Продуктовая диверсификация предполагает создание индивидуальных продуктов для регионов, опираясь на особые потребительские предпочтения населения данных регионов (например, мусульманские кредиты, меховые унты, страхование от клещевого энцефалита).
Ассортиментная диверсификация предполагает разный продуктовый набор в зависимости от потребительского спроса. Например, одна и та же сеть супермаркетов имеет более широкий ассортимент в мегаполисах, чем в крупных городах. При этом здесь наблюдается как продуктовая, так и ассортиментная диверсификация (это касается в частности предоставления продуктов, которые местное население привыкло принимать в пищу). Ассортиментная диверсификация предполагает не региональную, а скорее районную диверсификацию (на районном уровне), она характерна в основном для компаний разных отраслей (финансовых и нефинансовых), работающих с розничными потребителями.
Маркетинговая или брендинговая диверсификация касается обычно названий продуктов и услуг, связанных с языковыми и историко-культурными особенностями, визуальными восприятиями и ментальными особенностями. Например, в некоторых регионах не воспринимают московские ценности, поэтому товар с названием «московские баранки» в регионах будет иметь, скорее негативную окраску и не будет пользоваться спросом. К маркетинговой диверсификации относится также поглощение крупными межрегиональными корпорациями местных компаний, имеющих с хорошую репутацию в данном регионе, и сохранение их локального названия.
Ценовая диверсификация -- наиболее распространенная модель диверсификации маркетинговых процессов. Степень отличия от средней цены зависит от уровня дохода в регионе, степени осведомленности потребителей о продуктах и услугах компании, цен на товары-заменители и конкурентного окружения, а также логистических издержек (например, цена на продукцию из Москвы, на Камчатке будет выше, не смотря на более низкий уровень жизни).
Диверсификация по способам продаж обусловливается тем, что эффективность разных способов продаж будет отличаться от региона к региону, а, следовательно, развитость отдельных каналов продаж будет также различной. К примеру, некоторых регионах будут не популярны телефонные и Интернет-продажи из-за отсутствия доверия к ним у населения или труднодоступности Интернета. Для отдельных регионов будут выделяться особые каналы продаж, например, в труднодоступных районах используются, в основном, партнерские продажи.
В отличие от маркетинговой политики, кадровая политика, как правило, более стандартизирована, поскольку компании имеют возможность выбирать из всего населения те кадры, которые ей наиболее подходят, и обучать их своим стандартам. То есть в этом случае, местное население адаптируется к стандартам компании. Кадровая политика может отличаться, к примеру, в зависимости от целевой аудитории и способов продаж. Так, для продажи сложных финансовых продуктов в мегаполисах необходимо подбирать более высококвалифицированный персонал с высшим образованием, в то время как для продажи обычных потребительских кредитов населению в сельскохозяйственных или производственных регионах, можно воспользоваться менее квалифицированными агентами без высшего образования. Политика вознаграждения персонала также может варьировать в зависимости от общих условий рынка труда в регионе и среднего уровня жизни. Диверсификация в области кадровой политики подразумевает разные способы найма, вознаграждения, обучения и зависит в основном от рынка труда в регионе, миграционных тенденций и политики управления кадрами (например, межрегиональной ротацией кадров). Целью такой диверсификации является сокращение издержек на персонал, а также использование знаний локальных экспертов о региональном рынке.
Диверсификация, как правило, мало затрагивает финансовую политику компании и систему отчетности, кроме политики выделения бюджетов на развитие, которая осуществляется в соответствии с определенными приоритетами и имеющимися инвестиционными ресурсами. Финансовая диверсификация выражается, в основном, в свободе распоряжения собственными доходами и бюджетами, либо в выделении различных долей бюджета компании на развитие. Она зависит, в основном, от возможностей проявления оппортунистического поведения на местах (воровство), а также от субъективных факторов, например, степени доверия к конкретным руководителям регионального уровня.
Операционная и ИТ-диверсификация характерна для компаний советского наследия (Сбербанк, Почта России), в которых она исторически присутствует, а также в компаниях, использующих партнерские системы продаж или имеющих разные направления бизнеса (холдинги). Она возникает, как правило, из-за несовместимости разных информационных систем и программного обеспечения. Если обратиться к опыту высокотехнологичных компаний, к примеру, сотовых операторов, то для них крайне трудно создать единую информационную систему, поскольку развитие рынка сотовой связи идет очень быстрыми темпами и для такой динамично развивающейся отрасли постоянно необходимы новые технологии, которые пока не совмещаются ни в одной существующей информационной системе. По сути, под каждую новую функциональность продукта (к примеру, возможность информировать абонента о том, что ему звонили пока телефон был выключен) необходимо покупать новое программное обеспечение, которое плохо совместимо с системой, используемой оператором.
Анализируя проблему диверсификации в российских регионах, можно сделать следующие выводы:
1. Диверсификация позволяет максимально учитывать локальные потребности даже самых мелких целевых групп, однако на определенном уровне поддержка такого огромного ассортимента разных продуктов и услуг становится нерентабельной (специальный продукт для 100 человек обходится межрегиональной корпорации значительно дороже, чем игнорирование интересов этой целевой аудитории).
2. Основной моделью для диверсификации должна стать выработка средних ориентиров бизнеса компании (например, средняя зарплата в регионе для кадровой политики) и выработка стандартных коэффициентов для каждого региона или групп регионов (стандартизированная диверсификация).
3. Диверсифицированные компании успешны только в случае выбора успешных региональных руководителей. При этом чем более масштабной и разветвленной сетью обладает компания, тем сложнее поддерживать высокий уровень качества.
4. Степень стандартизации компании обратно пропорциональна важности человеческого фактора: в диверсифицированных компаниях руководят люди, а в стандартизированных -- штатные единицы.
5. Безусловно, оптимальным является сочетание стандартизированной и диверсифицированной модели ведения бизнеса. Это очевидный вывод, но большинство компаний приходят к выводу, что функции фронт-офиса должны быть диверсифицированы и адаптированы под локальные рынки (до разумных пределов), а бэк-офис, операционная поддержка, ИТ и финансы должны быть жестко стандартизированы и централизованы.
Литература
1. Ансофф И. Стратегическое управление. -- М.: Экономика. 1989.
2. Гапоненко А.Л., Панкрухин А.П. Стратегическое управление: Учебник. -- М.: Омега-Л. 2004.
3. Иванова Ю.Н., Иванов В.В. Действия и основные ошибки компаний при разработке стратегии выхода на региональные рынки // Экономический вестник Ростовского государственного университета. -- 2009. -- Т.7. -- №4.
4. Иванова Ю.Н. Стратегическое планирование межрегиональных корпораций / ГОУ ВПО «РЭА им. Г.В.Плеханова». -- М., 2010.
5. Мильнер Б. Крупные корпорации -- основа подъема и ускоренного развития экономики // Вопросы экономики. -- 1998. -- №9.
6. Файоль А. Общее и промышленное управление. -- М.: Д и С, 2001.
7. Хейман С. и др. Новая стратегия продаж. -- М.: Лори. 2001.
8. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. -- М., 1997.
Аннотация
Статья затрагивает вопросы единообразия бизнес процессов и необходимости их стандартизации в российских крупных корпорациях. Предложены практические рекомендации по формированию стратегии корпорации в российских регионах
Ключевые слова: корпорация, стандартизация, степень диверсификации, региональный филиал, региональная стратегия