Меликян Татул Артурович
СТРАТЕГИЧЕСКИЙ ПЛАН КАК ВОЗМОЖНОСТЬ РАЗВИТИЯ БИЗНЕСА
Стратегический подход к планированию деятельности субъектов малого и среднего предпринимательства является неотъемлемой частью эффективного управленческого процесса. Стратегический план позволяет вовремя сформировать представление о возможностях внешней среды, а также вероятных угрозах с выработкой соответствующей реакции на них у компании, более того, эффективность общего управления предприятием в значительной степени зависит от характеристик стратегического плана, используемого для принятия управленческих решений тактического и операционного характера. Сопоставление вектора фактически принимаемых и воплощаемых в жизнь управленческих решений компании со стратегическим планом позволяет оценить эффективность и качество использования ресурсов организации.
Субъекты малого и среднего предпринимательства, функционирующие на территории постсоветского пространства, в том числе, в Республике Казахстан, как правило, стратегическим планированием на системной основе не занимаются. Как следствие, жизненный цикл таких компаний относительно небольшой, поскольку единожды, в момент основания малой компанией, была адекватно определена некая тенденция внешней среды, с исчезновением или трансформацией которой бизнес малой организации перестает быть адекватным внешней среде, в результате чего субъект малого или среднего предпринимательства просто прекращает свое существование. Однако те малые предпринимательские структуры, которые отслеживают среднесрочные и долгосрочные тенденции внешней среды и превентивно реагируют на ее изменение, что и подразумевает процесс стратегического планирования, обладают более высоким уровнем жизнеспособности. И, если процесс стратегического планирования в такой компании есть процесс системный, то в обозримые сроки стратегически ориентированный субъект малого или среднего предпринимательства масштабируется до более крупных размеров.
Вопросам стратегического планирования посвящены несколько теоретико-методологических концепций. В них отражены вопросы практики оценки состояния внутренней и внешней среды субъекта малого / среднего предпринимательства, оценки возможностей и рисков, выработки мероприятий для того, чтобы максимально полно использовать возможности и нивелировать угрозы внешней среды, техника проведения стратегического аудита внутрикорпоративной среды в целом и каждой ее функциональной среды в частности с учетом использования современных управленческих технологий, др. Результатом всех этих процессов является разработка самого главного документа в системе целеполагания малой предпринимательской структуры - стратегического плана.
Динамика бизнеса в современной деловой среде Республики Казахстан уже настолько высокая, что возникает объективная потребность в новых подходах к формированию и развитию систем управления компанией, основанных на стратегическом планировании, как следствие, меняются требования к обязательным компетенциям и навыкам, которыми должен обладать предприниматель и руководители топ- уровня. При этом обострение конкурентной борьбы обуславливает необходимость действовать на опережение конкурентов, то есть субъект малого / среднего предпринимательства должен быть более адекватным сложившимся во внешней и внутрикорпоративной среде условиям, чего возможно достигнуть лишь на стратегическом уровне управления при условии качественно реализованной управленческой функции стратегического планирования.
Стратегия развития подразумевает решение следующих задач:
- рассмотреть стратегический план субъекта малого или среднего бизнеса и его структурные элементы с точки зрения базовых теоретических концепций; стратегический планирование предпринимательство риск
- изучить методологию формирования стратегических планов;
- провести стратегический анализ внутренней среды компании;
- идентифицировать и проанализировать факторы дальнего и ближнего окружения внешней среды функционирования компании - объекта исследования;
- осуществить выбор стратегической альтернативы развития;
- разработать стратегический план и сформировать стратегическую карты развития;
- разработать организационный аспект развертывания стратегического плана с применением диаграммы Ганта;
- выявить и оценить риски, которые могут возникнуть в ходе реализации предложенного стратегического плана;
- осуществить прогнозную оценку экономической эффективности.
В ходе выполнения разработки стратегического плана необходимо применить следующие методы и концептуальные модели: SWOT-анализ, дерево целей, карта сбалансированных показателей, анализ данных из открытых источников, опрос экспертов (в том числе руководителей и топ-менеджмент изучаемой компании), бенчмаркинг, инструментарий идентификации и оценки рисков, а также методики финансового менеджмента, применяемые для оценки экономической эффективности предложенного стратегического плана.
Разработка стратегического плана - это начальный этап процесса стратегического управления - концепции, широко используемой современным менеджментом. При этом базовые элементы, лежащие в основе стратегического плана, представляют собой основные ориентиры управления любым продуктивно работающим субъектом малого или среднего предпринимательства. Вместе с тем, системный подход, который методология стратегического планирования определяет к процессам в части развития компании, делает ее уникальной и позволяет обеспечить в среднем более высокий уровень конкурентоспособности.
Во-вторых, определяя ключевые направления развития в соответствии с концепцией стратегического анализа внешней и внутренней среды, лежащего в основе практики стратегического планирования, есть возможность избежать большого количества ошибок как в начале пути развертывания стратегии, так и в процессе дальнейшей работы и быстрее добиться успеха.
В-третьих, практическое применение алгоритма стратегического планирования позволило не только определять вектор наиболее перспективного развития компании, но создать информационную основу для осуществления мониторинга эффективности системы управления персоналом предприятия, а также выявлять ключевые факторы, определяющие уровень качества персонала в контексте его соответствия стратегии развития. Тем самым, повышается роль стратегического планирования, который создает мотивы продуктивной и качественной работы, мотивируя каждого сотрудника коллектива на достижение конкретного результата работы.
В современной научной литературе, посвящённой вопросам стратегического менеджмента, стратегическим планом организации называют генеральную программу ее развития, определяющую приоритетность частных стратегических задач, методов формирования и распределения ресурсов организации, соответственно, последовательность действий достижения стратегических целей, которые должны максимально учитывать текущее и перспективное состояние внешней и внутренней среды.
Если проанализировать термин «стратегический план организации» в понимании различных авторов, то при общей схожести взглядов отмечается его многоаспектность и многогранность, что дает возможность идентифицировать совокупность специфических характеристик стратегического плана, определяющих ее сущность и детерминирующих ее прикладное значение в рамках стратегического менеджмента. Перечислим их:
(а) стратегический план выполняет интеграционную функцию, которая через систему многофункционального надоперационного менеджмента обеспечивает адаптацию организации к новому режиму функционирования.
(б) стратегический план обеспечивает кроссфункциональную связь в рамках единого вектора развития организации, балансируя / уравновешивая различные ее участки.
(в) понимание стратегического плана включает такой аспект, как взаимодействие субъекта как единого целого с его окружением. Стратегический план учитывает все происходящее во внешней среде, поскольку это неизбежно оказывает влияние на деятельность организации (причем влияние это - двустороннее).
(г) для стратегического плана характерны отдаленные горизонты планирования воздействия на организацию.
Стратегический подход к управлению организацией - это очень важный аспект обеспечения её конкурентоспособности в долгосрочной перспективе. Стратегический план отражает целевое состояние компании, к которому она должна прийти через достаточно длительный промежуток времени. Причём новое целевое состояние должно учитывать всю совокупность изменений, ожидаемых во внешней среде. То есть стратегический план - есть, с одной стороны, адаптация организации к изменениям внешней среды, с другой стороны, фактор трансформации внешней среды, зарождающий новые тенденции. Ключевой характеристикой стратегического плана является долгосрочный аспект его воздействия, выраженный в концентрации основных целей и более четком представлении о развитии организации в длительной перспективе, то есть содержит так называемое видение будущего состояния организации.
В современной экономике часто встречаются ситуации, когда тот или иной субъект малого или среднего предпринимательства, единожды уловив актуальную тенденцию, начинает её операционную эксплуатацию. Менеджмент этой организации сфокусирован на операционном процессе, но в какой-то момент отдача от такой организации закономерно начинает затухать, что вызывает недоумение предпринимателя. Описанное выше явление называется «стратегической близорукостью», поскольку характеризуется отсутствием стратегического плана развития у организации, как следствие отсутствие долгосрочного плана реакции на изменения во внешней среде.
Тем не менее, за последние годы число компаний, внедряющих у себя стратегический подход к управлению, стремительно растет. Чаще всего в Республике Казахстан этот инструментарий долгосрочного планирования можно встретить у субъектов крупного и крупнейшего бизнеса, однако определенную популярность и распространение стратегический менеджмент получил и среди малых и средних предприятий. Причина такой популярности заключается в том, что внедрение такой системы позволяет не только повысить эффективность всей организации, но обеспечить ее уровень конкурентоспособности в долгосрочном периоде. Как правило, стратегический план составляется на период от трех лет. Наиболее часто встречающийся временной лаг стратегического планирования равен 5 годам. Однако малая или средняя по масштабам компания часто сокращает стратегический цикл, поскольку в силу относительно невысоких масштабов деятельности реализация стратегии осуществляется гораздо быстрее, чем аналогичные преобразования в масштабах транснациональной корпорации.
Как правило, идентификацию глобальных трендов осуществляют в соответствии с методологией PEST-анализа (или его вариаций) с помощью которой выделяются ключевые факторы трансформации экономики в целом или конкретной отрасли. Факторы классифицируются на политические, экономические, социальные и технологические. Под их воздействием меняется рыночная среда, а момент рождения рыночных трендов легко отслеживается, но важно их не игнорировать, а превентивно реагировать, учитывая их влияние в стратегии развития. Некоторые тренды зарождает сама организация. К примеру, технологические факторы очень часто возникают в результате деятельности той или иной малой компании и ярким примером здесь выступает казахстанская компания КеИи, которая разработала социальную сеть для женщин, сохраняющую анонимность ее пользовательниц, что сделало ее крайне популярной в исламских странах. Будучи небольшим стартапом, КеИи, имея четкий стратегический план, уже за 2 года вышла на оценочную капитализацию в 170 млн. долларов США.
Ярким примером стратегической «близорукости» в отношении технологических факторов выступает подавляющее числоказахстанских промышленных предприятий. В то время, когда глобальный тренд в массовом производстве - эксплуатация гибких производственных линий (в том числе роботизированных) и промышленных 3D- принтеров, которые уже представляют господствующий уклад в производственной сфере, казахстанские предприниматели создают в лучшем случае конвейеры фордовского типа (образца начала прошлого века). Как следствие, в новой постиндустриальной производственной парадигме тиражирование образца стоит крайне дешево, в то время как казахстанское производство индустриального образца обходится многократно дороже, что приводит к полной неконкурентоспособности казахстанских промышленных товаров.
Стратегический план представляет собой совокупность целей и задач, характеризующих будущее состояние организации и её целевое положение на рынке. При этом система стратегических целей носит характер общих формулировок, а это делает её неприменимой даже в качестве ориентиров в операционной деятельности, что усугубляется их (стратегических целей) отдаленностью во времени.
Таким образом, сам факт наличия стратегического плана не гарантирует, что по истечению определённого срока времени организация перейдёт в новое состояние. Необходима трансформация стратегии развития в цели операционного уровня, при этом декомпозиция должна быть осуществлена максимально глубоко - вплоть до задач, стоящих перед конкретным работником. Соответственно, должна быть выстроена эффективная система управления, которая через воздействие на тактический и операционный уровень будет способствовать планомерной реализации стратегического плана организации. Для этого необходимо предусмотреть специальные политики, процедуры и правила.