определение состава органов управления и их количество;
установление уровня компетенции, прав, обязательств и ответственности каждого звена;
установление количественного состава работников;
формирование применяемых методов руководства;
определение состава информации и техники ее обработки и использования.
Основные элементы организационной структуры управления предприятием:
состав и структура функций управления или процессов по обеспечению потребностей и запросов потребителей;
численность работников управления по функциям или процессам и их профессионально-квалификационный состав;
состав самостоятельных структурных подразделений;
количество уровней управления или автономных групп (бизнес - групп) и распределение работников между ними;
централизация или децентрализация управления;
информационные взаимосвязи. [8]
Согласно классической теории организации структура организации должна разрабатываться сверху вниз. Последовательность разработки организационной структуры схожа с последовательностью элементов процесса планирования. Вначале необходимо осуществить разделение организации на широкие сферы, затем поставить конкретные задачи - подобно тому, как в планировании сначала формулируются общие задачи, а потом составляются конкретные правила.
Последовательность действий следующая:
.Осуществляется деление организации по горизонтали на широкие блоки, соответствующие важнейшим направлениям деятельности по реализации стратегии. Решаются, какие виды деятельности должны выполняться линейными подразделениями, а какие - штабными.
.Устанавливаются соотношения полномочий различных должностей. При этом руководство устанавливает цепь команд, если необходимо производит дальнейшее деление на более мелкие организационные подразделения, чтобы более эффективно использовать специализацию и избежать перегрузки руководства.
.Определяются должностные обязанности как совокупность определенных задач и функций и поручается их выполнение конкретным лицам.
Существуют три главных этапа в проектировании любой организационной структуры управления:
) определение характера выполняемой работы;
) распределение работы между отдельными позициями менеджмента;
) классификация элементов менеджмента, разработка на этой основе логических групп управления.
. Определение характера выполняемой работы.
Для выполнения этой задачи данную стадию создания организационной структуры полезно также разбить на подгруппы, предусматривающие определенные этапы и виды работ. Например, постановка задач, расчет необходимого объема работ для решения поставленных задач, устранения бесполезной работы и дублирования, разработка самого процесса, проверка (чтобы не упустить важную составляющую часть работы).
~Выделяются следующие направления исследований, которые необходимо провести на рассматриваемом этапе построения организационной структуры. Они включают анализ:
деятельности: определение той работы, которая должна осуществляться, и способов координации взаимодействия;
~решений: какого вида решения будут приниматься и какое участие в этом будет принимать тот или иной менеджер;
~отношений, то есть определение того вклада в общее дело, который должен внести менеджер;
~лиц, с которыми менеджер должен взаимодействовать;
~влияния, оказываемого на менеджера другими лицами, принимающими решения.
. Распределение работ между элементами менеджмента.
Этот этап включает в себя: установление норм, стандартов (например, расчет допустимого объема должностных обязанностей для каждого руководителя любого уровня); технические приемы в рамках научных методов управления (например, анализ рабочего времени, изучение методов и организации труда); установление полного сотрудничества всех лиц, работающих в рамках организации.
. Классификация элементов менеджмента, построение логических групп.
В данном вопросе важно, чтобы элементы управления были сгруппированы согласно виду выполняемой работы, а не по другим критериям (например, вокруг пользующихся авторитетом руководителей).
Распределение производственных обязанностей и формирование логических групп должны неизбежно привести к созданию подразделений, то есть коллективов людей, выполняющих некоторую аналогическую работу, как правило, под единым руководством начальника подразделения.
Современные подходы к организации проектирования структуры управления:
синтез формирования структуры из некоторых ее первичных элементов на основе анализа функций;
матрично-органический подход - структура организации проектируется на основе потребностей и запросов потребителей;
рационализации технологии организационных процессов - решение проблемы организаций планирования, контроля, регулирования;
организационных изменений - этот подход предполагает использование социально-психологических методов воздействия на организацию с целью совершенного ее построения и функционирования;
ситуационный выбор характеристик организационной структуры управления.
1.2 Типы организационной структуры управления
организационный управление хозяйственный
Организационная структура аппарата управления - форма разделения труда по управлению производством. Каждое подразделение и должность создаются для выполнения определенного набора функций управления или работ. Для выполнения функций подразделения их должностные лица наделяются определенными правами на распоряжения ресурсами и несут ответственность за выполнение закрепленных за подразделением функций.
Схема организационной структуры управления отражает статическое положение подразделений и должностей и характер связи между ними.
Различают связи:
линейные (административное подчинение),
функциональные (по сфере деятельности без прямого административного подчинения),
межфункциональные, или кооперационные (между подразделениями одного и того же уровня).
В зависимости от характера связей выделяются несколько основных типов организационных структур управления:
линейная;
функциональная;
линейно-функциональная;
матричная;
дивизиональная;
множественная.
В линейной структуре управления каждый руководитель обеспечивает руководство нижестоящими подразделениями по всем видам деятельности. Достоинство - простота, экономичность, предельное единоначалие. Основной недостаток - высокие требования к квалификации руководителей. Сейчас практически не используется.
Функциональная организационная структура реализует тесную связь административного управления с осуществлением функционального управления.
Линейно-функциональная структура - ступенчатая иерархическая. При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления. Она применялась наиболее широко.
Иногда такую систему называют штабной, так как функциональные руководители соответствующего уровня составляют штаб линейного руководителя.
Матричная структура характерна тем, что исполнитель может иметь двух и более руководителей (один - линейный, другой - руководитель программы или направления). Такая схема давно применялась в управлении НИОКР, а сейчас широко применяется в фирмах, ведущих работу по многим направлениям. Она все более вытесняет из применения линейно-функциональную.
Множественная структура объединяет различные структуры на разных ступенях управления. Например, филиальная структура управления может применяться для всей фирмы, а в филиалах - линейно-функциональная или матричная.
2. Характеристика предприятия и анализ хозяйственной деятельности
.1 Краткая характеристика ООО «Претор-Пермь»
ООО «Претор-Пермь», создано в 2009 году. Участниками и учредителями общества являются физические лица.
Организационно-правовая форма предприятия - Общество с ограниченной ответственностью. Форма собственности - частная. Вид деятельности - ремонто-строительные работы.
Местонахождение ООО «Претор-Пермь» город Пермь, ул. Васильева 3 «а».
Общество создано в целях: получения прибыли, участия в формировании рынка услуг, расширения сферы обслуживания населения.
Для реализации своих целей ООО «Претор-Пермь» осуществляет следующие виды деятельности:
строительно-монтажные работы; монтаж систем электроотопления в жилых и производственных зданиях;
обслуживание и эксплуатация жилых и общественных зданий и сооружений;
демонтаж зданий и сооружений;
капитальный ремонт зданий, сооружений, инженерных сетей и коммуникаций;
теплоизоляция трубопроводов и оборудования;
оказание бытовых услуг населению;
проектирование, монтаж, наладка, ремонт и обслуживание систем водоснабжения, отопления, вентиляции, кондиционирования воздуха и аспирации;
монтаж, наладка, проверка, ремонт и эксплуатация теплового и механического оборудования промышленных предприятий;
ООО «Претор-Пермь» обладает самостоятельностью в осуществлении хозяйственной деятельности, распоряжается выпускаемой продукцией, прибылью, оставшейся после уплаты налогов и других обязательных платежей.
На балансе предприятия имеется торговый павильон, через который общество ведет оптовую и розничную торговлю, реализует свою продукцию, работы, услуги по ценам и тарифам, устанавливаемым самостоятельно или на договорной основе с потребителями.
Общество ведет бухгалтерскую и статистическую отчетность в порядке, установленном законодательством РФ. Предприятие предоставляет государственным органам информацию необходимую для налогообложения и ведения общегосударственной системы сбора и обработки экономической информации. Общество публикует данные о своей деятельности, включая годовые балансы, в порядке, установленном законодательством РФ.
Основными заказчиками работ и услуг, оказываемых предприятием ООО «Претор-Пермь», являются производственные предприятия и организации, г. Перми. Основными конкурентами компании на рынке ремонтно-строительных работ являются: ООО «Строительно-монтажное управление», ООО «Монтаж», ООО «Тех-строй», ООО «Строй-комплект».
2.2 Анализ хозяйственной деятельности ООО «Претор-Пермь»
Анализ основных технико-экономических показателей деятельности ООО «Претор-Пермь» за 2010-2012 гг. представлен в таблице 1.
Наименование показателя2010.2011.2012.Абсолют. откл.Темп роста,%Темп роста,%12345=4-36=4:37=4:2Товарная продукция в натуральном выражении, м3 в стоимостном выражении, тыс. руб.100,4 1716,562,9 139345,8 1063-17,1 -33072,8 76,345,6 61,9Себестоимость тов. продукции, тыс. руб.942,1897913+16101,896,9Затраты на 1 руб. тов. продукции, коп.54,864,3985,89+21,5133,4156,5Реализованная продукция в натуральном выражении, м3 в стоимостном выражении, тыс. руб.121 184961,3 140442,2 890-19,1 -51468,8 63,434,9 48,1Себестоимость реализованной продукции, тыс. руб.1451831600-23172,241,4Затраты на 1 руб. реализованной продукции, коп.78,4759,1967,42+8,23113,985,9Прибыль (убыток) от тов. продукции, тыс. руб.774,4496150-34630,219,4Прибыль (убыток) от реализации продукции, тыс. руб.398573290-28350,672,9Среднесписочная численность ППП, чел.126126117-992,9100Фонд оплаты труда ППП, тыс. руб.93,2204,397-107,347,5104,1Среднемесячная зарплата на 1 работника298,7655570-8587,0190,8
Данные таблицы свидетельствуют о том, что за 2012 год объем товарной и реализованной продукции сократился по сравнению с 2010 годом на соответственно 54,6 м3 или 653,5 тыс. руб. (с 1716,5 тыс. руб. до 1063 тыс. руб.) и на 78,8 м3 или 979 тыс. руб. (с 1849 тыс. руб. до 870 тыс. руб.). При этом темп роста составил 45,6% и 34,9% в натуральных единицах и 61,9% и 47,1% в стоимостных единицах.
Себестоимость товарной продукции за 2012 год по сравнению с 2011 годом возросла на 16 тыс. руб. (с 897 тыс. руб. до 913 тыс. руб.). Темп роста составил 101,8%. Себестоимость товарной продукции за 2012 год по сравнению с 2010 годом сократилась на 29,1 тыс. руб. (с 942,1 тыс. руб. до 913 тыс. руб.) При этом темп роста составил за 2012 год 96,9%.
Себестоимость реализованной продукции в 2012 году сократилась по сравнению с 2010 годом на 851 тыс. руб. (с 1451 тыс. руб. до 600 тыс. руб.). Себестоимость реализованной продукции в 2010 году по сравнению с 2011 годом сократилась на 231 тыс. руб. (с 831 тыс. руб. до 600 тыс. руб.). Темп их роста соответственно составил 41,4% и 72,2%.
Затраты на 1 рубль товарной продукции в 2012 году по сравнению с 2011 годом возросли на 21,5 коп. (с 64,39 коп. до 85,89 коп.), темп роста составил 133,4%, по сравнению с 2010 годом затраты увеличились на 31,01 коп. (с 54,88 коп. до 85,89 коп.), темп роста - 156,5%.
Затраты на 1 рубль реализованной продукции сократились в 2012 году по сравнению с 2010 годом на 11,05 коп. (с 78,47 коп. до 67,42 коп.).
Прибыль от товарной продукции уменьшилась в 2012 году по сравнению с 2011 годом на 346 тыс. руб. (с 496 тыс. руб. до 150 тыс. руб.), по сравнению с 2010 годом на 624,4 тыс. руб. (с 774,4 тыс. руб. до 150 тыс. руб.). Темп их роста соответственно составил 30,2% и 19,4%.
Прибыль от реализованной продукции в 2012 году по сравнению с 2011 годом сократилась на 283 тыс. руб. (с 573 тыс. руб. до 290 тыс. руб.); темп роста составил 50,6%. В сравнении с 2010 годом прибыль уменьшилась на 108 тыс. руб. (с 398 тыс. руб. до 290 тыс. руб.), темп роста составил 72,9%.
Среднесписочная численность производственного персонала в 2010-2011 гг. не изменялась и составляла 126 человек, в 2011 г. штат работников сократился на 9 человек (с 126 до 117 человек).
Среднемесячная заработная плата на 1 рабочего увеличилась в 2012 году по сравнению с 2010 годом на 2713. руб. (с 2987 руб. до 5700 руб.), темп роста составил 190,8%, но сократилась по сравнению с 2010 годом на 85 тыс. руб. (с 655 тыс. руб. до 570 тыс. руб.), темп роста составил 87%.
По итогам деятельности за 2012 год, в случае банкротства данного акционерного общества после погашения задолженности останется 32% стоимости активов, которые могут быть распределены между акционерами соответственно их доли в уставном капитале, в этом случае существует риск кредиторов.
По итогам деятельности за 2010 год заемные средства предприятия не превышают собственные средства. По итогам деятельности за 2011 г. заемные средства предприятия превышают собственные средства и составляют на 1.01.2012 г. 77%. По итогам деятельности за 2012 г. заемные средства предприятия незначительно сократились и составляют на 1.01.2013 г. 68%.
За 2010 г. в стоимости имущества предприятия 55% составляет кредиторская задолженность и 3% составляет дебиторская задолженность.
За 2011 г. в стоимости имущества ООО «Претор-Пермь» 77% составляет кредиторская задолженность и 2% составляет дебиторская задолженность.
За 2012 г. кредиторская задолженность сократилась до 68%, дебиторская задолженность осталась на прежнем уровне (2% от стоимости имущества).
Анализ финансовой устойчивости предприятия представлен в таблице 2.
Показателина 1.01.2010 гна 1.01.2011 гна 1.01.2012 гна 1.01.2013 гИсточники собственных средств18861275594977Основные средства и вложения23141597790863Наличие собственных оборотных средств -428-322-196114Долгосрочные заемные средства532532532532Наличие собственных и долгосрочных заемных источников формир. запасов и затрат 104210336646Краткосрочные кредиты и заемные средства----Общ. Величина осн. источников формир. запасов и затрат 104210336646Общая величина запасов и затрат.939115017232133Излишек (+), недостаток (-) собствен. оборотн. средств -1367-1472-19192019Излишек(+), недостаток(-) собствен. и долгосрочн. заемн. источников формир. запасов и затрат -835-940-1387-1487Излишек(+), недостаток(-) общей величины основных источников формиров. запасов и затрат.-835-940-1387-1487
Обобщающим показателем финансовой устойчивости предприятия является излишек или недостаток источников для формирования запасов и затрат, получаемый в виде разницы величины источников средств и величины запасов и затрат. По приведенным данным можно сделать вывод о том, что для ООО «Претор-Пермь» характерно за анализируемый период кризисное финансовое состояние.
В данной ситуации денежные средства и дебиторская задолженность предприятия не покрывают даже его кредиторской задолженности. Необходимо оптимизировать структуру пассивов предприятия, снизить уровень запасов затрат в общей стоимости имущества компании.
В условиях рынка в связи с усилением финансовых ограничений и необходимостью оценки провести анализ ликвидности баланса.
В зависимости от степени ликвидности, то есть скорости превращения в денежные средства, активы и пассивы предприятия разделяются на группы. За 2010 группировка актива и пассива ООО «Претор-Пермь» по степени ликвидности и по срокам их погашения представлена в таблице 3.
АктивНа 1.01.2010г.На 1.01.2011г.ПассивНа 1.01.2010гНа 1.01.2011г.Платежный излишек или недостатокТыс руб.Уд. весТыс. руб.Уд. ВесТыс. руб.Уд. весТыс. весУд. весНа 1.01.10На 1.01.111.Наиболее ликвидные активы0,030501,81. Наиболее срочные обязательства98328,9106537,1-982,97-10152. Быстрореализуемые активы1484,4752,62. Краткосрочные пассивы----+ 148+753.Медленно реализуемые активы93927,6115040,03. Долгосрочные пассивы53215,653218,5+407+6184.Труднореализуемые активы231468,0159755,64. Постоянные пассивы188655,5127544,4+428+322Баланс34011002872100Баланс34011002872100--
Сопоставление итогов первой группы по активу и пассиву (наиболее ликвидных средств с наиболее срочными обязательствами) позволяет выяснить текущую ликвидность. Текущая ликвидность свидетельствует о платежеспособности предприятия на ближайший к рассматриваемому моменту промежуток времени. ООО «Претор-Пермь» по данному виду ликвидности баланса имеет платежный недостаток.
Сравнение итогов второй группы по активу и пассиву (быстрореализуемых активов с краткосрочными пассивами) показывает тенденцию увеличения или уменьшения текущей активности в недалеком будущем.
Сопоставление итогов третьей группы по активу и пассиву (медленно реализуемых активов с долгосрочными пассивами) отражает перспективную ликвидность. Перспективная ликвидность представляет собой прогноз платежеспособности предприятия на основе сравнения будущих поступлений и платежей.
Сопоставление итогов четвертой группы по активу и пассиву (труднореализуемых активов с постоянными пассивами) позволяет сделать вывод о наличии у предприятия собственных оборотных средств.
Наибольший удельный вес в стоимости имущества ООО «Претор-Пермь» занимают труднореализуемые и медленно реализуемые активы, что указывает на не ликвидность баланса предприятия.
Удельный вес наиболее срочных обязательств в стоимости имущества предприятия он составил соответственно 28,9% и 37,1%; долгосрочных пассивов - 15,6% и 18,5%, постоянных пассивов - 55,5% и 44,4%.
Анализ ликвидности баланса ООО «Претор-Пермь» за 2011 год отражен в таблице 4.
Активна 1.01.2011г.на 1.01.2012г.Пассивна 1.01.2011на 1.01.2012Платежный излишек или недостаток, тыс. руб.тыс. руб.уд. вес,%тыс. руб.уд. вес,%тыс. руб.уд. вес,%тыс. руб.уд. вес,%на 1.01.2011на 1.01.20121.Наиболее ликвидные активы501,80,10,01.Наиболее срочные обязательства106537,1145156,3-015-450,92.Быстрореализуемые активы752,6642,52.Краткосрочные пассивы----+75+643.Медленно реализуемые активы115040,0172366,93.Долгосрочные пассивы53215,653220,6+618+11914.Труднореализуемые активы159755,679030,64.Постоянные пассивы127544,459423,1-322-196Баланс28721002577100Баланс28721002577100--
Данные таблицы свидетельствуют о том, что за 2011 год баланс предприятия неликвиден. Сопоставление наиболее ликвидных активов с наиболее срочными обязательствами характеризует текущую ликвидность предприятия. ООО «Претор-Пермь» по данному виду ликвидности баланса имеет платежный недостаток на 1.01.2011 г. в размере 1015 тыс. руб., на 1.01.2012 г. произошло его увеличение до 1450,9 тыс. руб., т.е. на 435 тыс. руб.
Сопоставление труднореализуемых активов с постоянными пассивами указывает на недостаток собственных оборотных средств у предприятия. За 2011 г. произошло сокращение недостатка собственных оборотных средств до 196 тыс. руб., т.е. на 126 тыс. руб.
Анализируя структуру размещения активов в 2011 г. мы видим, что произошли следующие изменения:
удельный вес медленно реализуемых активов увеличился на 16,9% (с 40,0% до 66,9%);
удельный вес труднореализуемых активов сократился на 25,0% (с 55,6% до 30,6%);
удельный вес быстрореализуемых активов уменьшился на 0,1% (с 2,6% до 2,5%);
удельный вес наиболее ликвидных активов сократился на 1,8% (с 1,8% до 0,0%).
Наибольшую долю в активах занимали труднореализуемые и медленнореализуемые активы (на 1.01.2011 г. они составляют 95,6%, на 1.01.2012 г. - 97,5%).
3. Совершенствования организационной структуры ООО «Претор-Пермь»
.1 Совершенствование стратегического управления предприятием
Существенным недостатком действующей организационной структуры управления ООО «Претор-Пермь» является слабая организация службы маркетинга, а точнее отсутствие в структуре маркетинговой службы стратегического отдела.
Раскроем необходимость и важность внедрения данного отдела в организационную структуру предприятия.
Стратегическое управление представляет собой деятельность по разработке миссии, важнейших целей организации и способов их достижения, обеспечивающих ее развитие в нестабильной внешней среде путем изменения и самой организации, и ее внешней среды. Стратегическое управление - это непрерывный процесс выбора и реализации целей и стратегий организации.
Эффективность стратегического управления зависит от трех стратегических макроустановок организации: на рост, защиту и развитие. В зависимости от среды возможно преобладание той или иной установки.
Теория стратегического управления основывается на общих методологических подходах к управлению: системном, организационном, процессном и других.
Стратегический план как результат стратегического планирования должен рассматриваться в общей системе планирования организации (стратегический план - тактический план, долгосрочный план - среднесрочный план - краткосрочный план). В этом контексте, исходя из общего определения плана стратегический план содержит стратегические цели организации, наиболее эффективные способы, этапы и средства, необходимые для достижения этих целей, и систему показателей, определяющих ход работ по достижению поставленных целей. [20]
Каждая конкретная стратегия предприятия - это принятые ее высшим руководством направления или способы деятельности для достижения важного результата, имеющего долгосрочные последствия. Формирование стратегии становиться жизненно необходимым в тех случаях, когда возникают внезапные изменения во внешней среде предприятия. Причинами таких изменений являются: насыщение спроса, крупные изменения в технологии, неожиданное появление новых конкурентов, изменение социальных и экономических условий и т.п.
Быстрый рост предприятия обуславливают необходимость реализации принципиально нового подхода к решению задач в системах стратегического планирования управлением фирмы. Эта новизна заключается в необходимости обеспечения тесной взаимной целевой и ресурсной увязки деятельности предприятия, применения адекватных систем оценочных экономических и финансовых показателей, использования современных подходов к решению оптимизационных плановых, управленческих, предпринимательских, коммерческих, финансовых и инвестиционных задач, а также в обосновании их экономической эффективности.
Таким образом, в целях совершенствования маркетинговой и финансовой деятельности предприятия предлагается в подразделение службы маркетинга включить стратегический отдел, отвечающий за постановку стратегических целей организации, способы, этапы и средства, необходимые для достижения этих целей, и систему показателей, определяющих ход работ по достижению поставленных целей.
3.2 Предложения по совершенствованию организационной структуры предприятия
Для совершенствования организационной структуры ООО «Претор-Пермь» предложены следующие мероприятия:
открытие в ООО «Претор-Пермь» информационного отдела - маркетинговой информационной системы (МИС);
В состав информационного отдела необходимо влючите вспомогательные системы: система внутренней отчетности; система сбора внешней текущей маркетинговой информации; система маркетинговых исследований; система анализа маркетинговой информации.
внедрение в состав отела кадров Учебного центра по организации эффективности отбора и обучения персонала в ООО «Претор-Пермь»;
Обучающая деятельность предприятия должна быть представлена достаточно разнообразными ее видами:
по видам обучения - внутри фирменное обучение, вне фирмы и самообучение, самоподготовку; по целевому назначению - подготовка новых рабочих, повышение квалификации, переподготовка;
в зависимости от места обучения: на рабочем месте и вне рабочего места.
Основные направления по организации системы переподготовки и повышения квалификации персонала на ООО «Претор-Пермь».
) Формы и методы переподготовки и повышения квалификации рабочих.
) Основные направления переподготовки и повышения квалификации руководителей и специалистов.
Повышение квалификации специалистов реализуется по трем направлениям: 1) углубление и совершенствование знаний тех, кто остается на прежнем месте работы; 2) подготовка специалистов к занятию управленческих должностей; 3) переквалификация и получение новой специальности.
Учебный центр - должен быть весьма мощным подразделением ООО «Претор-Пермь», состоять из разветвленной сети специальных курсов.
организация стратегического отдела в подразделение службы маркетинга.
Целью организации стратегического отдела является постановка стратегических целей ООО «Претор-Пермь» на перспективу, способы, этапы и средства, необходимые для достижения этих целей, и систему показателей, определяющих ход работ по достижению поставленных целей.
Таким образом, все принятые мероприятию по совершенствованию организационной структуры управления ООО «Претор-Пермь» существенно повлияют на дальнейшую маркетинговую и финансовую деятельность.
Заключение
В заключение сформулируем ряд обобщающих выводов.
Итак, организационные структуры - структуры объекта управления (системы, организации), отражающие взаимодействия между его элементами. Организационные структуры управления могут быть линейные, функциональные, линейно-функциональные, проектные, матричные и др.
Специфика проблемы проектирования организационной структуры управления состоит в том, что она не может быть адекватно представлена в виде задачи формального выбора наилучшего варианта организационной структуры по четко сформулированному, математически выраженному критерию оптимальности. Это - количественно-качественная, многокритериальная проблема, решаемая на основе сочетания научных (в том числе формализованных) методов анализа, оценки, моделирования организационных систем и деятельности руководителей, специалистов и экспертов по выбору и оценке наилучших вариантов организационных решений.
Процесс проектирования структуры фирмы состоит в последовательности приближения к модели рациональной структуры управления, в котором методы проектирования играют вспомогательную роль при рассмотрении, оценке и принятии к практической реализации наиболее эффективных вариантов организационных решений. Проектирование организационных структур управления осуществляется на основе следующих основных взаимодополняющих методов: аналогий; экспертно-аналитического; структуризации целей; организационного моделирования.
Возросшие требования к управлению обусловлены увеличением размеров предприятия, сложностью технологии, необходимостью владения управленческими навыками. В современных условиях все решения по финансовым, организационным и экономическим вопросам подготавливаются и вырабатываются профессионалами в области организации управления, которые осуществляют также наблюдение и контроль за выполнением принятых решений.
Объектом исследования работы являлось предприятия оказывающие услуги населению по реконструкции зданий, проводящие строительно-монтажные работы, осуществляющие изоляционные работы.
В процессе исследования сформировались следующие выводы:
) ООО «Претор-Пермь» имеет линейно-функциональную структуру управления.
Выбор линейно-функциональной структуры управления обусловлен: относительной простотой подбора руководителей каждого из уровней управления; оперативностью принятия и реализации управленческих решений; относительно однородным характером реализуемой продукции. Каждый элемент организационной структуры выполняет свою функцию, которая в той или иной мере оказывает влияние на деятельность ООО «Претор-Пермь».
) В целом организационная структура управления ООО «Претор-Пермь»:
выражает четкую субординацию органов управления, которая закреплена в положениях об отделах и должностных инструкциях;
выражает определенную технологию управленческой деятельности, процессы разделения и кооперации труда в сфере управленческой деятельности, последовательность реализации управленческих процедур;
органически связывает структуру и функции управления, т.е. никакие управленческие действия на предприятии не исходят от элементов, находящихся вне ее структуры управления;
осуществляет интеграцию вертикального, профессионально-квалификационного и функционального разделения труда.
) К сильным сторонам руководящего звена ООО «Претор-Пермь» следует отнести наличие успешного опыта организации строительных работ. Благодаря опыту и эрудиции во многих ключевых для данной сферы деятельности областях руководству предприятия удается проводить достаточно широкую и гибкую постановку целей, что особенно важно в условиях динамично развивающегося рынка, требующего четких, быстрых решений.
Следует отметить, что система управления компанией не является «нечто застывшим», в компании происходят структурные изменения. Организационная структура предприятия рассматривается руководством с позиций целевого подхода.
) Организационная структура ООО «Претор-Пермь» обладает определенной гибкостью, свойством адаптации к изменяющемуся ранжированию целей, изменяющейся стратегии предпринимательской деятельности.
Изменения в управлении рассматриваются на предприятии, во-первых, с точки зрения изменений в составе производственных звеньев, поскольку меняются должностные позиции линейных руководителей и, во-вторых, с точки зрения появления новых специальных функций, изменения содержательной стороны прежних специальных функций - применительно к новым условиям хозяйствования и соответствующим этим условиям целевым установкам предприятия.
) Недостатками управленческой структуры ООО «Претор-Пермь» являются:
отсутствие информационной системы;
быстрый темп роста предприятия и увеличение оборота: фирма не успевает должным образом обеспечивать всей необходимой информацией работающий персонал;
текучка кадров, проблема подбора и обучения персонала;
слабая организация службы маркетинга, не отвечающая функциональным потребностям предприятия.
) Для совершенствования организационной структуры ООО «Претор-Пермь» в работе были предложены следующие мероприятия:
открытие в ООО «Претор-Пермь» информационного отдела - маркетинговой информационной системы (МИС);
В состав информационного отдела необходимо включить вспомогательные системы: система внутренней отчетности; система сбора внешней текущей маркетинговой информации; система маркетинговых исследований; система анализа маркетинговой информации.
внедрение в состав отела кадров Учебного центра по организации эффективности отбора и обучения персонала в ООО «Претор-Пермь»;
Обучающая деятельность предприятия должна быть представлена достаточно разнообразными ее видами:
по видам обучения - внутри фирменное обучение, вне фирмы и самообучение, самоподготовку;
по формам обучения - с отрывом от производства и без отрыва от производства;
по целевому назначению - подготовка новых рабочих, повышение квалификации, переподготовка;
в зависимости от места обучения: на рабочем месте и вне рабочего места.
Основные направления по организации системы переподготовки и повышения квалификации персонала на ООО «Претор-Пермь».
) Формы и методы переподготовки и повышения квалификации рабочих.
) Основные направления переподготовки и повышения квалификации руководителей и специалистов.
Повышение квалификации специалистов реализуется по трем направлениям: 1) углубление и совершенствование знаний тех, кто остается на прежнем месте работы; 2) подготовка специалистов к занятию управленческих должностей; 3) переквалификация и получение новой специальности.
Учебный центр - должен быть весьма мощным подразделением ООО «Претор-Пермь», состоять из разветвленной сети специальных курсов.
организация стратегического отдела в подразделение службы маркетинга.
Целью организации стратегического отдела является постановка стратегических целей ООО «Претор-Пермь» на перспективу, способы, этапы и средства, необходимые для достижения этих целей, и систему показателей, определяющих ход работ по достижению поставленных целей.
Таким образом, все принятые мероприятию по совершенствованию организационной структуры управления ООО «Претор-Пермь» существенно повлияют на дальнейшую маркетинговую и финансовую деятельность.
Список литературы
1. Гражданский кодекс Российской Федерации (ст. 66, 69-71, 74, 76, 87, 89-91, 96-100, 102-104, 107-110, 112-115).
. Закон Российской Федерации «Об акционерных обществах»
. Юданов А.Ю. Фирма и рынок./ М.: Знание, 2010 г.
. Елизаров Ю.Ф., Экономика организаций (предприятий): учебник для вузов./М.: Издательство «Экзамен», 2010 г.
. Самойлова Л.Б., Экономика фирмы: учебное пособие./М.: Флинта: МПСИ, 2009. С. 17-31.
. Корнаи Я. Путь к свободной экономике./ М.: Экономика, 1990. С. 37-39.
. Ивашковский С.Н. Микроэкономика: учеб. - 2-е изд., испр. и доп./М.: Дело, 2008 г.
. Кейлер В.Д. Экономика предприятия: Курс лекций. 2009 г.
. Абрютина М.С. Экономика предприятия./ М.: Издательство «Дело и Сервис», 2009 г.
. Грузинов В.П. Экономика предприятия. Банки и биржи./М.: ЮНИТИ, 2006 г.
. Берзинь И.Э. Экономика фирмы./М.: Институт международного права и экономики, 2008 г.
. Сергеев И.В. Экономика предприятия: Учебное пособие./М.: Финансы и статистики, 2007 г.
. Зайцев Н.Л. Экономика промышленного предприятия: курс лекций./М.: ИНФРА-М., 2008 г.
. Непринцева Е. Фирма в рыночной экономике. // РЭЖ. - 2007 г.
. Лагоша Б.А., Шаркович В.Г., Дегтярева Т.Д. Методы и модели совершенствования организационных структур. М.: Наука, 2010 г.
. Менеджмент (современный российский менеджмент): Учебник для вузов/ Под ред. Ф.М. Русинова, М.Л. Разу. - М.: ФБК-ПРЕСС, 2008 г.
. Менеджмент организации. Учебное пособие. / Под ред. Румянцева З.П., Соломатин Н.А., Акбердин Р.З.и др. - М.: ИНФРА-М, 2009 г.
. Минцберг Г. Структура в кулаке: Создание эффективной организации/ Пер.с англ. под ред. Ю.Н. Каптуревского. - СПб: Питер, 2009 г. . Петров А.Н. Стратегическое планирование развития предприятия: Учебн. пос. - СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 2009 г.