• клиентов (по типам и объемам);
• услуги/продукты;
• партнеров;
• ключевые дифференцирующие факторы;
• ресурсы.
. Ключевые дифференцирующие факторы организации.
Анализ внешних и внутренних аспектов организации
Организация анализирует внутренние и внешние аспекты. Под внутренними аспектами мы подразумеваем сильные и слабые стороны, компетенции и ограничения организации, а под внешними - воздействие на организацию конкурентной и окружающей среды. Глубина и степень детальности анализа зависят от выбранного сценария BPM. В «рулевом» сценарии этот шаг может быть более детальным, чем в сценарии «вне поля зрения». Полезными моделями для применения на этом шаге являются:
• анализ ССВУ (сильные/слабые стороны, возможности и угрозы) ;
• ключевые компетенции ;
• конкурентные силы ;
• аспекты окружающей среды .
Выбор стратегических характеристик
После анализа необходимо сделать выбор
стратегических характеристик и зафиксировать их. В сценарии «рулевой» чрезвычайно
важно ответить на перечисленные ниже вопросы, при этом ответы должны быть
максимально актуализированы. При подходе «вне поля зрения» обычно достаточно
иметь четкое понимание большинства из этих вопросов без необходимости полностью
переделывать каждый ответ и увязывать его с проектом BPM.
Определение влияния стратегии на процессы
процессный управление бизнес
На этом шаге в общих чертах анализируется влияние стратегии организации на бизнес-процессы. Этот шаг применим ко всем четырем упомянутым выше сценариям («обычная работа», «рулевой», «пилотный проект» и «вне поля зрения»). Походящие модели, изложенные в данной главе, применяются для описания этих воздействий. Влияние на процессы оказывает не только стратегия организации, но и результаты анализа , который должен проводиться как часть изучения внутренних и внешних аспектов организации, а также определение стратегии . Это охватывает:
• стратегический выбор;
• ключевые компетенции;
• конкурентные силы;
• анализ ССВУ (SWOT).
Стратегический выбор должен анализироваться с
позиции бизнес-процессов. Важно с самого начала достичь консенсуса по вопросу
выбора стратегических характеристик, поскольку только после этого можно достичь
согласия в вопросе о процессах, поддерживающих стратегический выбор.
Оценка эффективности бизнес-процессов с помощью
системы сбалансированных показателей
Сбалансированная система показателей - это система стратегического управления компанией на основе измерения и оценки ее эффективности по набору оптимально подобранных показателей, отражающих все аспекты деятельности организации, как финансовые, так и нефинансовые. Название системы отражает то равновесие, которое сохраняется между краткосрочными и долгосрочными целями, финансовыми и нефинансовыми показателями, основными и вспомогательными параметрами, а также внешними и внутренними факторами деятельности.
В целях внедрения процесса сбалансированного управления, ориентированного на результат, необходимо рассчитать затраты на внедрение данного механизма управления, а также па стадии формирования бюджетов необходимо разработать показатели, позволяющие оценивать эффективность произведенных бюджетных расходов и степень достижения цели.
Затраты на внедрение сбалансированного механизма управления бизнес-процессами относительно небольшие, конечно, в том случае, если компания не приобретает специальные дорогостоящие программные продукты для комплексной автоматизации процесса управления. Затраты необходимы для дополнительного набора кадров, в частности экономистов, необходимых для реализации бюджетирования, а также для внедрения автоматизированных систем документооборота.
Целью внедрения сбалансированного механизма управления бизнес-процессами является повышение эффективности деятельности хозяйствующего субъекта.
Ю. Д. Батрин выделяет критерий эффективности предприятия при выполнении возложенных на него функций - превышение доходов над его затратами.
Сравнение ситуаций "с бюджетированием" и "без бюджетирования" означает сопоставление показателей двух вариантов развития предприятия: при разработке и внедрении технологии бюджетирования и без нее.
Если бюджетирование внедряется на уже существующем объекте, учесть воздействие и оценить его эффективность можно только на базе так называемых дополнительных доходов и расходов. Другими словами, и результаты, и затраты должны определяться на основе сопоставления ситуаций "с бюджетом" и "без бюджета", а не как-то иначе (например, неприемлемо сравнение характеристик объекта "до" и "после" использования бюджета, а тем более игнорирование ситуации "без бюджета" вообще).
Сбалансированная система показателей дополняет систему финансовых параметров уже свершившегося прошлого системой оценок перспектив.
Цели и показатели данной системы формируются в зависимости от мировоззрения и стратегии каждой конкретной компании и рассматривают ее деятельность по четырем критериям: финансовому, взаимоотношениям с клиентами, внутренним бизнес-процессам, а также обучению и развитию персонала.
Сбалансированная система показателей раздвигает горизонт целей каждой компании далеко за рамки финансовых показателей. Теперь руководитель имеет возможность определить, как организация работает над созданием стоимости для сегодняшних и будущих клиентов, с одной стороны, и что следует предпринять, для того чтобы расширить внутренние возможности и увеличить инвестиции в персонал, бизнес-системы и процедуры с целью совершенствования своей деятельности в будущем, - с другой. BSC сочетает в себе оценочную характеристику деятельности опытных и заинтересованных участников процесса создания стоимости с финансовыми перспективами как краткосрочных проектов, так и успешной долговременной деятельности в условиях жесточайшей конкуренции.
Суть подхода состоит в том, что производится оценка как финансовых эффектов от внедрения информационной системы - снижение стоимости и продолжительности операционных процессов, так и нефинансовой составляющей эффекта от автоматизации - повышение лояльности клиента, повышение темпов вывода на рынок новых продуктов и услуг, повышение качества управленческих решений и т.д. (что в конечном счете повышает организационную и социальную эффективность информационных технологий).
Показатели эффективности информационных систем управления для каждого предприятия нельзя разрабатывать без оценки потенциальной эффективности, как комплексной информационной системы управления (КИС), так и отдельных информационных систем как составляющих КИС.
Конечно, потенциальная оценка не дает точный результат, всегда возможны риски.
Общая характеристика системы управления может определяться следующим набором параметров:
среднее время выработки решения (быстрота реакции);
частота ошибочных решений (вероятность принятия неправильного решения);
средние затраты на выработку решения;
ущерб от необоснованных решений за определенный период;
скорость обнаружения ошибок в принимаемых решениях.
-Классический подход к оценке эффективности рассматривает общую эффективность с позиций трех основных ее составляющих: организационной, социальной и экономической эффективности .
Организационная эффективность определяется тем, как информационная система управления способствует достижению целей организации и адаптации последней к требованиям внешней и внутренней среды, а также к их изменениям.
Социальная эффективность реализуется в виде исполнения ожиданий, потребностей и интересов сотрудников, а также клиентов и партнеров организации. Сюда относятся, например, хорошая оплата труда, приятные условия работы и возможности для развития личности; отсутствие очередей при обслуживании и т.д.
Экономическая (финансовая, бюджетная) эффективность определяется соотношением затрат и результатов в стоимостном выражении. Ключевыми факторами экономической эффективности являются:
минимизация упущенного дохода или формирование новых источников дохода;
снижение текущих производственных (эксплуатационных) затрат;
снижение административно-управленческих затрат;
минимизация налоговых и других обязательных выплат;
снижение потребности в капитальных затратах;
увеличение оборачиваемости текущих активов.
Внедрение информационных технологий принесет следующие плюсы повышения эффективности организации:
Повышение “интеллектуальности” бизнеса (оперативное наличие больших объемов релевантной информации позволяет управленцу принять перспективное, упреждающее решение).
Оптимизация планирования (своевременный доступ всех заинтересованных пользователей к важной информации, находящейся в одной централизованной БД).
Усовершенствование процессов принятия решений - решения становятся более обоснованными, поскольку они подкреплены достоверной и оперативной информацией.
Повышение рыночной привлекательности компании. Рынок благосклонен к тем компаниям, которые демонстрируют внимание к деталям своей деятельности, и, более того, их полноценный анализ.
Расширение информационной компетентности - чем большее количество сотрудников имеет доступ к корпоративным данным, тем “умнее” и мобильнее становится организация в целом.
Создание единой среды сотрудничества. Организация приобретает мощный заряд развития, ведь каждый из ее членов работает на достижение прозрачных, понятных и, главное, общих целей.
Реализация системы сбалансированных показателей для оценки эффективности ИТ-проекта позволяет:
снижение стоимости и продолжительности операционных процессов;
повышение лояльности клиента;
повышение темпов вывода на рынок новых продуктов и услуг;
повышение качества управленческих решений (что в конечном счете повышает организационную и социальную эффективность информационных технологий).
-Классические методы оценки эффективности инвестиционных проектов предполагают необходимость оценки доходной и затратной части проектов с последующей их интеграцией при расчете обобщенного денежного потока проекта.
Выделяет четыре области для оценки эффективности компании:
финансы;
клиенты;
внутренние бизнес-процессы;
Поэтому оценивать эффективность внедрения ИТ-системы без оценки эффективности изменения работы предприятия невозможно. Значит, детальная количественная оценка эффектов возможна при точном определении цели внедрения ИТ и последующей необходимостью структуризации конечных финансово-экономических целевых показателей до уровня ИТ-процедур .
В настоящее время существует несколько основных методов оценки ИТ-проектов:
традиционный;
Методологии входящие в этот метод используют традиционные финансовые расчеты с учетом специфики ИТ и необходимости оценивать риск.
Экономическая добавленная стоимость (EconomicValueAdded, EVA) Основная характеристика EVA - это использование чистой операционной прибыли, из которой̆ вычитаются соответствующие денежные затраты.
Полная стоимость владения (TotalCostofOwnership, TCO) Данные метод является эффективным подходом к определению наилучшего соотношения цена/качество на основе рассмотрения таких ключевых бизнес-процессов, как восстановление серверов после сбоев, доработка ПО, управление модернизацией и техподдержка.
Совокупный̆ экономический̆ эффект (TotalEconomicImpact, TEI). По данной методологии руководители оперируют тремя основными параметрами - стоимостью, преимуществами и гибкостью. Для каждого из них определяется свой уровень риска. Анализ стоимости обычно осуществляется по методу TCO.
Быстрое экономическое обоснование (RapidEconomicJustification, REJ) Автором методологии является компания Microsoft и предусматривает конкретизацию модели TCO за счет установления соответствия между расходами на ИКТ и приоритетами бизнеса.
качественный (эвристический);
В методах данной группы предполагается дополнить количественные расчеты субъективными и качественными оценками, которые позволяют определить ценность персонала и процессов.
Система сбалансированных показателей̆ (BalancedScorecard). В рамках этой̆ методики традиционные показатели финансовых отчетов объединяются с операционными параметрами, что создает достаточно общую схему, позволяющую оценить нематериальные активы.
Информационная экономика (InformationEconomics, IE) . Данный подход ориентирован на объективную оценку портфеля проектов и предусматривает направление ресурсов туда, где они приносят наибольшую выгоду. Идея заключается в том, чтобы заставить информационную службу и бизнес-менеджеров расставить приоритеты и представить более объективные заключения о стратегической̆ ценности отдельных проектов для бизнеса.
Управление портфелем активов (PortfolioManagement). По данной методике, все сотрудники информационной̆ службы и ИТ-проекты рассматриваются как активы, которые управляются по тем же самым принципам, что и любые другие инвестиции.
Система показателей̆ ИТ (IT Scorecard) . Метод возник как альтернативный методологии BalancedScorecard, и больше нацелен на тактический подход, ориентированный̆ на информационные технологии и направленный̆ на привлечение ИТ-ресурсов к решению стратегических задач.
Вместо четырех классических основных направлений сбалансированных показателей̆ определяются следующие направления:
развитие бизнеса;
производительность;
качество (для ИТ - как с внутренней̆, так и с внешней̆ точки зрения) и принятие решений.
вероятностный;
В этих методах используются статистические и математические модели, позволяющие оценить вероятность возникновения риска.
Справедливая цена опционов (RealOptionsValuation, ROV). Методология направлена на определение количественных параметров гибкости и позволяет оценить эффективность аренды, слияния, покупки и производства.
Прикладная информационная экономика (AppliedInformationEconomics, AIE). Метод подойдет в случае, если нужна качественная, статистически верная методика анализа рисков, которая обезопасит руководителей̆, недостаточно хорошо владеющих предметом.
смешанный.
Подход включает использование вероятностного, финансового и качественного в одном предприятии.
Для оценки финансовой эффективности проектов целесообразно применять так называемые динамические методы, основанные преимущественно на дисконтировании образующихся в ходе реализации проекта денежных потоков.
Из всего многообразия динамических методов
расчета эффективности инвестиций наиболее известны и часто применяются: метод
оценки внутренней нормы рентабельности проекта и метод оценки чистого
приведенного дохода от реализации проекта.
Заключение
Бизнес-процесс -- это совокупность взаимосвязанных мероприятий или задач, направленных на создание определенного продукта или услуги для потребителей. Бизнес-процесс начинается со спроса потребителя и заканчивается его удовлетворением. Он может быть декомпозирован на несколько подпроцессов, которые имеют собственные атрибуты, однако также направлены на достижение цели основного бизнес-процесса.
Процессный подход к управлению позволяет руководителям определять и управлять ключевыми процессами и результатами деятельности компании, действительно создающими добавленную стоимость; а также, интегрировать часто разрозненные действия функциональных департаментов и направлять их усилия на единый результат. Компания, построенная по процессному принципу, более гибкая и адаптивная. Управление на основе процессов позволит точно знать "Кто и за что отвечает" и как каждая операция влияет на конечный результат.