Материал: Тема 6. Стратегічний набір

Р О З Д І Л 6

СТРАТЕГІЧНИЙ НАБІР

6.1. Сутність стратегії та стратегічного набору підприємства

Воснові концепції стратегічного управління підприємством лежить поняття «стратегія», яке ввійшло в число управлінських термінів у 50-і роки ХХ століття, коли проблема реакції на несподівані зміни в зовні- шньому середовищі набула великого значення. У ті дні багато керівни- ків, а також деякі вчені сумнівалися в корисності нового поняття. На

їхніх очах протягом напівстоліття промисловість чудово обходилася без усякої стратегії, і вони задавалися питанням, навіщо вона стала по- трібна і яка від неї користь підприємству.

Слово «стратегія» походить від грецького strategia (стратос — військо, аго — веду), тобто за походженням це військовий термін. Там він означає військове мистецтво, що вивчає закономірності та характер війни, теоре- тичні основи планування, підготовки і проведення крупних військових операцій із заздалегідь сформульованими стратегічними завданнями.

Запозичення категорії «стратегія» з військового лексикону поясню- ється тим, що підприємства в розвинених країнах опинилися в умовах близьких до «воєнних дій», пов’язаних із насиченням ринку, зростан- ням конкуренції, тобто, щоб вижити треба було боротися.

Внаш час стратегія займає центральне місце серед інструментів управління підприємством.

Щодо економічного змісту поняття «стратегія підприємства», то тут необхідно відокремити дві основних концепції — філософську та орга- нізаційно-управлінську.

Філософська концепція наголошує на загальному значенні стратегії

для підприємства. Стратегію можна розглядати як філософію, якою має керуватися підприємство. З цієї точки зору стратегія це:

—позиція, спосіб життя, що не дає зупинитися на досягнутому, а орієнтує на постійний розвиток;

—інтегральна частина менеджменту, що дозволяє усвідомити май-

бутнє;

—процес мислення, інтелектуальні вправи, які потребують спеціа- льної підготовки, навичок і процедур;

—відтворювана цінність, що дає змогу досягти найкращих резуль- татів активізацією діяльності всього персоналу.

Стратегію можна визначити як шаблон логічної, послідовної пове- дінки, яка складається на підприємстві свідомо чи стихійно.

Стратегію можна визначити також як найважливіший елемент само- визначення підприємства. У такому контексті вона тісно пов’язана з ха- рактеристиками та особливостями організаційної культури, має, як пра- вило, всі її переваги й недоліки, дає змогу більш ґрунтовно формулювати соціальні стратегії загалом і елементи соціальних напря-

мків у стратегіях іншого типу.

Організаційно-управлінська концепція стратегії пов’язана з конку-

рентними діями, заходами та методами здійснення стратегічної діяль- ності на підприємстві.

Конкретне застосування стратегій у діяльності підприємств обумо- вили наявність різних підходів до визначення стратегії.

Запропоновані в навчальній літературі тлумачення стратегії як пла- ну [10], набору правил [11], засобів [12], системи заходів [13], напрямку [14; 15; 16] характеризують стратегію з різних позицій і в комплексі ві- дображають її сутність, яка розкривається при відповіді на наступні пи- тання:

1.У якому фінансово-економічному стані і середовищі перебуває підприємство нині?

2.Який стан підприємства очікують у перспективі: бажаний чи реа- льно можливий?

3.Які альтернативні напрямки розвитку підприємства можливі (з урахуванням його сильних і слабких сторін, загроз і можливостей сере- довища)?

4.Якими методами і засобами можна реалізувати обрану страте-

гію?

Відповіді на ці запитання розкривають основні завдання стратегії,

які полягають у наступному:

•визначення сфери діяльності і формування стратегічних установок;

•постановка стратегічних цілей і завдань для їх досягнення;

•формулювання стратегії для досягнення обраних цілей і результа- тів діяльності виробництва;

•реалізація стратегічного плану;

•оцінка результатів діяльності і зміна стратегічного плану. Урахування вищезазначеного дозволяє стверджувати, що стратегія

—це генеральна програма дій, спрямована на досягнення визначених

орієнтирів діяльності підприємства на підставі оцінки його потенційних можливостей і прогнозування розвитку зовнішнього середовища.

Оскільки в умовах динамічної зміни зовнішнього середовища важко детально спланувати програму дій з розвитку діяльності підприємства, то реальна стратегія буде формуватися з двох частин (рис. 6.1):

1) продуманих цілеспрямованих дій підприємства (запланована стратегія);

128В. Л. Дикань, В.О. Зубенко, О.В. Маковоз, І.В. Токмакова, О.В. Шраменко

2)реакції на непередбачений розвиток подій і на конкуренцію, що підсилюється (адаптована стратегія).

Рис. 6.1. Реальна стратегія як об’єднання двох частин —

запланованої та адаптованої

До особливостей стратегії підприємства, що відрізняє її від поточ- них (на даний момент) дій, відносяться наступні:

1)процес розробки та реалізації стратегії не завершується якою- небудь негайною дією;

2)стратегія носить ймовірнісний, приблизний характер;

3)сильний вплив на реалізацію, стратегії має зворотній зв’язок;

4)на рівні стратегії найчастіше неможливо визначити абсолютний показник ефективності стратегічних рішень;

5)необхідність у стратегії відпадає, як тільки реальний хід розвитку виводить підприємство на бажані події.

Таким чином, щоб забезпечити ефективну діяльність та конкуренто-

спроможність сучасне підприємство повинно мати добре обґрунтовану стратегію, а також повинно бути готовим адаптуватися до випадкових обставин, виникнення яких можливо в майбутньому.

При формуванні стратегії необхідно врахувати багатоплановий ха- рактер діяльності підприємств, так як складна внутрішня структура по- требує розробки системи стратегій у вигляді «стратегічного набору».

Сучасне підприємство являє собою систему бізнесів, яка ефективно поєднує

усобі два основних елементи: підсистему відособлених бізнесів (господарський портфель)іпідсистемузагрегованихвидів діяльності, щоїхзабезпечує.

Конкретний бізнес у структурі підприємства повинен фінансуватися з свого доходу і, в основному, розвиватися за рахунок цього доходу. В стратегічному контексті такий окремий конкретний бізнес підприємст-

ва з позицій зовнішнього середовища трактується як стратегічна зона господарювання чи стратегічна галузь бізнесу підприємства, а з позицій підприємства — як стратегічний господарський центр чи стратегічний

господарський підрозділ (стратегічна одиниця бізнесу) для якого може бути налагоджений облік доходів, витрат та капіталовкладень і для яко- го може бути розроблена конкретна спеціалізована бізнес-стратегія.

Агрегований вид діяльності підприємства фінансується з її так зва- ного централізованого бюджету, який формується за рахунок відраху- вань від окремих бізнесів і запозичених коштів (кредитів тощо). За ко-

жним окремим агрегованим видом діяльності з забезпечення також слід розробляти свою спеціалізовану стратегія.

Всі зазначені вище стратегії (окремих бізнесів і агрегованих видів забезпечуючої діяльності підприємства) є відносно відособленими, але

органічними системними елементами загальної цілісної комплексної системи «стратегічного набору» підприємства, яку вони формують в усій своїй сукупності і яка називається «стратегія підприємства».

Таким чином, зважаючи на багатоплановий характер діяльності су- часного підприємства, його стратегія представляє собою певний пере-

лік взаємопов’язаних стратегій, що являють «стратегічний набір». Стратегічний набір — це система стратегій різного типу, що їх

розробляє підприємство на певний відрізок часу, яка відбиває специфі- ку функціонування та розвитку підприємства, а також рівень його пре- тендування на місце й роль у зовнішньому середовищі.

Основними вимогами до стратегічного набору є:

•орієнтація на досягнення реальних взаємопов’язаних цілей;

•ясність змісту та розуміння необхідності застосування певного на- бору (системи) стратегій;

•ієрархічний характер, оскільки можна відокремити загальну стра- тегію, продуктово-товарні стратегії окремих підрозділів, основні та за- безпечуючі стратегії (ресурсні та функціональні) для кожного зі скаля- рних ланцюгів;

•надійність, що передбачає його всебічну обґрунтованість, зваже- ність;

•відображення господарських процесів у їхній сукупності та взає- мозв’язку;

•гнучкість і динамічність стратегічного набору, тобто врахування змін у зовнішньому та внутрішньому середовищі, що відбувається в змінах у пріоритетах і змісті, а також, у разі потреби, переході на резер- вні стратегії;

•баланс рівноваги між прибутковими та витратними стратегіями, основними та компенсаційними, резервними.

Стратегічний набір має заповнити «стратегічну прогалину» діяльно- сті підприємства, тобто забезпечити умови для його саморозвитку.

Стратегічна прогалина виникає внаслідок розриву між цілями та можливостями підприємства (рис. 6.2).

Стратегічна прогалина — це інтервал між можливостями, зумов-

леними наявними тенденціями зростання підприємства та бажаними орієнтирами необхідними для розв’язання нагальних проблем зростан- ня та зміцнення підприємства в довгостроковій перспективі.

Стратегічна прогалина ідентифікується через систему конкретних проблем, які відображають конкретний зміст невідповідності між ме- тою і поточною ситуацією, поточним станом підприємства як об’єкта управління, труднощі та невирішені завдання, вузькі місця, які спосте- рігаються у його функціонуванні.

Проблеми можуть бути комплексні або специфічні, довго- або коро- ткострокові, перспективні або поточні, загальні або локальні та інші. Чітке уявлення про наявні проблеми, джерела та їх можливий розвиток

дає змогу приймати обґрунтовані рішення з метою уникнення або пом’якшення впливу на підприємство та окремі його підсистеми. Від- так, стратегічна прогалина — це поле стратегічних рішень, які мають

прийняти керівники підприємства для вирішення виявлених проблем з метою наближення (переведення) наявних тенденцій розвитку в бажані.

Рішення (заходи) щодо заповнення, компенсації, ліквідації стратегі- чної прогалини зазвичай стосуються:

-впровадження у виробництво підприємством нових продуктів за умови збереження виробництва традиційних;

-заповнення нових ринків традиційними та новим продуктами під- приємства;

-пошуку нових можливостей для зростання;