Наиболее популярным инструментом трансформации стратегии организации в показатели операционного уровня выступает система сбалансированных показателей (Balance ScoreCard, BSC), которая детализирует стратегический план организации, делает ее более конкретной и осуществляет ее перевод в термины операционного процесса. При правильной трансформации у руководителя любого уровня управленческой иерархии появляется ориентир в виде частных метрик, ориентируясь на которые, отслеживается прогресс в реализации стратегического плана в каждый отдельно взятый момент времени.
Успех реализации стратегического плана находится в прямой зависимости от ряда факторов. Например, очень важно, чтобы уровень компетенций персонала или хотя бы потенциал его развития соответствовал стратегическим задачам. Кроме того, качественная реализация стратегического плана возможна только в условиях соответствующей корпоративной культуры и при наличии взаимоувязанной со стратегическим планом организационной структуры.
Соответственно, бюджет или финансовые возможности компании, как концентрированное выражение доступных компании ресурсов, должен быть достаточным для реализации стратегического плана.
Разработка стратегии организации соотносится с предпринимательской функцией, либо же функцией топ-менеджмента компании. Развертывание стратегического плана организации на практике относится уже к внутренней административной деятельности (функция операционного менеджмента). При этом разработать отличную стратегию развития организации гораздо проще, чем воплотить ее на практике. Для любой организации характерен инертный характер функционирования, поскольку он требует меньше всего энергозатрат. Сложность стратегических преобразований напрямую зависит от масштабов организации: чем больше организация, тем более она инертна, тем сложнее внедрить изменения. Очень часто бывает, что реализация стратегического плана требует смены высших руководителей операционного уровня, поскольку часто их действующий состав не способен справится с инертным характером возглавляемой ими системы, поскольку источником инертности часто выступают они сами.
Обобщая все выше сказанное, необходимо отметить, что стратегический план организации представляет собой разработку и реализацию долгосрочной программы развития, составленную в категориях целей и задач. По сути, стратегический план представляет собой совокупность ориентиров, интегрированную в систему основных целевых установок организации (систему целеполагания). Наличие адекватной текущей ситуации стратегии, ее понимание на операционном уровне, но в тоже время ее обособление от тактики, позволяют организации заложить основу ее успешности в долгосрочной перспективе.
В стратегическом планировании методологический подход выражается в целенаправленном применении логики познания, научных принципов и методов ситуационного и причинно-следственного анализа, выбора и оценки решений. В методологии стратегического планирования выделяют его системность, которая характеризуется качественными компонентами методологического подхода: социально-нормативный, структурно-функциональный, мультипликативный, комплексный, программно-целевой, ресурсосберегающий и динамический.
В широком понимании, методология стратегического планирования представляет собой синергию теории познания, системного, логического, аналитического, оценочного и прогнозного подходов к разработке концепций, целей, планов и программ развития объекта менеджмента.
Формы планирования различны и связаны со всеми задачами и функциями управления на всех его уровнях.
Концепция стратегического планирования базируется на учете факторов:
- Стратегия определяет назначение объекта, его планы действий, долгосрочные цели, распределение ресурсов.
- Стратегия как логически интегрированная последовательная система принятия решения проактивна и предшествует практическим действиям.
- Выбор стратегии определяет конкурентную нишу компании и ее сферы деятельности.
- Стратегия логически определяет распределение задач на среднем и высшем уровнях управления, что обеспечивает координацию организационной структуры и ее функций.
- В стратегии учитываются слабые и сильные стороны объекта, а также возникающие во внешней среде угрозы и возможности.
- Стратегию можно рассматривать как обоснование существования компании: в ней описываются экономические и иные выгоды стейкхолдеров.
Особенности стратегических решений в части долгосрочного развития бизнеса, заключаются в том, что они:
- ориентированы на отдаленное будущее и являются принципиально неопределенными, а потому субъективны и требуют постоянного уточнения;
- направлены не на текущие задачи на перспективные цели объекта, а на возможности;
- необратимы, имеют долгосрочные последствия;
- для обеспечения своей реализации требуют соответствующего ресурсного потенциала;
- многовариантны;
- инновационны. При этом, с учетом того, что организации и люди инерционны, то требуются меры по преодолению сопротивления инновациям и изменениям.
Первым шагом в стратегическом планировании является анализ перспектив объекта, задачей которого становится определение тенденций, угроз, возможностей, а также отдельных факторов, способных изменить сложившиеся тенденции.
Последующий шаг - анализ позиций объекта в конкурентной борьбе.
Дальнейший шаг - выбор стратегии: сравнение перспектив объекта в различных видах деятельности, определение приоритетов и распределение ресурсов между видами деятельности в целях обеспечения стратегии.
Следующий шаг - анализ путей диверсификации: изучение недостатков текущих видов деятельности и выявление новых видов деятельности.
Заключительный шаг - постановка задач:
- стратегических, оперативных и тактических;
- краткосрочных, среднесрочных,
долгосрочных.
Таким образом, разработка стратегии начинается с аналитического блока, с анализа рынка. Эту работу делают маркетологи (с привлечением отдела продаж), и эта работа предшествует активной фазе работы над стратегией. Маркетологи должны подготовить аналитический отчет, который можно разослать участникам разработки стратегии заранее, и презентацию для стратегической сессии.
Параллельно первое лицо компании формирует рабочую группу для разработки стратегии.
В нее обязательно входят все топ-менеджеры и ключевые специалисты. Под ключевыми специалистами подразумеваются люди, владеющие специфическими знаниями и опытом, очень важным для компании. Рабочая группа не должна быть большой, не более 20 человек, в противном случае работа на стратегических сессиях будет протекать слишком медленно.
Следующим этапом разработки стратегии является стратегическая сессия, которая включает обсуждение следующих вопросов:
- Результаты компании за последние три года. Основные выводы, тенденции. Достижение ранее поставленных целей. Докладчиками могут быть: генеральный директор, финансовый директор, начальник ПЭО и т. д.
- Результаты продаж за последний год. Основные тенденции, изменения, достижения поставленных планов.
- Анализ и прогноз рынка - основные тренды, изменения, прогнозы рынка на будущее.
- Аналитический расчет существующей цепочки создания ценностей (стоимость ключевых процессов).
- Ключевые цели, главная стратегическая цель.
Далее следует групповая работа: участники сессии (члены рабочей группы) разбиваются на подгруппы численностью не более 6 человек для обсуждения нижеперечисленных вопросов.
Желательно, чтобы во всех подгруппах были представители из разных отделов и департаментов. Темы для групповой работы:
- РБ8Т-анализ и модель пяти сил Портера
- SWOT-анализ (при необходимости \ШО- и SNW-анализ)
- Разработка своего варианта дерева стратегических целей
- Разработка матрицы ключевых факторов успеха (КФУ)
- Разработка нового видения цепочек создания ценностей (ЦСЦ)
- Разработка стратегического видения
После разработки каждая подгруппа презентует свою версию дерева, матрицы КФУ и видения. Результаты работы каждой подгруппы обсуждаются коллективно.
После этого рабочая группа продолжает регулярно встречаться для того, чтобы:
- на основании предложенных деревьев целей, матриц КФУ и видения выработать единое видение, единое дерево и матрицу КФУ;
- разработать новую концепцию ЦСЦ;
- декомпозировать цели до «атомарного» уровня и выработать единый план мероприятий;
- сформировать стратегический бюджет;
- разработать систему сбалансированных показателей.
Важно учитывать следующее:
- Не для всех обсуждений нужно приглашать всех членов рабочей группы. Часто окончательные решения принимаются группой топ-менеджеров и директором (собственником). Иногда подгруппы для обсуждения конкретных вопросов формируются, в зависимости от повестки, из компетентных специалистов.
- Первое лицо должно принимать участие во всех или почти всех сборах рабочих групп.
- Зачастую во время стратегической сессии выясняется, что у компании недостаточно аналитики для принятия решений. Или, наоборот, во время сессии рождаются принципиально новые идеи, кажущиеся прорывными, но их необходимо проверять. В этом случае возможно проведение повторной стратегической сессии после сбора аналитики и проверки гипотез.
Важно учитывать, что в основе управления бизнесом лежит разработка стратегии, ее адаптация к специфике рынка и ее реализация. Стратегия компании - это комплексный план управления, который должен укрепить положение компании на рынке и обеспечить координацию усилий, привлечение и удовлетворение потребителей, успешную конкуренцию и достижение глобальных целей. Без тщательно сформулированной стратегии деятельность компании теряет смысл, утрачивает конкурентоспособность, ведет к внутреннему застою и ухудшению результатов. Кроме того, действия отдельных подразделений, отделов, групп и менеджеров должны представлять собой единое скоординированное целое, если компания стремится достичь поставленных целей.
Миссия и цели компании находятся во главе ее «стратегического набора», определяя корпоративные и функциональные стратегии компании, а также стратегии ее хозяйственных единиц.
Общие принципы построения плана мероприятий предполагают следующее:
- Задачи должны быть сгруппированы по стратегическим целям из дерева целей.
- В отличие от дерева целей, в плане мероприятий задачи декомпозируются до операционных задач, до «атомарного» уровня. Под этим понимается декомпозиция до тех пор, пока у каждой задачи не останется один владелец - конкретный сотрудник или отдел.
- У каждой задачи должен быть срок, ответственный и кратко описанный конкретный результат.
- План мероприятий на первый год планирования прорабатывается с разбивкой по месяцам или кварталам, на второй и третий год планирования - без разбивки.
Именно план мероприятий делает стратегию осуществимой. Только детально проработанный план мероприятий дает шансы на то, что стратегия будет реализована. В высшем смысле план - это и есть стратегия, а все остальное было лишь подготовкой к нему и аналитикой.
При этом, коммерческая компания должна извлекать доход из своей деятельности, и потому у любого плана мероприятий должны быть и финансовые результаты. Поэтому в состав разделов стратегии в обязательном порядке должен входить прогнозный бюджет на три года вперед - бюджет доходов и расходов и бюджет движения денежных средств.
Оба бюджета составляются в классических формах, принятых в управленческом учете, поэтому очень подробно мы в этом курсе на них останавливаться не будем. Однако у стратегических бюджетов есть некоторые особенности:
- Стратегические бюджеты обычно не столь детализированы с точки зрения статей, как операционные.
- Стратегические бюджеты, как правило, не делают с помесячной разбивкой.
- Если для реализации стратегии потребуются инвестиции (и даже если этими инвестициями станет чистая прибыль компании), необходимо отдельно рассчитать окупаемость этих инвестиций классическими финансовыми методами.
По итогу возможно сформулировать следующие выводы и сделать ряд обобщений:
Во-первых, стратегия - это конкретный план по созданию и удержанию долгосрочных конкурентных преимуществ, план по созданию потребительской ценности. Стратегия строится вокруг ценности, вокруг меняющихся предпочтений потребителя, отвечая на вопрос о том, чем компания будет удерживать своего клиента завтра. Стратегия охватывает все или почти все аспекты жизни компании. Это план, включающий в себя мероприятия почти для всех департаментов и отделов компании.
Во-вторых, стратегия невозможна без маркетинга, то есть без глубокого, построенного на научной основе знания потребителя и знания рынка.