Материал: УПП. Конспект лекций

Необходимо помнить, что крупные проекты строятся на стратегии итеративного или спирального проектирования. Эти стратегии использую подход «поощрения нечастых ошибок». Общайтесь с людьми, выясняйте их тупики и ошибки, не ругайте, а наоборот поддерживайте - «Только дурак никогда не ошибается», «За одного битого двух не битых дают».

2.Принцип «кнута и пряника». Самое печальное в таком подходе – это то, что он практически никогда не оправдан, если применят его в грубой форме наказаний и поощрений. Особенно это характерно для людей с творческим потенциалом – они и так любят свою работу, и подгонять их не надо. Это может вызвать только негативную реакцию. Тоже и с Вашими «пряниками» - ну не любит сладкое именно этот разработчик.

Даже если «педалирование» дает кратковременный прирост производительности, в перспективе оно может оказать отрицательный эффект: нет ничего более обескураживающего для работника, чем чувство, что его собственной мотивации не хватает и требуется «добавка» руководства

3.Постоянное развитие и обновление проектов.

Стабилизация проекта означает его смерть. Образ мышления, характерный для производства, находящегося в стабильном состоянии, особенно плохо сочетается с ведением проектов. Мы склонны забывать, что самоцель существования проекта состоит в том, чтобы создать что-то новое, так или иначе – совершенствовать бизнес. Единственное стабильное состояние в жизни проекта - трупное окоченение. Управление проектом должно сосредоточиваться на динамике его развития, разумеется, за исключением случаев, когда вы управляете проектом уже прерванным или находящимся на грани отмены. Но почему-то ценность людей для нового проекта мы вычисляем, исходя из их стабильных показателей: сколько кода они могут написать или сколько могут задокументировать. И слишком мало внимания уделяем тому, какой именно качественный вклад каждый из них может внести в развитие предприятия.

4. Человеческие запчасти

В производственной сфере людей удобно считать частями рабочего механизма. Когда часть механизма износилась, ее заменяют на другую. Замена совместима с оригиналом, поэтому новую можно, грубо говоря, заказать по каталогу.

Многие руководители проектов по разработке придерживаются такого же подхода. Они идут на все, убеждая себя, что нет незаменимых людей. Из страха, что ключевой человек уйдет, они заставляют себя считать, что ключевых людей попросту не существует. Разве не в этом, в конце концов, сущность менеджмента - делать так, чтобы работа не останавливалась в случае ухода отдельных людей?

Интенсификация

Увеличение производительности по идее означает увеличение объема полезной работы, выполняемой за определенный период времени, но слишком часто на практике выходит, что это стремление получить больше за оплаченный час работы. Разница велика. Руководители мечтают о достижении новых уровней производительности посредством простого механизма неоплаченных сверхурочных. Они делят выполненную в течение недели работу на сорок часов, а не на те восемьдесят или девяносто, которые в действительности затратил работник.

Это не совсем производительность (скорее мошенничество), но такова повседневная деятельность многих американских менеджеров. Кнутом и пряником они заставляют своих людей работать дольше. Они заставляют людей принимать безнадежно жесткие графики, заставляют принести в жертву все, чтобы уложиться в сроки, и делают все возможное, чтобы заставить людей работать дольше и усерднее.

Ваши люди очень остро понимают, что человеку дана лишь одна короткая жизнь, и они хорошо знают, что в этой жизни должно быть что-то поважнее, чем их глупая работа.

Сверхурочные сотрудников, сидящих на окладах, - это плод воображения наивного руководителя. За сиюминутной очевидной пользой, всегда следует равносильные компенсации. В конечном итоге каждый час сверхурочных компенсируется часом недоработки. В краткосрочной перспективе такой компромисс может принести пользу проекту, но в долгосрочной польза нивелируется.

31

Трудоголики не компенсируют свои сверхурочные. Они согласны работать лишние часы, пусть и с пониженной эффективностью. Но это все лишь на время. Осознание того, что большие ценности жизни принесены в жертву меньшим, разрушительно. Он просто уйдет – еще один человек сгорел на работе.

«Под давлением люди работают не лучше, а всего лишь быстрее».

Качество

Руководители, склонны считать качество лишь одним из свойств продукта, чем-то, что можно регулировать в зависимости от потребностей рынка. Качество - вроде клубничного сиропа на пломбире - каждый добавляет по вкусу.

Взгляд создателя на качество совсем иной. Поскольку самооценка сил связана с качеством продукта, он, создатель (разработчик), устанавливает собственные стандарты. Удовлетворительный для него минимум более-менее соответствует высшему уровню качества, достигнутому им в прошлом. И это неизбежно более высокий стандарт, чем тот, что необходим рынку и за который рынок готов платить.

Мы должны исходить из того, что люди, финансирующие наш труд, находятся в здравом уме и способны принять разумный компромисс между качеством и стоимостью. Основная идея здесь в том, что осознаваемая клиентом потребность в качестве зачастую не столь велика, как аналогичная потребность разработчика. Существует естественное противоречие. Снижение качества продукта, вероятно, приведет к тому, что некоторые люди откажутся от покупки, но сокращение рыночной доли - прямое следствие любого подобного снижения качества - зачастую компенсируется увеличением прибылей на каждую проданную единицу продукта.

Бегство от совершенства - так мы называем ситуацию, когда стандарты качества устанавливает покупатель, а не создатель. Стандарты, основанные на существующем рыночном качестве, имеют смысл лишь до тех пор, пока вы не обращаете внимания на настроение и эффективность труда разработчиков.

В долгосрочной перспективе рыночные стандарты качества обходятся дороже. Какой урок отсюда следует?

Качество, серьезно превосходящее запросы конечного пользователя, есть средство достижения более высокой производительности.

На самом деле идею связи качества и производительности можно трактовать иными словами:

Качество не стоит ничего, но только для тех, кто готов дорого за него заплатить.

В здоровой рабочей обстановке причинами стагнации для некоторых людей становятся недостаток компетенции, нехватка уверенности, а также неопределенность цели проекта и отсутствие интеграции с командой. Ни в одном из этих случаев временное давление помочь не способно. Скажем, когда сотрудник вяло работает и кажется, что он не задумывается о качестве своих результатов, это верный признак того, что бедняга подавлен сложностью работы. Ему не нужно более сильное давление. Ему нужна смена деятельности, возможно, просто перевод в другую компанию.

Плохие прогнозы всегда являются фактором, снижающим мотивацию. Системные аналитики более склонны к точным оценкам, чем программисты или руководители. Системный аналитик, как правило, владеет той же информацией о поставленной задаче, но его не сдерживает природный оптимизм исполнителя или политические и финансовые взгляды шефа. Более того, системные аналитики имеют больший опыт в оценке, они способны предсказывать результаты более точно, поскольку уже занимались этим в прошлом и делали соответствующие выводы.

Ложные надежды, порождаемые простыми технологическими способами нерешения проблемы, подобны Сиренам, соблазнявшим несчастного Одиссея.

Семь ложных надежд руководителя проекта по разработке программного обеспечения

32

1.Существует еще не изученный новый трюк, который поднимет производительность до

небес.

Ответ: вы недостаточно глупы, чтобы пропустить нечто столь фундаментальное. Вы постоянно исследуете новые подходы и пробуете те, что кажутся наиболее осмысленными. Ни одна из мер уже принятых и ни одна из тех, что вы еще можете принять, не позволит поднять производительность до небес. Что они, однако, могут, - так это держать всех в форме: людям нравится думать, учиться и расти. Мысль же о том, что существует волшебное новшество, которое пропустили, - это мысль пораженческая, и ею умело пользуются те, кто волшебные новшества продают.

2.Другие руководители умудряются получить прирост производительности в сто, двести и даже более процентов!

Ответ: Забудьте об этом. Как правило, волшебный инструмент, который вам предлагают, работает на этапах программирования и тестирования. Но как только программирование и тестирование, заканчиваются, уже невозможно получить прирост в сто процента! Остаются еще анализ, контракты, спецификации, подготовка, приемка, реконструкция и переключение с одной системы на другую.

3.Технологии развиваются с такой скоростью, что невозможно за всем успевать.

Ответ: Да, технологии развиваются быстро, но (вот опять иллюзия высоких технологий) ваши труды по большей части к высоким технологиям не относятся. Машины изменились очень сильно, но бизнес, связанный с разработкой программного обеспечения, всегда был довольно статичен. Мы все так же тратим большую часть времени на требования и спецификации, на низкотехнологичные аспекты нашей работы. Производительность индустрии программного обеспечения растет на 3-5% в год, что лишь немногим больше, чем показатели в автомобильной или сталелитейной индустрии.

4. Смена языка даст гигантские преимущества.

Ответ: Выбор языка имеет значение, потому что он влияет на способ решения проблемы, но опять же, язык оказывает влияние лишь на этапе реализации. Благодаря преувеличениям, некоторые из новых языков попадают в разряд плацебо. Если последние несколько десятилетий вы не проспали у голубого телеэкрана, то смена языка не сильно вам поможет.

5. Из-за отставания следует немедленно удвоить производительность.

Ответ: Отставание разработки, о котором так много говорят - миф. Все мы знаем, что в конечном итоге любой проект обходиться дороже, чем было запланировано в начале. Поэтому стоимость системы, не созданной в прошлом году (потому что не было ресурсов) принято оптимистично считать равной половине стоимости этой же системы, будь она создана, или даже менее того. Проект, попавший в капкан мифического отставания, находится там потому, что выгода от него явно недостаточна, чтобы служить причиной этот проект затевать, даже если оценки стоимости крайне оптимистичны. Если бы вы знали реальную стоимость проекта, то верно понимали бы его смысл: экономическая неудача.

6.Все уже автоматизировано; не пора ли напрочь автоматизировать персонал, разрабатывающий программное обеспечение?

Ответ: Это еще одна вариация на тему иллюзии высоких технологий - вера в то, что разработчики программ выполняют работу, легко поддающуюся автоматизации. Их основная работа - человеческое взаимодействие, позволяющее преобразовать изложенные пользователями потребности в формальное представление. Кто-то должен делать эту работу независимо от того, какие формы принимает цикл жизни продукта. И вряд ли возможно данную задачу автоматизировать.

7.Люди будут лучше работать, если как следует на них надавить.

Ответ: Нет, не будут. Но будут меньше любить свою работу Как видим, один сплошной негатив. Если давление на людей способствует снижению

производительности, а установка самых последит техно-фенечек тоже не сильно спасает, чем же должен заниматься руководитель?

«Назначение руководителя не в том, чтобы заставить людей работать, а в том, чтобы создать им условия для работы».

Внешняя среда и рациональное рабочее пространство.

33

Материал посвящен некоторым причинам потери времени и мерам, которые можно предпринять для создания стабильной, способствующей работе обстановки.

Для того чтобы дать людям возможность работать, необходимо справиться со всеми теми факторами, которые иногда делают работу невозможной. Причины потерь часов и дней многочисленны, но они не очень отличаются одна от другой. Чаще всего это в той или иной форме недостатки среды, в которой приходится работать. Телефон звонит не переставая, мастер по ремонту принтеров остановился поболтать, копировальная машина сломалась, какой-то гражданин звонит, чтобы уточнить время сдачи крови. Отдел кадров продолжает вопить, что нужны обновленные отчеты о квалификации сотрудников, расписание сдавать в три часа дня, снова телефонные звонки в безумных количествах... и день пропал. В некоторые дни невозможно потратить хотя бы минуту на что-либо, имеющее отношение к непосредственной задаче.

Если бы только руководители подвергались всем этим диверсиям, ситуация была бы не столь ужасной - сотрудники могли бы мирно работать. Но, как вам известно, на практике все не так. Рабочий день каждого человека буквально зачумлен неожиданными перерывами и крушениями планов. Пропадают целые дни, и никто не может четко объяснить, куда они подевались. Если интересно, почему все вокруг происходит вопреки вашим планам, подумайте вот о чем:

Есть миллион способов потерять рабочий день и ни одного, который бы компенсировал потерю.

Рациональное рабочее пространство.

1.Рабочий стола: поверхность, оборудование, электропроводка, полки, тумбочки и пр.

2.Защита от шума, света, вибрации и т.д.

3.Создание социальной зоны – места взаимного общения, релаксации и т.д.

4.Разрешение на индивидуальные украшения рабочего пространства – фотографии, сувениры, амулеты, безделушки и пр.

Рисунок 1. Масштаб различий между индивидуумами.

На рис.1 представлены результаты, полученные из различных источников, и он иллюстрирует масштабы различий между индивидуумами.

Похоже, что при измерении вариаций производительности для выборки индивидуумов действуют три основных правила:

−Отношение производительности лучших сотрудников к производительности худших составляет примерно 10:1.

−Наиболее производительный сотрудник в 2,5 раза более производителен, чем средний.

−Наиболее производительная половина сотрудников имеет в 2 раза большую производительность, чем менее производительная половина.

34

Эти правила действуют практически на любые параметры производительности, которые возможно определить. Так, к примеру, лучшая половина выборки сделает заданную работу минимум в полтора раза быстрее остальных; представители другой половины, которые чаще ошибаются, сделают две трети всех ошибок и так далее.

Среди обнаруженных факторов, положительно влияющих на производительность, оказался и весьма неожиданный: большое значение - выбор напарника. Если вам доставался производительный напарник, то получалось и у вас. Если Ваш напарник никак не мог закончить работу - не могли закончить ее и Вы.

Факторы производительности Исследуя результаты состязаний, мы обнаружили, что следующие факторы слабо влияли на

производительность или не влияли вовсе:

−Язык: Разработчики, использовавшие старые языки, выполняли задание не хуже тех, кто писал на более «продвинутых», но одного и того же уровня технологий (Fortran, PL, Pascal, Ci). Внутри каждой языковой группы распределение производительности было таким же, как в целом по выборке. Единственным исключением из этого наблюдения стал язык ассемблера: участники, писавшие на ассемблере, сильно отстали от всех остальных языковых групп. (Впрочем, люди, пишущие на ассемблере, привыкли к такому положению вещей)

−Опыт: Люди с десятилетним опытом не превосходили по производительности тех, у кого опыта было всего два года. Опыт и производительность никак не коррелировали, разве что люди, менее шести месяцев имевшие дело с языком, работали не так эффективно, как участники.

−Количество недочетов: Около трети участников выполнили упражнение с нулевым количеством недочетов. В целом не было отмечено снижения производительности из-за более высокой точности работы. Более того, в среднем эта треть участников выполняла задание быстрее чем участники, допускавшие недочеты.

−Зарплата: Уровень зарплаты достаточно сильно варьировался. Между зарплатой и производительностью наблюдалась очень слабая связь. Лучшая половина получала на десять процентов больше худшей, но работала почти в два раза эффективнее.

Тенденция становится очевидной, если проследить характеристики рабочих мест тех, кто хорошо показал себя в соревнованиях (по совокупности параметров производительности), и сравнить их результаты с результатами участников, не проявивших себя столь хорошо. Мы решили сравнить первую четверть участников с четвертой. Средняя производительность участников первой четверти в 2,6 раза выше средней производительно участников последней четверти. Свойства рабочей среды приведены табл.1;