Керівник – індивід, який офіційно здійснює функції управління колективом і організацію діяльності в групі, організації, несе юридичну відповідальність за функціонування групи (колективу) і має в своєму розпорядженні строго фіксовані можливості санкціонування – покарання і заохочення – підлеглих для впливу на їх виробничу (наукову, творчу) активність.
Виконуючи виробничі функцій, керівник є фахівцем в даній сфері діяльності. Соціально-психологічні функції реалізуються через взаємовідносини з іншими людьми. Ступінь ефективності керівника при реалізації виробничих функцій обумовлена його знаннями, вміннями та навичками як фахівця в конкретній сфері виробництва, а тому досить легко прогнозована; тоді як ступінь його ефективності при реалізації соціально-психологічних функцій – величина значно більш варіативна, менш прогнозована, оскільки залежить як від особистісних і «стильових» якостей самого керівника, так і від групи, якою він керує.
Стиль керівництва – спосіб, прийом, метод роботи, характерна манера поведінки індивіда, типова для керівника система принципів, норм, індивідуальних особливостей впливу на підлеглих. Стиль керівництва стабільно проявляється в особливостях взаємодії керівника з колективом, що формуються під впливом як об'єктивних і суб'єктивних умов управління, так і індивідуально-психологічних особливостей особистості керівника.
До характеристик стилю належать:
активність-пасивність керівника в управлінській взаємодії з підлеглими;
єдиноначальність – колегіальність при прийнятті керівником рішення;
орієнтація тільки на виробничі або на виробничі та соціальні завдання;
директивний (наказує) або спонукальний характер впливу на підлеглих при спонукання їх до дії;
орієнтація на розвиток самостійності та ініціативності підлеглих або на регламентацію їх активності;
дистанційні або контактні відносини з підлеглими;
орієнтація на централізацію чи децентралізацію інформаційних потоків у групі, наявність або відсутність зворотного зв'язку між керівником і групою. Беручи за основу те або інше поєднання даних характеристик, дослідники визначають певний стиль керівництва.
За основною класифікацією, в основу якої покладено комплекс стильових характеристик виділяють: авторитарний, демократичний і ліберальний
Авторитарний стиль (директивний, автократичний) – керівник сам приймає рішення, здійснює управління централізовано, на підлеглих впливає переважно наказами, розпорядженнями, які не підлягають обговоренню. Чітко структурує роботу підлеглих і розподіляє завдання, а над всіма діями підлеглих здійснює жорсткий контроль, не допускає ініціативи і самостійності. За беззаперечне підкорення може винагороджувати підлеглих, проявляючи до них прихильність. В крайніх формах – це може бути тиранія, грубість, зневага гідністю людей, аморальність, жорстокість.
Демократичний стиль (колегіальний) – керівник активізує групу на загальну розробку рішень і колективну їх реалізацію, організовує систематичний обмін інформацією, думками. На підлеглих впливає переконанням, порадами, доказами, а співробітники повною мірою можуть реалізувати свої творчі можливості, їх ініціатива заохочується, їм надається відносна самостійність у виборі способів вирішення групових завдань. Справедливе ставлення до підлеглих сприяє формуванню у них доброзичливості, готовності до співпереживання та підтримки. Орієнтуючись на потреби вищого рівня (приналежності, автономії і самореалізації) такий керівник виконує роль наставника і підтримує високий рівень комунікації.
Ліберальний стиль (попустительский, нульовий, нейтральний, анархічний) – керівник з низьким рівнем вимог до підлеглих, головні способи впливу на них відбуваються через прохання, інформування. Підлеглим надається цілковита свобода у прийнятті рішень, виборі цілей, розподілі завдань і дій. Комунікація може буде достатньо інтенсивною з налагодженням дружніх відносин, або навпаки з певною дистантністю в контактах. Контроль має ослаблений характер керівник фактично ухиляється від управління групою.
За ступенем взаємодії керівника з підлеглими і способами організації їх діяльності виділяють дистантного керівника, який дистанціюється від підлеглих, взаємодію та контакти з ними зводить до необхідного мінімуму; контактного керівника, який вступає в спілкування з підлеглими, як ділове (у тому числі при прийнятті рішень), так і емоційне (неформальне, міжособистісне); цілеспрямованого керівника, який ставить перед підлеглими цілі і завдання, орієнтований на їх досягнення і виконання; делегуючого керівника, який делегує, доручає повноваження і відповідальність за виконання групових завдань своїми підлеглими; проблемно-організуючого керівника, який залучає до вирішення управлінських завдань весь колектив, організовує групове обговорення проблеми.
За спрямованістю і домінуючою орієнтацією виділяють керівника:
- спрямованого на завдання, коли для керівника основною, провідною є діяльність групи, виробничі завдання; заради них він може нехтувати стосунками з людьми, турботою про підлеглих; такі керівники ефективні в дуже добрих чи дуже складних умовах життєдіяльності групи;
- спрямованого на людей, де керівник спрямований на встановлення доброзичливих міжособистісних відносин, соціально-психологічні функції для нього є ведучими; піклується про підлеглих, прагне згуртувати колектив тощо; такі керівники найбільш ефективні при помірному контролі над ситуацією функціонування групи.
За ступенем уваги керівника до інформації, що виходить від підлеглих виділяють:
- Тип А – керівник у великій мірі орієнтований на спілкування з підлеглими - спонукає їх до висловлення своїх думок, уважно вислуховує,
- Тип Б – керівник орієнтований на спілкування з підлеглими, спонукає їх до висловлювань, проте ніяк не використовує отриману інформацію у своїй роботі;
- Тип В – керівник орієнтований на спілкування з підлеглими лише в рамках свого розуміння «доцільності» такого спілкування; він спонукає підлеглих до висловлення ними своєї думки і навіть уважний до них, але лише доки він вважає, це допомагає роботі. В інших випадках керівник обмежує спілкування, хоча до нього і звертаються;
- Тип Г – керівник не орієнтований на спілкування з підлеглими, він не вважає за потрібне ні спонукати до висловлювань своєї думки, ні вислуховувати ділові пропозиції або особисті прохання; навіть якщо підлеглі з власної ініціативи інформацію йому надають, він не прагне враховувати її в роботі.
Якості і риси керівника, що досягає успіху можна поділити на психологічні, інтелектуальні, професійні і соціальні.
Психологічні – прагнення до лідерства, здатність до керівництва; сильні вольові якості; готовність до розумного ризику; прагнення до успіху, честолюбство; здатність до домінування в екстремальних умовах; комбінаторно-прогностичний тип мислення (варіантність, темп, гнучкість, інтуїтивність, логічність, прогностичність); стійкість проти стресу; швидка пристосованість до нових умов.
Інтелектуальні – прагнення до постійного самовдосконалення; схильність до сприйняття нових ідей і досягнень, здатність відрізнити їх від ілюзорних; широта мислення; мистецтво швидко опрацьовувати інформацію і приймати рішення; здатність до самоаналізу; вміння розуміти, приймати і використовувати корисну думку, протилежну власній; психологічна освіта.
Професійні – вміння ефективно використовувати досягнення прогресу; глибоке знання особливостей функціонування організації; здатність віднаходити резерви людського чинника в колективі; вміння заохочувати персонал до роботи і справедливо критикувати; мистецтво приймати нестандартні рішення; вміння ефективно розподіляти завдання і виділяти час; діловитість; постійне виявлення ініціативи.
Соціальні – вміння враховувати наслідки рішень; схильність керуватися принципами соціальної справедливості; мистецтво попереджати і розв’язувати конфлікти; вміння підтримувати стосунки з людьми; тактовність і ввічливість, переважання демократичності в стосунках з людьми; вміння брати на себе відповідальність; виконання правил організації; вміння заохочувати персонал до відвертості.
Крім особливостей стилю керівництва важливим є співвідношення керівництва та лідерства в малій групі, яке буде визначати появу певних ситуацій в динаміці групи.
У першому випадку керівник і лідер групи – одна особа; багатьма дослідниками таке положення вважається найкращим, оскільки одна людина здійснює управління групою і у формальній, і в неформальній сферах.
В другому випадку керівник і лідер – це різні члени групи, відносини між якими можуть складатися позитивно, вони співпрацюють один з одним, допомагають один одному, одночасно створюючи умови суперництва, таким чином, управління групою відбувається узгоджено, відразу в формальній та неформальній сферах.
В третьому випадку керівник і лідер – це різні члени групи, які перебувають у конфлікті, не знаходять спільної мови, в групі погіршуються відносини, вона дробиться на ворожі один одному мікрогрупи, що є найбільш негативним і не сприяє успішному функціонуванню групи.
КЕРІВНИК |
ЛІДЕР |
Адміністратор |
Новатор |
Доручає |
Надихає |
Працює за цілями інших |
Працює за своїми цілями |
План – основа дій |
Бачення – основа дій |
Опирається на систему |
Опирається на людей |
Використовує аргументи |
Використовує емоції |
Контролює |
Довіряє |
Підтримує рух |
Надає імпульс руху |
Професіонал |
Ентузіаст |
Приймає рішення |
Перетворює рішення |
Робить справу правильно |
Робить правильну справу |
Той, кого шанують |
Той, кого обожнюють |
Д.Мак-Грегор зазначає, що будь-якому управлінському рішенню або дії передують ті чи інші припущення щодо людської природи і людської поведінки, що є ключовим моментом, що визначає індивідуальний стиль керівництва конкретного керівника. Він поділяє всі ці припущення на дві категорії, названі ним «Теорією X» і «Теорією Y».
Теорія X: традиційне бачення керування і контролю. Перше, виявлене ним, припущення полягає в тому, що індивід, в основному, має вроджену неприязнь до роботи. Мак-Грегор простежує історію цього припущення і доводить її до біблійних часів, стверджуючи, що саме з ним пов'язаний той акцент, який управлінці роблять на продуктивності праці, а також та тривога, яку вони висловлюють з приводу можливого обмеження обсягів виробництва. Особлива роль системи індивідуальної оплати праці якраз і відображає закладену в її основу переконаність у тому, що керівництво має якимсь чином впоратися з вродженою людської схильністю ухилятися від роботи. Друге припущення, згідно Мак-Грегора, є наслідком першого і полягає в наступному: «Оскільки люди не люблять працювати, необхідно примушувати, контролювати, направляти і залякувати більшу їх частину, що змусить їх внести свій посильний внесок у досягнення цілей організації». Таким чином, наявність системи заохочень не гарантує виконання працівником поставленого завдання. Їх може спонукати на це лише загроза покарання, що випливає з впевненості в тому, що «примусити працювати людей може лише зовнішній примус і контроль». Третє припущення, виявлене Мак-Грегором, полягає в тому, що людина воліє, щоб нею керували, вона боїться відповідальності, не володіє особливими амбіціями і шукає, перш за все, захищеності.
Визначивши три основні положення «Теорії X», Мак-Грегор намагається довести нам, що це не абстрактна інтелектуальна конструкція, а система, широко представлена у сучасній управлінській практиці. Він пише: «Теорія X - це не солом'яне опудало, яке орієнтоване на руйнування; на ділі це реальна теорія, що надає безпосередній вплив на управлінську стратегію в широкому секторі сучасної американської індустрії. Більш того, організаційні принципи, пропоновані літературою з проблем менеджменту, звичайно виводяться з припущень, аналогічних «Теорії X».
Згідно Мак-Грегору, керівники добре усвідомлюють значущість ієрархії потреб, проте схильні бачити в ній, швидше, перешкоду, ніж осмислений засіб розуміння основ людської поведінки. Поки Теорія X продовжує робити визначальний вплив на стратегії управління.
Теорія Y: інтеграція індивідуальних і організаційних цілей.
Розглянувши та піддавши критиці припущення, прийняті в рамках «Теорії X», Д. Мак-Грегор звертається до припущень «Теорії Y». Він стверджує, що «витрата фізичних і психічних сил в ході роботи настільки ж природно, як гра чи відпочинок». Звичайна людина не обов'язково буде відчувати неприязнь до роботи, остання може представлятися їй джерелом задоволення або покаранням «залежно від підконтрольних їй умов». Зовнішній контроль і загроза покарання не є єдиними засобами напрямків індивідуальних зусиль в русло вирішення організаційних завдань. На думку Мак-Грегора, очевидно, що працівники, які поділяють організаційні цілі, будуть проявляти самоврядування і самоконтроль. Подібна прихильність виконує функцію винагороди, асоціюючись з досягненнями; сама ж значима винагорода (пов'язана з задоволенням потреби в самоствердженні і самореалізації) може бути безпосереднім наслідком прагнення до досягнення цілей організації. На противагу припущень «Теорії X» людина має схильність, за відповідних умов, не тільки приймати, але і шукати відповідальність.
За «Теорією Y» працівники сприймають працю як такий же природний для людини процес як відпочинок або гру; люди здатні до самоорганізації і самоконтролю, якщо вони зацікавлені у своїй діяльності; всі працівники прагнуть до відповідальності і свободи прийняття рішень, пов'язаних із виконанням роботи; всі працівники наділені високим рівнем винахідливості, які рідко використовуються в сучасному індустріальному житті; це призводить до розчарування і протиставлення людини організації. Креативність, тобто здатність приймати неординарні рішення, надзвичайно широко поширена серед всіх членів організації, а не є прерогативою менеджерів.
Принципи «Теорії Y» динамічні, а не статичні, їх застосування робить дуже ймовірним зростання і розвиток людини в контексті виробничої ситуації, робоча сила стає ресурсом, що наділена істотним потенціалом.
Основна заслуга Д.Мак-Грегора полягає в тому, що він вказав напрямок, в якому може конструктивно розвиватися стиль управління, якщо буде досягнутий достатній рівень довіри між керівництвом і підлеглими.