дисциплина и взыскания, оформление жалоб;
коммуникация: каналы коммуникации, почтовые материалы, распространение новых идей.
. Служба быта:
организация питания;
наличие служебных входов;
условия для парковки личных автомобилей;
. Экономические факторы:
стоимость рабочей силы;
стоимость средств труда и оборудования организации в целом;
ущерб от прогулов, опозданий, несчастных случаев.
После осуществления общей программы необходимо перейти к специальной, которая охватывает вопросы, связанные конкретно с каким-либо подразделением или рабочим местом и осуществляется как в формах специальных бесед с сотрудниками того подразделения, в которое пришел новичок, так и собеседований с руководителем. В нее включены следующие вопросы:
. Функции подразделения:
цели и приоритеты, организация и структура;
направления деятельности;
взаимоотношения с другими подразделениями;
взаимоотношения внутри подразделения.
. Рабочие обязанности и ответственность:
детальное описание работы и ожидаемых результатов;
разъяснение для чего необходима данная работа, описание ее важности;
нормативы качества выполнения работы и основы оценки исполнения;
длительность рабочего дня и расписание, перерывов и их продолжительность;
. Требуемая отчетность:
виды помощи, которые оказывает организация в каких случаях и как просить о них;
отношения с местными и общегосударственными инспекциями.
. Процедуры, правила, предписания:
правила, которые характеризуют данное подразделение;
информирование о несчастных случаях и опасности;
гигиенические стандарты;
охрана и проблемы, связанные с воровством;
правила поведения на рабочем месте;
контроль за нарушениями;
перерывы (перекуры, обед);
использование оборудования;
. Представление сотрудников подразделения.
Данные программы используются как для первичной, так и для вторичной адаптации. Адаптация сотрудников, не имеющих опыта работы, отличается тем, что она заключается не только в усвоении информации об организации, но и в обучении самой работе, поэтому программа адаптации обязательно должно включать обучение. Успешная программа адаптации кадров способствует созданию рабочей силы, обладающей более высокими способностями и сильной мотивацией к выполнению задач, стоящих перед организацией. Естественно, это ведет к росту производительности, а значит, и к увеличению ценности людских ресурсов организации.
Процесс адаптации можно разделить на четыре этапа:
Этап 1. Оценка уровня подготовленности новичка. Данный этап нужен так как на нем разрабатывается эффективная программа адаптации. Если сотрудник имеет не только специальную подготовку, но и опыт работы в аналогичных подразделениях других компаний, период его адаптации будет меньше. Но организации отличаются друг от друга и возможно имеют разные способы решения одной и тоже задачи непривычные для нового сотрудника. Организационная структура зависит от ряда параметров, таких, как технология деятельности, внешняя инфраструктура и персонал, новичок в любом случаи попадает в незнакомую для себя ситуацию в новой организации.
Этап 2. Ориентация - практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации.
Этап 3. Действенная адаптация. Данный этап и состоит из приспособления новичка к своему статусу и значительной степени обусловливается его включением в межличностные отношения с коллегами. В рамках этого этапа необходимо дать новичку возможность активно действовать в различных сферах, проверяя на себе и апробируя полученные знания об организации. Важно оказывать максимальную поддержку новому сотруднику, регулярно вместе с ним проводить оценку эффективности деятельности и особенностей взаимодействия с коллегами.
Этап 4. Функционирование. Этап завершения процесса адаптации, характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе. При не подготовленной или не эффективной программы адаптации он наступает через 1-1,5 года работы. Если же процесс адаптации регулировать, то он может наступить уже через несколько месяцев.
На основе всего выше сказанного можно сделать выводы:
программа адаптации, это набор конкретных действий, которых нужно произвести сотруднику, ответственному за адаптацию. Программа адаптации должна включать в себя общую и специализированную часть, которая охватит все аспекты организации.
на каждом из перечисленных этапов необходима продуманная система управления адаптацией так как она снижает сроки адаптации работника. Необходимость управления адаптацией предопределяется большим ущербом как для производства, так и для работников.
Адаптация сотрудников, не имеющих опыта работы,
отличается тем, что она заключается не только в усвоении информации об
организации, но и в обучении самой работе, поэтому программа адаптации
обязательно должно включать обучение.
1.3 Факторы, влияющие на успешность адаптации персонала
персонал адаптация вид программа
На успешность адаптации влияют следующие факторы:
Субъективные характеристики специалиста:
. Социально-демографические:
Возраст. Оказывает двустороннее влияние на успешность адаптации. С одной стороны, адаптационные возможности и способности к обучению молодого специалиста выше, в пожилом возрасте они значительно снижаются; с другой стороны - с возрастом накапливается опыт приспособления к профессиональной среде.
Пол. На мой взгляд женщины более эмоциональны чем мужчины, они больше ориентируются на социально-психологический климат, на отношения с коллегами. Мужчины же больше всего ориентированы на деятельность которуе они будут выполнять.
Семейное положение. Наличие у нового сотрудника семьи делает представителем малой социально-психологической группы которая имеет свои интересы, нормы. В дальнейшем он вынужден корректировать свое профессиональное поведение в соответствии с принадлежностью к данной группе. Отсутствие семьи, с одной стороны, позволяет специалисту больше времени уделять работе, с другой - снижает его удовлетворенность жизнедеятельностью, поскольку он лишен необходимых компонентов жизненного равновесия.
. Физиологические особенности.
. Эмоциональная стабильность.
. Адекватная самооценка. Завышенная самооценка работника создает зону постоянных неудач и снижает тем самым мотивацию работника. Заниженная самооценка влияет на развития таких качеств как пассивность, не желание брать на себя ответственность, снижает вероятность успеха. Результатом неадекватной самооценки обычно является неполная реализация возможностей человека в профессиональной деятельности, в отдельных случаях - отказ от нее.
. Активность личности. Под активной адаптацией понимается стремление молодого специалиста воздействовать на профессиональную среду с целью ее изменения. Низкий уровень личностной активности характеризует пассивную адаптацию к среде. Наиболее эффективной является адаптация как процесс активного приспособления сотрудника к изменяющимся условиям профессиональной деятельности.
.Уровень знаний, умений и навыков.
Соответствие реальной и требуемой компетентности молодого специалиста. Преобладание реальной компетентности, над требуемой, приводит к снижению мотивации, разочарованию, так как для специалиста важно, чтобы был востребован весь, имеющийся у него профессиональный опыт. Преобладание требуемой компетентности над реальной, приводит к полной или частичной, профессиональной непригодности специалиста к данному рабочему месту. Возможны ситуации, когда молодой специалист просто неадекватно оценивает свою компетентность, сделав поспешные выводы по результатам случайных наблюдений (недооценка) либо не оценив основательно содержание деятельности, которой ему придется заниматься (переоценка).
Объективные факторы:
. Условия труда.
. Организация технологического процесса. Содержание производственных заданий, особенности нормирования и оплаты труда, стимулирование успешного выполнения производственных заданий, систематический анализ допущенных адаптантом ошибок, обучение посредством примера и т. д.
. Режим труда и отдыха.
Критерии оценки успешности профессиональной адаптации:
. Объективные:
быстрота приобретения и повышение квалификационного разряда;
степень взаимодействия и согласованности специалиста с коллегами и руководителем;
стабильность количественных показателей труда:
систематическое выполнение норм;
продуктивность деятельности;
отсутствие нарушений.
. Субъективные: удовлетворенность работой в целом и специальностью, адекватная оценка своих профессиональных способностей и умений, стремление к совершенствованию, повышению квалификации.
Об уровне адаптированности можно судить по степени проявления объективных и субъективных критериев, рассматривая их в единстве. Адаптированность молодого специалиста как результат процесса адаптации проявляется значительно позднее (через несколько лет) и в первые годы работы, как правило, не сказывается на результатах профессиональной деятельности.
На период адаптации приходится самый высокий процент текучести кадров. Практика показывает, что нередко те задачи, которые привычно решаются давно работающими сотрудниками, оказываются не под силу молодым специалистам. Причинами затруднений в данном случае, как правило, выступают:
.Недостаток необходимой для решения задачи информации или ее несвоевременность.
. Избыток информации, которая требует запоминания, но мешает выбрать необходимую информацию для эффективного воздействия на новую ситуацию.
. Решения одновременно нескольких равнозначных заданий.
. Необходимость формировать определенное позитивное мнение окружающих о себе, то есть нового сотрудника оценивает не только руководитель, но и коллектив который делает выводы как относится к новому сотруднику. Процесс адаптации будет успешнее, если ценности и нормы поведения сотрудника близки ценностям трудового коллектива.
Проанализировав данную главу можно сделать вывод, что адаптация персонала в организации является необходимым звеном кадрового менеджмента.
Причины интереса исследователей к проблеме адаптации в сфере труда заключаются в определяющем влиянии этого процесса на эффективность последующей профессиональной деятельности специалиста.
Программа адаптации, это набор конкретных действий, которых нужно произвести сотруднику, ответственному за адаптацию. Она должна включать в себя общую и специализированную часть, которая охватит все аспекты организации.
Продуманная программа адаптация сотрудника позволяет: достичь быстрых рабочих показателей новым сотрудником, уменьшает стартовые издержки, осуществляет более быстрое вхождение работника в рабочий коллектив, снижает тревожность и неуверенность новых работников, сокращает текучесть кадров, снижает издержки по поиску нового персонала.
На мой взгляд человек сталкивается с 3 основными видами адаптации в организации: организационной (условия труда, нормы, правила, принятые в организации), профессиональной (функции которые должен выполнять работник) и социальной (трудовой коллектив).
На процесс адаптации влияют субъективные и объективные факторы. Об уровне адаптированности молодого специалиста можно судить по степени проявления объективных и субъективных критериев, рассматривая их в единстве.
На адаптационный период приходится самый высокий
процент текучести кадров, поэтому очень важно учитывать причины затруднения
адаптации.
Глава 2. Анализ организации ООО «Кар-а Моторз»
.1 Общая характеристика и анализ
экономических показателей
Объектом нашего исследования является организация ООО «Кар-а Моторз, которая существует на рынке с 2008 г. Основной вид деятельности данный организации является продажа автозапчастей для отечественных и импортных автомобилей. Также организация осуществляет продажи различных дополнительных аксессуаров для автомобилей (например: магнитолы, колонки, неоновый лампы, и т.д.), различные средства против ржавчины, диски, шины, щетки и многое другое что может пригодиться для ремонта и обслуживания автомобиля. ООО «Кар-а Моторз осуществляет прямые продажи в магазинах, принимает заказы по телефону, а также имеет свой сайт по которому осуществляет продажи автозапчастей через интернет.
Данная организация имеет не большую сеть магазинов, 2 магазина находятся в московской области, 1 магазин в городе Москве. Не смотря на то, что организация активно развивается ее доля на рынке продажи автозапчастей пока невысока. График работы магазинов 2/2 ежедневно. Режим работы 40 часов в неделю, c 10 до 22. ООО «Кар-а Моторз» арендует 500 кв. м. площадей, на которых размещаются офисные, складские и торговые помещения.
Цели и задачи ООО «Кар-а Моторз» увеличение популярности магазинов, увеличение прибыли и соответственно продаж.
Миссия компании: ориентация на покупателя, ориентация на соотношение цены и качества товаров и услуг.
Организационная структура ООО «Кар-а Моторз»
представлена на рисунке 1.
Рис. 1 - Организационная структура ООО «Кар-а
Моторз»
Во главе ООО «Кар-а Моторз» стоит генеральный директор, осуществляющий руководство директорами подчиненных магазинов и менеджерами. Главный бухгалтер отвечает за составление налоговой и финансовой отчетности, ведение бухгалтерского учета в компании.
Финансовый директор заключает договора с поставщиками и покупателями.
Начальник кадрового отдела выполняет операции планирования, найма, отбора, оценки, учета кадров и профессионального обучения и переподготовки кадров.
Заведующий складом отвечает за хранение и перевалке продукции покупателям.
Транспортный отдел. Организация транспортного обслуживания - доставка, разгрузка и вывоз товара фирмы. Техническое обслуживание транспортных средств, их узлов и деталей в соответствии с установленной технологией.
Для каждого из ключевых менеджеров определен круг прав и обязанностей, а также мера ответственности, которая определяется должностной инструкцией. Более полное представление о задачах и функциях аппарата управления возможно при описании функций ключевых менеджеров, опираясь на должностные инструкции. В компании «Кар-а Моторз» действует линейно-функциональная организационная структура. Все службы взаимосвязаны как с руководством, так и между собой.
Ответственным за ведение кадрового делопроизводства в ООО «Кар-а Моторз» назначен начальник кадрового отдела. Он осуществляет учет личного состава организации, оформляет прием, перевод и увольнение работников в соответствии с трудовым законодательством, положениями и приказами руководителя организации.
Каждого нового сотрудника знакомят с правилами внутреннего распорядка, в которых отражены общие правила, требования к работе; действия в случае опоздания или болезни, необходимости взять отгул, отпроситься; как принято одеваться, какое поведение считается неприемлемым. В организации работают высококвалифицированные специалисты которые хорошо разбираются в автомобилях и автозапчастях. Также хотелось бы отметить в данной организации персонал, грамотный способный в любой момент проконсультировать клиента, помочь с выбором, очень отзывчив и вежлив.
Локально-нормативные документы, которые были изучены в процессе прохождения практики: