Управленческие решения в организации
Принятие решений пронизывает всю управленческую деятельность, решения принимаются по широкому кругу задач управления. Ни одна функция управления, независимо от того, какой орган ее осуществляет, не может быть реализована иначе как посредством подготовки и исполнения управленческих решений. По существу, вся совокупность видов деятельности любого работника управления так или иначе связана с принятием и реализацией решений. Управленческое решение -- выбор, который должен сделать руководитель (менеджер), чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью. Цель управленческого решения -- обеспечение достижения целей организации. Эффективное управленческое решение -- выбор, обеспечивающий наиболее экономичный способ достижения поставленных целей.
Необходимые элементы в принятии решений:
-- наличие альтернатив (иначе безысходность);
-- наличие цели (иначе бесцельность выбора);
-- необходимость волевого акта лица, принимающего решение как результат борьбы различных мотивов и мнений.
Существует несколько разновидностей решений, типичных для сферы управления. управленческое решение ограничение
1. В процессе планирования принимаются следующие решения: решение о сверхзадаче и природе бизнеса; о целях; о взаимодействии с внешним окружением; о стратегии и тактике, которые выбираются организацией для достижения поставленных целей.
2. В процессе организации деятельности компании принимаются следующие решения: о структурировании работы организации; о координации функционирования различных блоков; о распределении полномочий между руководителями подразделений; о структуре организации при изменении внешнего окружения.
3. В процессе мотивации персонала принимаются следующие решения: о потребностях подчиненных; об удовлетворении их потребностей; о производительности работы подчиненных и об их удовлетворенности работой.
4. В процессе контроля принимаются следующие решения: об измерении результатов работы; об оценке этих результатов; о том, насколько достигнуты цели организации; о корректировке целей.
Требования к процедуре принятия решений.
Своевременность. Увольнение работника без достаточного выявления причин невыполнения порученной работы.
Обоснованность. Сравнительный анализ альтернатив и выбор наилучшей из них по сформулированному критерию -- оптимальное решение.
Директивность и адресность. Директивность определяет обязательность его исполнения для того, кто является ответственным за его реализацию.
Непротиворечивость. Решения должны быть согласованы с ранее принимаемыми решениями.
Правомочность. Решения принимаются в рамкам делегированных полномочий.
Обеспеченность ресурсами -- наличие определенных информационных, материальных и человеческих ресурсов, необходимых для реализации принятого решения;
Ясность и лаконичность --недопустимость двойственного толкования решений.
Различают три возможных подхода к принятию управленческих решений: системный, ситуационный и рутинный.
Системный подход предполагает решение конкретной проблемы в совокупности с решением всех проблем, стоящих перед организацией.
Ситуационный подход исходит из того, что применение того или иного метода решения проблемы определяется ситуацией. Иными словами самым эффективным методом в конкретной ситуации является метод, который более всего соответствует данной ситуации.
Ресурсный подход основан на решении проблем посредством рационального распределения ресурсов организации.
Правила принятия решений обычно разрабатываются руководством организации с целью осуществления общей координации деятельности отдельных подразделений. Выделяют следующие виды правил принятия решений.
Оперативные правила определяют порядок принятия решений руководителями среднего звена. Такие правила формулируются в виде различных инструкций.
Стратегические правила формулируются на высшем уровне управления в виде деловой политики организации. Они регламентируют порядок принятия решений, касающихся определения типа выпускаемой продукции, организации товаропродвижения и т. п.
Организационные правила основываются на федеральном и местном законодательстве и касаются принятия решений по таким вопросам, как цели, характер деятельности и организационно-правовая форма предприятия, а также по вопросам взаимоотношений предприятия с государственными органами, учредителями и трудовым коллективом.
Необходимость принятия того или иного управленческого решения возникает при следующих определенных условиях:
-- существует разрыв между желаемым и существующим уровнями развития (определенное несоответствие деятельности организации ее целям);
-- разрыв достаточно большой, чтобы быть замеченным, а следовательно, заслуживает внимания;
-- лицо, принимающее решение, стремится сократить разрыв;
-- лицо, принимающее решение, уверено в возможности сокращения разрыва.
На промышленных фирмах выявление и определение проблемы, требующей решения, осуществляется, в частности, в случаях, когда:
-- эффективность фирмы или подразделения снижается по сравнению с прошлым периодом;
-- результаты не соответствуют запланированным целям;
-- результаты сравнений со сходными предприятиями оказываются неудовлетворительными.
2. Классификация управленческих решений
Управленческие решения можно классифицировать по ряду признаков.
1. По степени уникальности. Запрограммированные решения, результат заранее определенной последовательности шагов или действий. Руководитель часто программирует решения под ситуации, повторяющиеся с определенной периодичностью. Незапрограммированные решения, возникающие в ситуациях, которые в определенной степени новы, неструктурированы и сопряжены с неизвестными факторами.
2. По степени воздействия на будущее. Оперативные -- решения по обеспечению максимизации прибыльности от текущих производственно-хозяйственных операций. Основная сфера решений -- распределение имеющихся ресурсов предприятия между функциональными подразделениями, оперативное планирование, регулирование и контроль производственно-хозяйственных процессов на предприятии. Тактические (административные) -- решения о структуризации ресурсов предприятия, обеспечивающие максимальную результативность. Принятие решений в области структуры организации (структурное построение организации и делегирование полномочий), организация производственных и информационных потоков, каналы товародвижения и т. п. Стратегические -- решения о целях и задачах предприятия, сферах деятельности, целевых рынках, обеспечивающих стабильный рост и потенциальную результативность предприятия.
3. По числу лиц принимающих решения. Индивидуальные, принимаемые единолично. Коллективные, принимаемые на основе заранее оговоренных условий (простое большинство, квалифицированное большинство, консенсус и т. п.)
4. По степени определенности ситуации. Решения, принимаемые в условиях определенности (детерминистские решения). Лицо принимающее решение знает последствия развития ситуации по каждой из возможных альтернатив. Решения, принимаемые в условиях риска (вероятностные решения). Последствия развития ситуации не известны, но известными являются вероятностные характеристики возможных в будущем событий. Решения, принимаемые в условиях неопределенности, то есть в условиях, когда отсутствуют вероятностные оценки потенциальных результатов (исходов событий). В этой ситуации требуется: получение дополнительной информации для снижения степени неопределенности, предположение о вероятности возможных событий на основе опыта и интуиции.
5. По сроку действий последствий решений: долгосрочные, среднесрочные, краткосрочные.
6. По способам принятия решений. Интуитивные решения. Выбор основан на ощущении, что выбор правилен (озарение или шестое чувство). Интуитивные решения могут приниматься с учетом знаний и накопленного опыта. Например, принятие рутинных решений при неизменности внутренней и внешней ситуации. Рациональные решения. Выбор основан на результатах аналитического процесса, имеющего определенную последовательность взаимосвязанных шагов.
7. По масштабам. Глобальные -- такие решения являются обязательными для исполнения всей организации. Локальные затрагивают конкретные структурные подразделения предприятия, определенные сферы его деятельности.
3 Процедура принятия решения
Этапы принятия рациональных решений, представленных на рисунке, можно рассмотреть следующим образом.
Этапы принятия рациональных решений
Этап 1. Диагностика проблемы. Диагностирование сложной проблемы -- это осознание и установление причин затруднений и имеющихся возможностей их преодоления. На данном этапе осуществляются следующие действия: формулировка и осознание проблемы, не является ли проблема мнимой; оценка степени новизны проблемной ситуации; сбор, анализ и отбор информации, относимой к проблеме, оценка степени полноты и достоверности информации.
Этап 2. Формулировка критериев и ограничений. Критерии -- показатели (количественные и качественные), по которым оцениваются альтернативы. Определяются целями, которые преследует лицо, принимающее решение, при выработке решения. Например, повышение производительности, рост прибыли и т. п. Ограничения -- условия решения проблемы, обеспечивающие его реалистичность. Определяются внутренними и внешними факторами, которые необходимо учитывать при принятии решения. Например, ресурсные ограничения (ограничения на потребление материалов, трудовых или финансовых ресурсов и т. п.), правовые ограничения (хозяйственное и налоговое законодательство и т. п.).
Этап 3. Определение альтернатив. Альтернатива -- любое допустимое решение проблемы, удовлетворяющее заданным ограничениям. Если нет альтернативы, то не существует проблемы, поскольку решение единственное.
Этап 4. Оценка альтернатив. Процедура сопоставления каждой альтернативы и соответствующего критерия.
Этап 5. Выбор наилучшей альтернативы. Выбор наилучшего решения проблемы, которому соответствует экстремум заданного критерия (или совокупности критериев). Способы выбора решения среди альтернатив делятся на: удовлетворительные -- решение призвано просто удовлетворить возникшую потребность; максимизационные -- из большого числа альтернатив выбирается наилучшее решение.
Относительная значимость решения определяется на основе следующих критериев:
-- число людей, подвергшихся воздействию данного решения;
-- количество затраченных средств;
-- степень влияния решения на выживание или прибыльность предприятия;
-- время, которое руководители затрачивают на обоснование и реализацию решения.
Принято различать способы принятия решений в зависимости от того, на что ориентировано лицо, принимающее решение, на рациональный, административный, интуитивный.
1. Рациональный способ предусматривает, что рассматриваются все альтернативы, как и последствия, которые могут возникнуть в каждом возможном случае. Выбор падает на ту альтернативу, которая обеспечивает максимальный выигрыш.
Для того чтобы рационально принимать решения, субъект решения должен:
-- знать свои цели и ранжировать их по степени важности;
-- знать все возможные альтернативные варианты решения проблемы;
-- знать относительные «за» и «против» каждой альтернативы;
-- всегда выбирать альтернативу, которая максимизирует достижение цели.
2. Административный способ принятия решения выражается в том, что руководитель исследует альтернативы до тех пор, пока не обнаруживает удовлетворительного решения, то есть обеспечивающего достижение цели на минимальном уровне. Он выбирает первую альтернативу, которая отвечает поставленным целям.
3. При интуитивном способе принятия решения отсутствует систематический подход к выбору альтернатив. Этот способ часто используется творческими личностями. Большинство же решений обосновывается с использованием сочетания рационального и интуитивного способов.
В зависимости от того, кто участвует в. принятии решений, выделяют следующие способы:
1) руководитель может принимать решение один;
2) решение может быть принято руководителем после консультации с другими;
3) те, кто заинтересован в решении, могут принимать его как группа (руководитель при этом выступает как один из членов группы).
При групповом принятии решения:
-- обеспечивается участие тех, кого решение касается, и повышается их готовность осознанно выполнять решение;
-- облегчается координация последующей работы, улучшаются коммуникации;
-- увеличивается разнообразие рассматриваемых альтернатив;
-- расширяется объем используемой информации.
Возможные недостатки группового принятия решений:
-- принятие решения может быть более длительным;
-- группы могут оказаться менее решительными и чаще идут на компромисс, нередко попадают под чье-то влияние;