратегий в международных организациях [7, с. 64; 3, с. 13]

Стратегия развития международной компании (ее тип) определяет стратегию управления персоналом этой компании. Так, международные организации с многострановой стратегией чаще используют адаптивные кадровые стратегии для зарубежных подразделений и филиалов. Глобальные и многоцентровые компании реализуют интегративную и (или) экспортную кадровые стратегии (часто последние комбинируются) [3, с. 13-14].

2. Найм персонала: подбор и отбор. Выделяют три основные стратегии подбора руководителей зарубежных подразделений международных компаний: этноцентрическую (головной офис направляет в зарубежные отделения управленцев с целью переноса стиля менеджмента и опыта функционирования головной компании); полицентрическую (на ключевые посты в управлении зарубежными подразделениями назначаются местные менеджеры, более адаптированные к местной бизнес-среде); геоцентрическую (на руководящие должности назначают специалистов, которые обладают лучшей квалификацией) [7, с. 64]. Выбор в качестве модели этноцентрической стратегии привлечения руководящих кадров обусловлен отсутствием в стране-реципиенте достаточного количества квалифицированных топ-менеджеров. Однако масштабы использования этой модели в последние годы уменьшаются, что связано с тем, что в этом случае, во-первых, происходит ограничение возможностей продвижения для местных менеджеров, что может вызывать их недовольство, влиять на снижение производительности, текучесть кадров в этой профессиональной группе; во-вторых, следует учитывать факт больших затрат на содержание зарубежных топ-менеджеров, в отличие от местных управленцев, и их достаточно длительный период адаптации к особенностям местного рынка, что может приводить к принятию ошибочных решений и снижению эффективности производства [9].

Инструментарий международного подбора отличается в зависимости от рынка, страны поиска, возможностей международной организации и других факторов. Как правило, используются три вида рекрутинга:

Международные агентства, которые имеют широкую базу вакансий по всему миру. Стоимость услуг этих компаний отличается в зависимости от страны, уровня позиции и степени сложности поиска. Так, например, стоимость подбора менеджера среднего звена в США, Англии составит 20-23 %, в Китае - 18-21 %, в некоторых странах СНГ - 15-18 % от его годового дохода или в зависимости от фиксированного оклада [10].

Местные рекрутинговые порталы могут размещать вакансии через свои партнерские сети в разных странах мира, взимая свою комиссию. Также возможен вариант самостоятельного размещения на местном портале (проще всего это реализовать в Америке, Европе, СНГ, сложнее - в Азии и Латинской Америке). Третий вариант предполагает использование глобальных сервисов, обладающих возможностями отключения локации по географии (сервис linkedin Jobs; в этом случае вакансия доступна и для претендентов из конкретной страны, и для кандидатов из других стран, готовых к переезду). Стоимость размещения вакансии зависит от страны, срока размещения и количества вакансий в пакете (в Восточной Европе за одну вакансию - 60-150 евро, в Западной Европе - до 1000 евро, в США - 200-400 долл.) [10]. международный персонал управление

Международные профессиональные сети (linkedin.com, viadeo.com, xing.com) позволяют войти в профильные группы и сообщества, подбирая их по стране и интересующему рынку, дают возможность бесплатного размещения вакансий и прямой связи с представителями индустрии в интересующей стране [10]. Одним из направлений поиска также являются рекомендации.

В отношении подбора рядовых сотрудников для международной организации, ее зарубежных подразделений также выделяют три варианта: подбор в стране происхождения материнской компании (используется при патерналистском подходе в управлении персоналом, чаще на этапе стартапа (start up)); подбор в месте расположения компании (используется при независимом подходе к управлению персоналом); привлечение из других стран, исключая первый и второй подходы (характерно для глобальных корпораций) [11].

Важным направлением в системе найма персонала является отбор персонала. По данным исследований, только 10 % (50 из 500) фирм используют при найме работников психологические тесты, которые оценивают возможности культурной восприимчивости работника, его интерактивные навыки, адаптивные качества и гибкость. Остальные 90 % в основном оценивают технические способности [9]. Вместе с тем это направление становится одним из ключевых при отборе персонала в международную компанию. Данные статистики свидетельствуют: 20-40 % экспатов возвращаются в свою страну или начинают реализовывать другие задания, не завершив первоначальный проект. Это грозит потерями инвестиций для компаний. Поэтому при подборе экспатов необходимо учитывать следующие аспекты: предыдущий опыт участия в международных проектах (возможно, и опыт работы в различных областях деятельности и сегментах рынка), семейную ситуацию (работающие супруги, малолетние дети), направленность индивида на результат. В последнем случае при отборе необходимо использовать интервью по компетенциям [11].

Исследователь Т. Петрук отмечает, что зарубежных специалистов лучше всего использовать на этапе стартапа (запуска проекта) или в стремительно развивающихся бизнес-направлениях. В других случаях лучше привлекать «местных работников» с соответствующим отбором и подготовкой [11].

Кроме того, при подборе в международную компанию необходимо учитывать и знание одного, а лучше нескольких, иностранных языков, подтвержденных международными сертификатами по языковой подготовке. Причем некоторые как из национальных, так и международных компаний предпочитают принимать на работу специалиста с хорошим знанием иностранного языка, а затем обучить его специфике работы компании, считая, что для этого потребуется меньше временных и финансовых затрат [12].