Материал: Тема 6. Стратегічний набір

-пошуку і активного впровадження інновацій різних типів для за- безпечення досягнення бажаних параметрів діяльності;

-визначення сфер діяльності, де підприємство є конкурентоспро- можним та розробка заходів щодо забезпечення або підвищення конку- рентоспроможності підприємства загалом;

-перерозподілу ресурсів за напрямами діяльності (як неперспекти- вних, так і тих, де підприємство є конкурентоспроможним);

-вибір розмаху диверсифікації щодо напрямків діяльності вирі- шення питань (проблем) злиття, поглинання, реструктуризації або лік- відації окремих бізнес-підрозділів з метою досягнення синергетичного ефекту.

Рішення щодо заповнення, компенсації, ліквідації стратегічної про- галини конкретного підприємства, які й складають зміст його стратегі- чного набору, приймаються на основі аналізу та оцінки відповідей, отриманих на наступні запитання, що стосуються як традиційних, так і перспективних для освоєння підприємством сфер його бізнесу:

1.Чи є певні «прогалини» в асортименті, які потрібно заповнити?

2.Чи треба скорочувати асортимент?

3.Чи є на ринку які-небудь ніші, на яких варто сконцентрувати ува- гу та зусилля?

4.Чи можливо покращити дизайн товарів або послуг, щоб зробити їх більш привабливими для споживачів?

5.Наскільки товари або послуги вище/нижче за рівнем конкуренто- спроможності порівняно з підприємствами, що входять до однієї стра- тегічної групи?

6.Як ми можемо підвищити привабливість товару за рахунок упа- ковки та системи формування попиту та стимулювання збуту?

7.Що конкретно ми маємо зробити для створення нового, ефектив- ного та перспективного напрямку діяльності (бізнесу) та збільшення лояльності покупців до нашого підприємства?

8.Якою має бути наша цінова стратегія (в тому числі система зни- жок) порівняно з конкурентами?

9.Яким є рівень нашого аналізу витрат і їх потенціального зниження?

10.Яким є рівень впливу матеріально-технічних ресурсів на рівень

конкурентоспроможності та яких заходів можна вжити з покращення постачання матеріально-технічними ресурсами?

Необхідно зазначити, що, з одного боку, вказані запитання не виче- рпують і не висвітлюють усіх аспектів діяльності та розвитку підпри- ємства, а також його управління, спрямованого на заповнення стратегі- чної прогалини. А з іншого, тільки комплексне вирішення проблем, пов’язаних із вказаними питаннями, що висвітлюють функціонування та розвиток підприємства, і які стосуються, зокрема, визначення мож-

132 В. Л. Дикань, В.О. Зубенко, О.В. Маковоз, І.В. Токмакова, О.В. Шраменко

ливостей і напрямів зміцнення його потенціалу, становища на ринку, зміни профілю діяльності тощо, може забезпечити заповнення (ліквіда- цію) стратегічної прогалини. Таке комплексне вирішення вказаних проблем можливе лише за рахунок розробки обґрунтованих взаємо- пов’язаних стратегій, тобто стратегічного набору, який фактично є су- купністю стратегічних рішень щодо заповнення, компенсації, ліквідації стратегічної прогалини.

6.2.Формування ефективного стратегічного набору

Згідно з визначенням стратегічного набору, його формування здійс- нюється в наступній послідовності:

•за кожним окремим конкретним бізнесом підприємства розробля- ється окрема бізнес-стратегія;

•сукупність усіх бізнес-стратегій складає основний «стратегічний бізнес-блок», так звану провідну підсистему корпоративної стратегії підприємства;

•за кожним великим спеціалізованим видом (сферою) діяльності із функціонального забезпечення, що у структурі підприємства теж є від- носно відособленим елементом, розробляється своя стратегія (функціо- нальна);

•сукупність стратегій функціональних видів (сфер) діяльності складає допоміжний стратегічний блок, так звану підсистему корпора- тивної стратегії, що забезпечує;

•на основі провідної та забезпечувальної підсистем виробляється своя стратегія, яка є їх системним з’єднанням і являє загальну корпора- тивну стратегію підприємства.

Тобто, процес побудови стратегічного набору — це діяльність, яка здійснюється на всіх рівнях ієрархії управління підприємством — загаль- нокорпоративному, бізнес-рівні, забезпечувальному (підтримки).

Щоб забезпечити зв’язок між стратегіями різних рівнів використо- вують декомпонування (розклад складного явища на складові цього явища).

Декомпонування стратегії підприємства — це розподіл цілей

підприємства і стратегічних функцій по їх досягненню на складові цих цілей і функцій.

Тобто корпоративні місія і цілі та корпоративні функції по їх досяг- ненню повинні бути розподілені по кожному рівню управління, дове- дені до кожного оперативного виконавця, кожного працівника. Місії,

цілі та стратегії за всіма рівнями повинні бути взаємопов’язані і взає- мообумовлені.

Декомпозиція стратегії підприємства повинна тривати доти, доки стратегічні завдання на останньому рівні декомпозиції не стануть від- повідати, двом ознакам:

—виконання кожного із стратегічних завдань можна доручити окремому стратегічному підрозділу;

—міру виконання кожного стратегічного завдання можна визначи- ти за допомогою певного показника.

Можна виділити наступні основні підходи декомпоновки стратегії підприємства як певного «стратегічного набору»:

1)як системи функціональних стратегій (декомпоновка, в основі

якої лежить принцип представлення стратегії як комплексу стратегій основних функціональних напрямків діяльності підприємства);

2)первинного виділення провідної ключової стратегії-підсистеми (наприклад, продуктово-ринкової) з наступною побудовою на її основі всіх стратегій-підсистем, а також корпоративної стратегії як системи в цілому;

3)як системи стратегій окремих бізнесів підприємства (декомпоно- вка, в основі якої лежить принцип представлення підприємства як сис- теми його бізнесів і, відповідно, його стратегії як системи стратегій цих бізнесів);

4)ресурсний підхід;

5)на основі виділення стратегій основних елементів так званої «ключової компетенції» підприємства.

Оскільки формування стратегії підприємства здійснюється на основі дотримання принципу багатоаспектності (комплексності) її розробки, для забезпечення визначення і вибору ефективних альтернатив «страте- гічного набору» підприємства один підхід декомпонування його страте- гії практично завжди доповнюють іншим.

В Україні ж, порівняно зі всіма іншими концепціями декомпонуван- ня стратегії підприємства, найбільш відомим і застосовуваним є функ- ціональний підхід. Хоча за критерієм кінцевої ефективності функціона- льний підхід має певні внутрішні обмеження і повинен, як уже було зазначено, доповнюватися іншими підходами.

З функціональної точки зору, економічна стратегія підприємства — це сукупність конкретних (визначених специфікою діяльності конкрет- ного підприємства) елементарних функціональних взаємопов’язаних і взаємообумовлених стратегій (функціональних складових стратегії під- приємства), об’єднаних єдиною глобальною метою — створенням і під- тримкою високого рівня конкурентної переваги підприємства в довго- строковому періоді. Тобто економічна стратегія підприємства — це

134 В. Л. Дикань, В.О. Зубенко, О.В. Маковоз, І.В. Токмакова, О.В. Шраменко

функціональна система підприємства забезпечення його конкурентної переваги на перспективу.

Відтак, декомпозиція стратегії підприємства залежить від функціо-

нальних аспектів комплексної господарської діяльності конкретного підприємства. Зокрема, можна виділити і такий склад конфігурацію функціональних стратегій в стратегічному наборі підприємства: марке- тингова, виробнича, фінансова стратегія, стратегія НДДКР, стратегія управління персоналом.

Структурування стратегії починають відразу після формулювання, оскільки ця робота є важливим етапом її розроблення й обґрунтування.

При цьому необхідно остерігатися спрощеного буденного розуміння декомпонування як розподілу стратегії на складові та їх подальшої кон- кретизації до рівня виробничих поточних завдань.

Декомпонування має відбуватися з урахуванням таких методологіч-

них вимог:

а)правильний і обґрунтований вибір критерію декомпонування, який має бути підпорядкований усвідомленій меті;

б)врахування і використання при декомпонуванні головних особли- востей загальної стратегії підприємства (ключові фактори успіху, здат- ність до синергії тощо);

в)ставлення до декомпонування стратегії як до інструмента опера- тивного реагування, передбачуваної дії на зміни у конкретному середо- вищі;

г) орієнтація на отримання внаслідок декомпонування нових якос- тей, характеристик підприємства.

У процесі декомпонування важливо забезпечити бачення діалектич- ної єдності цілого і його частин, їх взаємодії.

При формуванні стратегічного набору, слід пам’ятати, що не може бути двох ідентичних стратегічних наборів, якими керуються підпри- ємства, навіть якщо вони належать до однієї й тієї самої галузі. Це по- яснюється умовами функціонування кожного з підприємств: особливо-

стями адаптації внутрішнього середовища до вимог зовнішнього оточення, а також ступенем активності впливу керівництва на форму- вання середовища функціонування організації взагалі. Немає двох од- накових підприємств, тому не може бути двох однакових стратегічних наборів.

Щоб створити ефективний стратегічний набір, кожну з його складо- вих потрібно формулювати із залученням тих фахівців, які знаходяться у тих підсистемах і підрозділах, що будуть розвиватися на основі обра- них стратегій.

Детальний розподіл відповідальності за розробку стратегій на різ-

них рівнях між керівниками корпорації наведено в таблиці 6.1.

У такий спосіб забезпечується ефективна координація різноспрямова- них стратегій стратегічного набору та виконання дій, що зумовлені страте- гічними планами, розробленими для реалізації стратегічного набору.

Таким чином, обґрунтованим вважається той стратегічний набір, що є правильним для даного підприємства і якого можна досягти за допо-

могою наявного потенціалу та певних зусиль щодо його трансформації для забезпечення конкурентоспроможного рівня в довгостроковій пер- спективі.