|
Наименование показателей
|
2014 г.
|
2015 г.
|
Отклонение
|
|
абс.
|
Отн.
|
|
1.
Доходы от предоставляемых услуг, тыс. руб.:
|
26150
|
28430
|
2280
|
108,72
|
|
1.1.
Выручка от продажи номеров/путевок
|
17820
|
19670
|
1850
|
110,38
|
|
1.2. Выручка от
дополнительных платных услуг, не входящих в стоимость проживания
|
4590
|
4810
|
220
|
104,79
|
|
1.3.
Доходы от общественного питания
|
3740
|
3950
|
210
|
105,61
|
|
2.
Расходы, тыс. руб.:
|
22460
|
24420
|
1960
|
108,73
|
|
2.1. Расходы,
связанные с производством и реализацией продукции
|
21140
|
22980
|
1840
|
108,70
|
|
2.2.
Прочие расходы
|
1320
|
1440
|
120
|
109,09
|
|
3.
Валовая прибыль, тыс. руб.
|
3690
|
4010
|
320
|
108,67
|
|
4. Коммерческие,
управленческие, операционные и внереализационные расходы, тыс. руб.
|
1930
|
2060
|
130
|
106,74
|
|
5. Операционные и
внереализационные доходы, тыс. руб.
|
470
|
640
|
170
|
136,17
|
|
6.
Прибыль до налогообложения, тыс. руб.
|
2230
|
2590
|
360
|
116,14
|
|
7.
Налог на прибыль, тыс. руб.
|
535
|
622
|
87
|
116,26
|
|
8.
Чистая прибыль, тыс. руб.
|
1695
|
1968
|
273
|
116,11
|
|
9.
Число работников, чел.
|
64
|
64
|
0
|
100,00
|
|
10.
Общая величина активов, тыс. руб.
|
330700
|
340200
|
9500
|
102,87
|
|
11.
Стоимость основных средств, тыс. руб.
|
290500
|
295400
|
4900
|
101,69
|
|
12.
Годовой фонд оплаты труда, тыс. руб.
|
18340
|
18760
|
420
|
102,29
|
|
13.
Рентабельность продаж, %
|
6,48
|
6,92
|
0,44
|
|
14.
Рентабельность совокупных активов, %
|
0,51
|
0,58
|
0,07
|
|
15.
Рентабельность основной деятельности, %
|
8,06
|
0,51
|
|
16.
Затраты на 1 рубль реализованной продукции
|
0,86
|
0,86
|
0
|
|
17.
Производительность труда
|
408,59
|
444,22
|
35,63
|
108,72
|
|
18.
Средняя годовая заработная плата, тыс. руб.
|
287
|
293
|
6
|
102,09
|
|
19.
Фондоотдача
|
0,09
|
0,10
|
0,01
|
111,11
|
|
20.
Фондовооруженность
|
4539,06
|
4615,63
|
76,57
|
101,69
|
Источник: составлено автором
За анализируемый период выручка от
реализации услуг гостиничного предприятия увеличилась на 2280 тыс. руб. или на
8,72% в основном за счет роста выручки от реализации основных услуг – услуг
проживания. Темп роста выручки от реализации дополнительных услуг составил
104,79%.
Себестоимость продукции
увеличилась на 1840 тыс. руб. или на 108,73%, при этом сохранилась соотношение
выручка-затраты. Валовая прибыль увеличилась на 320 тыс. руб. (на 8,67%).
Число работников за исследуемый
период не изменилось. Годовой фонд оплаты труда увеличился на 2%.
Производительность труда на предприятии увеличилась на 8,72%.
Рентабельность продаж в 2015г.
находилась на уровне 7%, рентабельность основной деятельности - на уровне 8%.
Резкого колебания данных показателей не наблюдается. Деятельность гостиницы
«Таврия» можно охарактеризовать как стабильную.
2.3. Стратегия инновационной
деятельности на предприятиях гостиничного хозяйства
Сегодня инновации в процессе
оказания услуг – это уже обязательное условие развития и выживания
предприятия в условиях жесткой конкуренции. Инновации в гостиничном бизнесе
является экономически целесообразными и эффективными при условии, если они
приносят отеля дополнительные доходы, обеспечивая, при этом, конкурентные
преимущества на рынке, повышают долю рынка, снижают затраты, а также совершенствуют
процесс обслуживания, повышают эффективность работы любого гостиничного
предприятия.
Важность выработки стратегии,
которая позволила бы предприятию выживать в конкурентной борьбе, чрезвычайно
велика. В условиях жесткой конкуренции и быстроменяющейся ситуации на рынке
очень важно не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел
предприятия, но и вырабатывать долгосрочную стратегию своего долгосрочного
развития[2].
Отделим четыре вида инноваций, имеющих
место в гостиничном бизнесе. Это продуктовые, маркетинговые, ресурсные и
организационные (см. Рис. 2.7.).
Рис.2.7. Виды инноваций
в гостиничном бизнесе
«Продуктовые инновации
направляются на создание новых услуг и внедрение новых технологий обслуживания:
- Применение современных
клининговых технологий (дозировка моющих средств, низкотемпературная бытовая
химия);
- Установление энергосберегающих
технологий (автоматические системы отопления, вентиляции и подачи воды);
- Использование экологических
материалов (постельное белье с антибактериальными и бактерицидными свойствами).
«Маркетинговые инновации
связаны с появлением технологий дистрибуции в электронных системах
бронирования, позволяющие в режиме on-line управлять процессом бронирования.
Ресурсные инновации
предусматривают применение электронной системы управления отелем и системы
планирования ресурсов предприятия.
Организационные инновации
связаны с развитием гостиничного предприятия в системе и структуре управления:
новейшие методики обучения персонала, покупка гостиничной франшизы, создание
собственной гостиничной сети» [1].
В прошлом многие гостиничных
предприятий могли успешно функционировать, ежедневно решая внутренние проблемы,
связанные с повышением эффективности использования ресурсов в текущей
деятельности. В это время исключительно важна стратегия, обеспечивающая
адаптацию предприятия к быстроменяющейся окружающей среды.
Выбор стратегии развития бизнеса
осуществляет непосредственно руководство гостиничного предприятия на основе
анализа ключевых факторов, которые отражают его состояние и структуру портфеля
услуг. Из ключевых факторов, прежде всего, исследуются сильные стороны отрасли
и сильные стороны предприятия, что чаще всего является решающими при выборе
стратегии. Необходимо стремиться к максимальному использованию имеющихся возможностей.
При этом важно искать пути совершенствования бизнеса в новых отраслях,
обладающих потенциальными задатками для роста.
Существенное влияние на выбор
стратегии оказывают и финансовые возможности предприятия. Выход на новые рынки,
разработка нового продукта (услуги) или переход в новую отрасль требуют
значительных финансовых затрат. В связи с этим, фирмы, имеющие большие
финансовые ресурсы, находятся в гораздо лучшем положении для выбора вариантов
стратегии.
Квалификация работников, так же
как и финансовые ресурсы, играет значительную роль при выборе стратегии фирмы.
Углубление и расширение квалификационного потенциала работников - важнейшее
условие, обеспечивающее возможность перехода к новым производствам или
качественного технологического обновления существующих. Большое влияние на
выбор стратегии предприятия делает степень зависимости от внешней среды [1].
«Сильная внешняя зависимость может
быть обусловлена также правовым регулированием поведения
гостиничного предприятия, например антимонопольным законодательством,
социальными ограничениями, влиянием среды, политическими факторами. Еще один
ключевой фактор - интересы руководства фирмы. Например, руководство любит
рисковать или, наоборот, оно стремится всеми способами избегать риска. Это
может стать решающим фактором в выборе стратегии. В противном случае
руководство может взять курс на поглощение другой фирмы, исходя только из того,
что оно решило свести личные счеты или доказать что-то определенным лицам» [3].
При планировании реализации
стратегии важно учесть и временной фактор. Все возможности, угрозы для
предприятия, запланированные изменения всегда имеют определенные временные
ограничения. При этом важно учитывать и календарное время, и продолжительность
интервалов осуществления конкретных действий по реализации стратегии. Чаще
всего успеха добивается та фирма, успешно управляющая процессами во времени.
Заключительный этап выбора
стратегии - ее оценка. Вся процедура в конечном итоге сводится к одному:
приведет ли выбранная стратегия к достижению поставленных целей. Затем
проводится оценка стратегии по следующим направлениям.
К этим направлениям относятся:
1. соответствие выбранной
стратегии состоянию и требованиям окружающих субъектов. Проверяется то,
насколько стратегия отвечает требованиям основных субъектов, цикла жизни
продукта, приведет ли реализация стратегии к появлению новых конкурентных
преимуществ;
2. соответствие выбранной
стратегии потенциалу и возможностям фирмы. В этом случае оценивается то,
насколько выбранная стратегия соответствует возможностям персонала, финансовым
ресурсам фирмы, позволяет существующая структура фирмы успешно реализовать
стратегию, или выверенная программа реализации во времени;
3. приемлемость риска, заложенная
в стратегии. Оценка оправданности риска проверяется по трем направлениям:
реалистичность предпосылок, заложенных в основу выбора стратегии; негативные
последствия для фирмы, к которым может привести провал стратегии; оправданность
при возможном положительном результате риска потерь от провала в реализации
стратегии [4];
4. «эффективность стратегии
оценивается по следующим показателям:
- Экономический эффект - влияние
стратегии на массу и норму прибыли, чистой прибыли, срок окупаемости
инвестиций, объем продаж на внутреннем и внешнем рынке;
- Социальный эффект - влияние на
условия и привлекательность труда, развитие культуры и образования, качество
жизни» [4];
5. экологический эффект - влияние
на степень загрязнения окружающей среды, комплексность использования природных
ресурсов;
6. технический эффект - изменение
уровня новизны, качества, конкурентоспособности продукции (услуг);
7. системный эффект -
дополнительный доход от продажи и эксплуатации взаимодополняющих и сопряженных
изделий, систем машин.
На основе проведенного анализа и
оценки возможных вариантов принимается окончательное решение о выборе наиболее
целесообразной стратегии.
В экономической литературе
выделяют шесть типов инновационных стратегий предприятия: наступательная,
защитная, имитационная, зависимая, традиционная, стратегия «ниши».
Наступательная стратегия
связана со стремлением предприятия достичь технического и рыночного лидерства
путем создания и внедрения новых товаров и услуг. Такая стратегия предполагает
постоянное ориентацию предприятия на мировые достижения науки и техники,
наличие научных разработок, финансируемых и осуществляются самим предприятием,
быстрое реагирование и приспособление к новым технологическим возможностям.
Защитная стратегия
направлена на содержание конкурентной позиции предприятия на
существующих рынках. Данной стратегии придерживается большинство предприятий,
которые избегают чрезмерного риска. Они стремятся двигаться на шаг позади от
«новаторов» и внедряют инновации, только заранее убедившись в их
перспективности.
Имитационная стратегия
используется предприятиями, которые не являются пионерами в выпуске на рынок
тех или иных нововведений, но присоединились к их производству, приобретя у
фирмы-пионера лицензию. Иногда имитация может происходить и без разрешения
фирм-лидеров, то есть пиратским способом.
Зависимая стратегия
отличается тем, что характер инновационных изменений на предприятии зависит от
политики других фирм, которые выступают в качестве основных в кооперационных
технологических связях. «Зависимые» предприятия не делают самостоятельных
попыток изменить свою продукцию, поскольку они тесно связаны с требованиями,
предъявляемыми к ней ведущее предприятие [6].
Стратегия «ниши» является
реакцией руководства на внешние сигналы рынка или институциональной среды.
Инновационная деятельность здесь заключается в поиске информации о возможностях
нахождения особых ниш на существующих рынках товаров и услуг, имеющих
потребителя с нетипичным, но значимым видом потребностей.
Традиционная стратегия
предполагает совершенствование форм обслуживания существующей продукции,
поэтому ей также присущи черты инновационного поведения. Производство товаров
становится традиционным в результате закрепления за ним определенных
инновационных форм на длительный период его «жизненного цикла». Поэтому, если
предприятие на основании тщательного анализа рыночной ситуации и состояния
конкурентов вполне уверенно в устойчивости рынка и потребительских
предпочтениях своей продукции, оно может сознательно придерживаться
традиционной стратегии.
Чаще всего большинство
руководителей гостиничных предприятий выбирают традиционную инновационную
стратегию развития, пытаясь, при этом, постоянно совершенствовать качество
обслуживания.
Вывод по разделу.
Гостиница «Таврия» функционирует
на рынке гостиничных услуг г. Симферополя и является одной из крупных
предприятий гостиничного сервиса. В настоящее время в гостинице имеется 109
номеров различных категорий. Общее количество мест составляет 136. Гостиница
предлагает услуги размещения различных ценовых категорий. Также гостям г.
Симферополя оказываются дополнительные услуги, которые удовлетворяют их потребности.
Для повышения и улучшения своей деятельности, многие гостиничные предприятия
выбирают ту или иную стратегию развития. Выбирая ту или иную инновационную
стратегию, важно помнить, что она неразрывно должна быть связана с общей стратегией
развития гостиничного предприятия.
3.
СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ УПРАВЛЕНИЯ ИННОВАЦИОННЫМИ ПРОЦЕССАМИ В ГОСТИНИЦЕ
«ТАВРИЯ»
3.1.
Механизм активизации управления инновационным процессом с использованием
бенчмаркинга
Современное развитие мирового
сообщества свидетельствует о роли конкуренции для экономики любой страны.
Прежде всего, это касается рынка услуг, тенденциями развития которого являются
возрастание объема и разнообразия предоставляемых услуг. Для предприятий сферы
услуг конкуренция носит глобальных характер и основная цель большинства
предприятий сферы услуг является стремление достижения мировых стандартов
качества. С целью достижения соответствия требованиям мирового рынка, используется
метод бенчмаркинга.
Основой концепции системы
бенчмаркинга и развития предприятий в рыночных условиях является содержательное
описание понятия «комплексное социально – экономическое развитие» предприятий и
организаций в современных условиях хозяйствования, которые выпускают продукцию
или оказывают услуги, которые отвечают потребностям и требованиям мирового
рынка.
Рынок диктует необходимость
анализа и мониторинга деятельности конкурентов и компаний, занимающих
лидирующее положение на рынке. Чтобы оптимизировать собственную деятельность и
сформировать конкурентное преимущество, необходимо изучать других, отбирать в
процессе исследований приемы работы из практики конкурентов, фирм-партнеров, то
есть сравнивать свое предприятие с лидерами и учиться методам повышения уровня
конкурентного потенциала на основе полученного опыта. Суть данного подхода в
мировой практике бизнеса отражена в бенчмаркинге. В настоящее время бенчмаркинг
становится важным инструментом анализа рыночной ситуации и оценки конкурентных
позиций предприятия, на основе которых принимаются стратегические решения.
«Бенчмаркинг (от англ. benchmark -
«начало отсчета», «зарубка») - это механизм сравнительного анализа
эффективности работы одной компании с показателями других, более успешных,
фирм» [45 с. 26]. Термин «benchmark» был заимствован в строительстве и в горной
промышленности, где им обозначается «фиксированная точка, чье местоположение
точно определено в трех измерениях» [29, с. 7]. Эта точка принимается за начало
отсчета при измерении расстояния, площади поверхности. Термин был позаимствован
управленческой наукой как метафора того эталона, к которому надо стремиться,
обычно определяемого в терминах эффективности. Иными словами, в управленческом
контексте «бенчмаркинг» означает «использование или существующего примера или
расчетного показателя в качестве отправной точки для оценки эффективности в том
или ином аспекте» [25 c. 24].
Таким образом, бенчмаркинг
проводится для анализа эффективности отдельных функций и процессов в организации.
Это позволяет более точно определить причины неэффективности производственной
деятельности и дать рекомендации по решению выявленных проблем. Бенчмаркинг
находит применение во всех сферах деятельности предприятия - в логистике,
маркетинге, управлении персоналом и т.д. [30].
Существует огромное количество
трактовок понятия бенчмаркинга. Одни считают его продуктом эволюционного
развития концепции конкурентоспособности, другие - программой по улучшению
качества, другие же причисляют его к экзотическим продуктам японской
бизнес-практики. Наиболее раннее и наиболее известное определение: «бенчмаркинг
это постоянный процесс изучения и оценки товаров, услуг и опыта производства
самых серьезных конкурентов либо тех компаний, которые являются признанными лидерами
в своих областях», - дано в книге Р. Кэмпа.
Авторы, ведущие исследования в
области бенчмаркинга, отмечают его перспективность и возможность широкого
использования в различных сферах - производство, финансы, услуги и т.д. В
настоящее время интерес к данной теме растет, соответственно растет и
количество определений бенчмаркинга. В
связи с этим, нужно формировать исследовательскую систему и по ее составляющим
решать задание выявления основных направлений комплексного социально –
экономического развития предприятия.
Бенчмаркинг можно определить как
«сравнительный анализ результатов некоторой деятельности по отношению к
определенному стандарту, который считается оптимальным». По мнению Д. Кернса,
«бенчмаркинг – это «постоянный процесс количественной оценки продуктов, услуг
или процессов в сравнении с показателями, достигнутыми конкурентами и фирмами,
считающимися лидерами в данном секторе» [68 с. 5].
Аренков И. А. и Багиев Е. Г.
раскрывают бенчмаркинг как «искусство обнаружения того, что другие делают лучше
и изучение, усовершенствование и применение методов работы конкурентов» [12 с.
13]. Наиболее полно отражающим сущность бенчмаркинга представляется в
определение этого понятия Ф. Котлера, который раскрывает рассматриваемое
понятие как «процесс сравнения продуктов и процессов компании с таковыми у
конкурентов или лидирующих фирм в других отраслях в целях поиска способов улучшения
качества работы» [25 с. 23].
Большинство специалистов
придерживаются мнения, что бенчмаркинг – это «изучение и внедрение методов управления
других, успешно работающих при их помощи организаций, потеем сравнения с ними
после выявления слабых сторон своей организации» [ 51 с. 12].
Еще одно определение дает Б.
Андерсен. По его мнению, бенчмаркинг это «постоянное сравнение и измерение отдельно
взятого бизнес – процесса с эталонным процессом ведущей организации для сбора
информации, которая рассматриваемому предприятию поможет определить цель
совершенствования и провести комплекс мероприятий по улучшению работы».
Роберт Кэмп, основатель бенчмаркинга,
разработавший и применивший методику эталонного сопоставления в компании Xerox, определяет это понятие как «поиск лучших методов,
которые ведут к улучшению деятельности» [30 c. 7].
В более широком смысле под
бенчмаркингом понимается процесс совершенствования, в ходе которого компания
выполняет три процедуры:
- сравнивает свои результаты с
показателями лидеров в данной сфере деятельности;
- определяет, каким образом
лидерам удалось достичь своего положения;
- использует полученную информацию
для совершенствования собственной работы.
С точки зрения менеджмента и
маркетинга, бенчмаркинг – это «процесс поиска новых, более совершенных процедур
в бизнесе, осуществляемый путем сравнения собственных бизнес – проектов с
лучшими примерами из практики других участников рынка» [12 c.
55]. При этом эталон как условная планка не может оставаться постоянны, он
должен соответствовать изменению внешних условий и возможностям предприятия.
Главной задачей бенчмаркинга
является генерирование информации для принятия решений в области построения
наиболее эффективной модели бизнеса или модели преодоления кризиса на
предприятии. Успехи применения бенчмаркинга обусловлены тем, что он строится не
на простом ранжировании, а на изучении последовательности действий при улучшении
того или иного показателя. Обнаружение проблемных участков, явных причин их
возникновения и есть основная задача исследования, правильное решение которой
позволит разработать адекватные меры.
При реализации метода бенчмаркинга
не следует делать упор исключительно на технологов: для достижения требуемого
успеха он должен быть неотъемлемой частью инновационного процесса на
предприятии сферы услуг. Для достижения желаемого успеха требуется постоянный
менеджмент со стороны руководства, так как менеджмент должен активно
использовать результаты своей работы для повышения эффективности протекающих
процессов с последующим внедрением новых правил и процедур в деятельность
гостиничного предприятия.
По своей сути, бенчмаркинг состоит
в накоплении передового опыта ведущих предприятий в отрасли, но он не включает
его применение. В ходе реализации этого метода решаются вопросы повышения
заинтересованности в ключевых проблемных вопросах. В данном случае, бенчмаркинг
рассматривается как сравнение и сочетание используемых правил и методик с
полученными результатами [35].
Партнерской бенчмаркинг можно
считать одним из элементов ситуации, когда происходит отказ от соперничества в
пользу сотрудничества. С большими трудностями сталкиваются те предприятия,
которые применяют индивидуальный бенчмаркинг.
Е. Михайлова выделяет пять
основополагающих принципов бенчмаркинга (табл. 1) [41 c.
12-13].
Таблица 3.1
Принципы концепции
бенчмаркинга
|
Принцип
|
Сущность
|
|
1
|
2
|
|
Концентрация на
качестве
|
Всестороннюю,
концентрацию на качестве предполагает непрерывную работу в области
совершенствования качества по всем аспектам, процессам и функциям организационной
деятельности компании, а не только в процессе предоставлении услуги конечному
потребителю.
|
|
Концентрация
внимания на бизнес – процессах
|
Позволяет выявить
глобальные недостатки бизнес – процессов, а именно: необоснованные задержки,
недостаток оперативного контроля. Согласно концепции бенчмаркинга каждый
бизнес – процесс должен иметь несколько важных моментов, которые, с одной
стороны, должны определить, успешность бизнес – процесса, насколько успешно
функционирует оно в определенный момент времени, а с другой – спланировать
внедрение изменений, способных отслеживать будущие изменения на предприятии в
области совершенствования бизнес – процесса.
|
|
Необходимость
учета несовершенства классической модели TQM в процессе
планирования бенчмаркинговой деятельности
|
Компании,
применяющие концепцию TQM, ставят цель непрерывного самосовершенствования,
полагая, что единственный путем, который мог бы помочь достигнуть желаемый
успех – постоянный поиск и использование передовых достижений как у
конкурентов, так и у мировой практики ведения бизнеса.
|
|
Систематическое
проведение внешнего бенчмаркинга
|
Как только
персонал предприятия осознает необходимость непрерывного изучения основных
конкурентов организации и лучших образцов мировой практики, а также осознает
важность улучшения внутренних процессов, эти два момента следует объединить в
единую систему и постоянно отслеживать протекающие процессы с лучшими образцами
мировой практики.
|
|
Бенчмаркинг –
основа выживания
|
Следует понимать,
что без использования бенчмаркинга невозможно сохранение нормального
функционирования любой хозяйствующей единицы.
|
Источник: [2]
Бенчмаркинг в инновационной сфере
может привести к упрощению, если его использовать без учета национальной либо
региональной специфики и соответствующей адаптации к ней. Если политико –
экономический аспект считается ключевым при регулировании исследовательской
деятельности, бенчмаркинг следует исключить из числа инструментов выработки
государственной политики. В этом случае бенчмаркинг должен рассматриваться как
многоэтапный процесс стратегической оценки и взаимного обучения, в котором
участвуют аналитики, исследователи и представители регулирующих органов.
Развитие науки и технологий, а
также практическое внедрение их результатов – это очень сложный и многоэтапный
процесс, характеризующийся многочисленными и неразрывными связями между
различными компонентами данной системы. Зачастую, результат, полученный в ходе
инновационной деятельности – это лишь новый и отправной этап к дальнейшим
действиям. В последнее время на смену такому разделению пришла новая
концепция, рассматривающая инновационную деятельность как процесс, в котором важную
роль играет обратная связь с конечным потребителем.
Анализируя взгляды различных
авторов на сущность бенчмаркинга, можно сделать вывод о том, что практический
опыт применения бенчмаркинга стал уделять больше внимания не только сбору
информации для сравнения и методике отбора лучших предприятий, которые могут
стать стандартом поведения, но и разработке такой корпоративной культуры внутри
самого предприятия, которая способствовала бы восприятию лучших методов работы,
а также поиск лучших методов функционирования предприятия перешагнул границы
отрасли. Сущность бенчмаркинга предлагается учёными и практиками определять
неоднозначно и как концепцию, и как процесс, и как функцию (особый вид
деятельности), инструмент, способ оценки стратегий, целей работы.
Обобщая приведенные понятия, можно
предложить следующее определение бенчмаркинга: это метод обретения конкурентных
преимуществ и повышения конкурентоспособности субъекта предпринимательства за
счет поиска, изучения и адаптации к собственным условиям наилучших методов
осуществления бизнес-процессов вне зависимости от сферы их применения,
посредством чего удовлетворяются возвышающиеся потребности рынка. Применительно
к контексту маркетинговой среды данный термин подразумевает сравнительный
анализ работы своего бизнеса с передовым опытом конкурирующих компаний, а по
мере необходимости - и с прочими успешными фирмами, даже работающими в других
областях [63, с. 5].
Бенчмаркинг в России – это «метод
контроля; особая управленческая процедура внедрения в практику работы
организации технологий, стандартов и методов работы лучших
организаций-аналогов; непрерывный поиск новых идей и последующее использование
на практике; непрерывный систематизированный процесс усовершенствования
различных аспектов деятельности компании; механизм сравнительного анализа эффективности
работы одной компании с показателями других, более успешных фирм» [25 с. 15].
3.2. Управление инновационным
процессом по созданию СПА в деятельности Гостиницы «Таврия»
Развитие российского рынка индустрии красоты и рынка услуг, в целом,
стремительно набирает темпы. Однако, предприятия, ранее занявшие свою нишу в
конкретном сегменте, часто оказываются не в состоянии быстро перестроить свой
бизнес, с учетом всех происходящих изменений.
Основа отельного SPA - термальный комплекс, и желательно высокого
уровня. Поэтому главный вопрос: кто и как будет делать бассейн и бани. Конечно,
можно пойти по пути самостоятельного строительства, однако участие в проекте
специализированной компании хоть и удорожает проект, но зато позволяет гарантировать
ожидаемый конечный результат [14.c.96].
На современном этапе развития сферу услуг все больше предприятий этой
сферы уделяют внимание всевозможному повышению рентабельности и прибыльности
оказываемых услуг. Это явление объясняется тем, что основополагающей причиной
внедрения в свою деятельность СПА – центров, является переход гостиничных
предприятий из государственной сферы – в частные руки, где активное привлечение
дополнительного капитала и как следствие – расширение возможностей для развития
является неотъемлемым элементом сохранения их устойчивого развития.
Во всем мире СПА становится не
просто философией здорового образа жизни, но и подразумевает комплексный подход
и охватывает не только водные процедуры, которые способны укреплять организм,
но и правильное питание, повышение физической активности, косметологические
программы красоты по уходу за кожей лица и тела.
Полноценное СПА может себе
позволить тот отель, который находится на стадии проектирования. Наиболее
актуальной задачей для большинства современных отелей является организация этой
деятельности быстро, без особых затрат, да еще и чтоб сам клиент был доволен.
В случае если будет правильно
выбран подход к созданию СПА - центра, помимо того, что в глазах у потребителя
привлекательность отеля будет расти, но и сам инвестор впоследствии может
рассчитывать на дополнительный пророст прибыли.
Как правило, процесс открытия СПА
– центра при отеле, происходит под влиянием внесения некоторых коррективов в
единую систему классификации российских отелей, с последующим присвоением по
некоторым разработанным критериям «звездности» и последующей обязательной
стандартизации пакета гостиничных услуг.
Отельные СПА по своему выражению
являются разновидностью СПА – центров с большим четкими стандартами.
Гостиничные СПА – центры отличаются от городских направлением предоставлением
услуг, соответствующего профилю клиента гостиницы, которое, как правило,
ограничено сроками пребывания в определенной гостиничной инфраструктуре.
Благодаря специфическому сегменту
клиентов СПА, все чаще пользуются особым спросом экспресс – программы,
комплексные пакеты услуг и целевые процедуры для различных групп потенциальных
клиентов. Уровень и качество сервиса в этой сфере не связано напрямую с самим
бизнесом, но он определяет уровни материально – технического оснащения,
различностью вариантов предоставляемых услуг, а также уровнем профессиональной
подготовки и уровню компетентности персонала, оказывающего СПА – услуги.
Современные отели, которые
располагаются в центре городов, способны перепрофилировать свои площади, на
которых ранее были игровые площадки. В некоторых отелях в деловой части города
имеется возможность приобрести абонемент на весь комплекс предлагаемых СПА –
услуг.
Экономическая эффективность
внедрения инновационных методик оздоровления проявляется в увеличении средней
стоимости номера при росте востребованности гостиничного предприятия, а также в
способности преодолевать границы курортного сезона и не зависеть от курортного
сезона.
С учетом рассмотренных аспектов,
гостинице «Таврия» можно предложить для внедрения СПА-центра. Экономический
эффект от внедрения СПА представлен в таблице 3.2.
Таблица 3.2
Экономический эффект от
внедрения СПА
|
Наименование
|
База
|
Период
|
Ставка, %
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
|
Налог на прибыль
|
Прибыль
|
Квартал
|
25
|
|
НДС
|
Добавленная стоимость
|
Квартал
|
18
|
|
Налог на имущество
|
Стоимость имущества
|
Согласно установленному графику платежей
|
2,2
|
|
Подоходный налог
|
Фонд оплаты труда
|
Месяц
|
13
|
|
Социальные выплаты
|
Фонд оплаты труда
|
Месяц
|
30
|
Источник: Составлено автором
Прогнозируемая структура доходов.
Прогноз продаж 2016-2018 годов
основан на:
1. анализе
спроса потребителей услуг СПА - салона;
2. анализе
рынка предоставления услуг предприятий «СПА - салон»;
3. на общих
выводах о состоянии рынка производства.
При составлении программы
реализации услуг предприятия будет
рассматриваться самый низкий порог рентабельности приобретения услуг
СПА - салона.
Рассмотрим план объема
производства и полной реализации
услуг, предоставляемых СПА-салоном при гостинице «Таврия» (таблица 3.3).
Таблица 3.3
План объемов
предоставления услуг расчетного периода
|
Период
|
Наименование
вида СПА услуги
|
Объем
производства и реализации в месяц (услуг)
|
Цена,
руб.
|
Выручка
от реализации
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
|
1-12 месяц инвестирования
|
СПА - услуги
|
От 450
|
От 1100
|
От 547200 до
2592000 руб.
|
|
1-12 месяц инвестирования
|
Иные услуги
|
От 1700
|
От 550
|
От 1152000 руб.
|
|
Продолжение таблицы 3.3
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
|
13-24 месяц функционирования
|
СПА - услуги
|
От 500
|
От 1200
|
От 585504 до
2773440 руб.
|
|
13-24 месяц функционирования
|
Иные услуги
|
От 1900
|
От 650
|
От 1232640 руб.
|
Источник: Составлено автором
При сохранении тенденций развития
данного рынка, а именно прирост
объемов предоставления и потребления услуг СПА в размере от 7 до 50 % в год,
предприятие достигнет роста объемов реализации до 43,7 млн. рублей в год и
более.
Учитывая данные роста объемов
продаж, произведен расчет
дисконтированных потоков выручки, выплаты кредита, расходов на
деятельность предприятия.
Данные по расходам предприятия
представлены в Приложении В. Поскольку предприятие преследует цель преодолеть
барьеры вхождения на рынок, то приобретать необходимо высококачественное
оборудование, которое и составляет основную расходную часть проекта. Также при
анализе расходов учтена специфика производства предприятия. К приобретению
запланированы здания, аренда помещения, его индивидуальный дизайн и ремонт,
техника, покупка СПА оборудования и техники.
Стоит отметить, что в процессе
создания СПА в гостиничном предприятии участвует большое количество
специалистов разного профиля и квалификации. К их числу можно отнести
дизайнеров, архитекторов, инженеров, маркетологов, бизнес – тренеры. Поэтому,
на предприятии предусматривается привлечение высококвалифицированной рабочей силы,
для чего будет применена система найма. Конкурс на вакантные места будет установлен
для специалистов общего и обслуживающего характера, поскольку работа на данном
предприятии будет являться престижной в связи с достойной оплатой и спектром
социальных мероприятий, проводимых для работников. Претенденты будут отбираться
в течение месяца.
В некоторых случаях к выполнению
работ можно привлечь специализированные компании или фирмы, которые, как
правило, большой опыт и собственные наработки.
Экономическую эффективность затрат
можно рассчитать следующим образом. (Таблица 3.4).
Таблица 3.4
Показатели работы СПА - салона
|
Характеристика
|
Единица измерения
|
Коэффициент
|
|
1
|
2
|
3
|
|
Оборудование
(технология), цена
|
Цена:
640 000
|
Ц.
об.
|
|
Режим работы
|
СПА
– салон работает по 15 часов в день, 28 дней в месяц
|
Реж.
раб.
|
|
Стоимость
процедуры, руб.
|
700
|
Ст.
пр.
|
|
Себестоимость
процедуры, руб.
|
60
|
Себ.
пр.
|
|
Длительность
процедуры
|
2
часа
|
Вр.
пр.
|
|
Средняя плановая
загрузка СПА - салона
|
30%
|
Ср.
загр.
|
Источник: составлено автором
На основании таблицы 3.4 можно рассчитать
месячную прибыль СПА – салона по формуле:
ПР месс. = Реж. раб. (часов в день) *
Ср. загр. (%) * (Ст. пр. (руб) – Себ. пр. (руб)) * Реж. раб.
(дней в месяц).
15*0,3*(700- 60) * 28 = 80 640
руб.
В данном случае речь идет не о валовых
поступлениях в месяц, а о прибыли, так как себестоимость была вычтена из
стоимости процедур. Примерный срок окупаемости СПА – салона рассчитаем
следующим образом:
Ср. ок. = Ц. обр. / Пр. мес.
640000 : 80 640 = 7,9 (расчетный срок
окупаемости с момента выхода на плановую загрузку 30%).
Для оценки наиболее реалистичного сценария
развития событий необходимо либо уменьшить расчетную величину ежемесячной
прибыли, либо увеличить срок окупаемости, применив понижающий или повышающий
коэффициент соответственно. Таким образом, окончательный срок создания СПА –
салона в гостиничном предприятии составляет 24 месяца или 2 года.
На основании полученных данных, проведем финансово -
экономическое обоснование инвестиций в этот проект.
Для реализации проекта предприятию необходимо
взять кредит в
размере 16200000 рублей на 24 расчетных месяцев с нормой дисконта 17,5%.
При расчете выяснилось, что точка безубыточности предприятия
начинается с 4-го расчетного месяца. В этот период первая сумма прибыли
составит 184770 рублей.
По истечении периода кредитования сумма
прибыли составит 1934820
руб. При этом прибыль банка составит 1103760 руб. за 24 расчетных периодов.
Ежемесячные выплаты расходов составили 2071260 рублей.
Итоговая валовая прибыль проекта составила: 873980 рублей. Прибыль проекта составила:
407708 рублей.
СПА – салон как отдельный бизнес является
наиболее прибыльным и перспективным делом лишь при грамотной организации
процесса его внедрения, несмотря на ужесточающиеся условия конкуренции на рынке
гостиничных услуг. Актуальность внедрения СПА в деятельность гостиницы
является залогом выхода из кризиса. В данных условиях при высоком уровне
инвестирования, СПА способно приносить высокую прибыль, а срок окупаемости
проекта по внедрению СПА в деятельность предприятия может достигать от одного –
до двух лет.
3.3.
Оценка эффективности инноваций на предприятии
Тенденции современного мирового
развития свидетельствуют о том, что инновации становятся основным условием для
развития общества, страны. Экономика современных промышленно-развитых стран все
в большей степени основывается на знаниях, которые «производятся» людьми,
воплощаются в людях и овеществляется в технологиях [3]. У России не может быть
другого пути развития, чем переход от традиционной экономики к новой,
инновационной, основанной на знаниях [2].
В современных условиях
хозяйствования для принятия стратегических решений важно уметь оценить влияние
новых продуктов на развитие экономики предприятия. «Что в свою очередь,
предполагает проведение сравнительного анализа экономических показателей в
сфере инноваций, финансов, производства, человеческих ресурсов. При анализе
влияния новых технологий на экономику предприятия за базу берутся показатели до
реализации инновационного проекта, а затем осуществляется сравнительный анализ
на основе расчетов и сравнения показателей после внедрения инноваций» [4].
По мнению автора, система
расчетных величин не должна быть сложной, иначе ее применение повлечет за собой
огромные затраты времени на сбор информации, необходимой для расчета. Чем
практичнее и понятнее показатели, тем они эффективнее в работе. Разработанный
автором метод оценки инноваций включает в себя 11 показателей.
При оценке эффективности
деятельности компании следует использовать сбалансированную систему расчетных
величин, учитывающую важнейшие для предприятия аспекты: финансы, клиенты,
внутренние бизнес-процессы, обучение и развитие персонала. «Во многих компаниях
инновации рассматриваются как проекты. В литературе также часто встречается
подход, согласно которому инновации отождествляются с проектами. И оценка их
эффективности производится на основе показателей оценки инвестиционных
проектов. Однако инновации нельзя приравнивать к проектам, так как они скорее
представляют собой непрерывный процесс выработки, развития и отбора новых идей,
результатом которого становятся новые проекты» [1].
Инновационные идеи являются
основой для появления новых продуктов и усовершенствований, поэтому применять
только систему показателей оценки инвестиционных проектов в данном случае
неправильно.
Согласно предложенному методу,
отбираются наиболее эффективные варианты анализируемых новых или улучшаемых
продуктов. Экономические расчеты эффективности разработки и реализации новых
продуктов следует проводить на каждом из этапов жизненного цикла инновационного
процесса по своей системе показателей.
На стадии генерирования и отбора
идей целесообразно рассчитывать следующие показатели: [5].
1.
«количество инновационных продуктов, внедренных предприятием на рынке за
последний год;
2.
количество инновационных идей, выработанных персоналом предприятия в течение
последнего года;
3.
доля клиентов, считающих предприятие инновационным, к общему количеству
потребителей данной компании».
На стадии проектирования,
разработки, тестирования нового продукта внутри организации и запуска в
производство:
1.
рентабельность инноваций;
2.
доля реализованных инновационных идей в общем количестве предложенных;
3.
время, прошедшее с момента выработки новой идеи до начала осуществления
проекта.
На стадии коммерциализации
инновации и создания сбытовых сетей и организации массовых продаж и
послепродажного обслуживания рассчитываются:
1.
прирост нематериальных активов; прирост чистой прибыли; прирост выручки
от продаж; прирост количества клиентов; отношение выручки от внедрения инноваций
к общему объему прибыли за последний год.
В связи с тем, что данные по
анализу рынков быстро устаревают, приблизительно раз в квартал следует
обновлять данные. Также необходимо постоянно отслеживать конкурентоспособность
разрабатываемого изделия и на каждом из этапов принимать решение: продолжать ли
заниматься этим продуктом, откладывать его на некоторое время или больше не
возвращаться к его разработке. Порой приостановка или отказ от работы над
проектом позволяет предотвратить потери значительных финансовых вложений.
Показатели эффективности инновации
Предложенный автором метод оценки
эффективности инновационных проектов включает следующие показатели:
1.
«Прирост нематериальных активов (Прна):
Прна = (Н1 – Н0)/ Н0*100%
Прна – показатель эффективности
инновационных проектов по фактору прироста нематериальных активов предприятия
(%).
Н0,Н1 – стоимость нематериальных
активов до и после инвестиций в новую технологию или усовершенствованный
продукт (руб.).
2. Прирост чистой прибыли
(снижения затрат на производство и реализацию) (Прп):
Прп = (П1 – П0)/ П0*100%
Прп – показатель эффективности
инновационных проектов по фактору прироста чистой прибыли предприятия (%).
П0, П1 – чистая прибыль
предприятия до и после инвестиций в новую технологию или усовершенствованный
продукт (руб.).
3. Прирост выручки от продаж
(Прв):
Прв = (В1 – В0)/ В0*100%
Прв– показатель эффективности
инновационных проектов по фактору прироста выручки от продаж (%).
В0, В1 – выручка от продаж до и
после инвестиций в новую технологию или усовершенствованный продукт (руб.).
4. Прирост количества клиентов
(расширение сферы сбыта):
Прк = (К1 –К0)/К0*100%
Прк – показатель эффективности
инновационных проектов по фактору роста количества потребителей, клиентов (%).
К0, К1 – количество клиентов,
потребителей до и после инвестиций в новую технологию или усовершенствованный
продукт (чел.).
5. Рентабельность инноваций
Кри = (Ф1 /З1)-1)*100%
Ф1, З1 – финансовый результат от
инноваций и затраты на инновации соответственно (руб.).
«Экономический результат от
инноваций может выражаться в получении дополнительного дохода от реализации
нового продукта, в превышении фактически полученного дохода при внедрении
инновации на рынок над запланированным значением; в сокращении трансакционных
издержек на реализацию инновационных услуг и продуктов компании; в получении
организацией прибыли от внедрения ее продуктов на новые рынки» [3].
6.Отношение выручки от внедрения
инноваций к общему объему прибыли за последний год (Двн).
Двн = Вн /По*100%
Вн, По – выручка от реализации
новых продуктов и общий объем прибыли предприятия соответственно (руб.).
7. Количество инновационных
продуктов, внедренных предприятием на рынке за последний год. Данный показатель
целесообразно использовать для сравнения результатов, полученных предприятием в
отчетном периоде с показателями за прошлые периоды и с аналогичными
показателями предприятий-конкурентов.
8. Количество инновационных идей,
выработанных персоналом предприятия в течение последнего года. Сравнение данных
показателей за отчетные периоды позволит определить тенденции и динамику
развития инновационного потенциала компании, и в случае снижения инновационной
активности вовремя принять меры.
9. Доля реализованных
инновационных идей в общем количестве выдвинутых новаций. Данный показатель
позволяет оценить процесс управления идеями, определить эффективность
коммерциализации и внедрения идей на конкретном предприятии.
10. Время, прошедшее с момента
выработки новой идеи до начала ее осуществления. Показатель характеризует
качество управления идеями, позволяет оценить оперативность и отлаженность
инновационного процесса на каждом предприятии.
11. Доля клиентов, считающих
предприятие инновационным, к общему количеству потребителей данной компании.
Этот показатель, позволяет оценить позиционирование компании на рынке
потребителей, определить насколько инновационные ожидания клиентов оправдывает
та или иная фирма» [].
Главный критерий — степень
рыночной перспективности. Результаты, полученные на основе расчета данных
показателей, могут быть как оптимистическими, так и пессимистическими. Для того
чтобы осуществить выбор оптимального варианта направления инновационного
развития и принять решение о привлекательности новых продуктов, следует
руководствоваться динамикой этих показателей.
Для различных сфер деятельности
показатели эффективности не одинаковы. Более того, выбор того либо иного
показателя зависит от многих факторов, как внутренних, так и внешних по
отношению к конкретной компании.
Метод оценки влияния инноваций на
экономику предприятия системно связан с эффективностью вовлечения новых и
улучшающих продуктов в хозяйственный оборот. Он позволяет оценить те изменения,
которые произойдут на предприятии после внедрения нововведения с учетом
установленных исходных параметров (потенциал продукта, сегменты рынка).
Осуществляется оценка инноваций по
степени их рыночной перспективности, хозяйственной реализуемости, эффективности
инвестиций и влияния на развитие экономики предприятия в целом. Расчет
предложенных показателей позволит выяснить, насколько привлекателен новый
продукт для предприятия.
Предложенная
система показателей является лишь одной
из возможных систем учета и оценки, которая
может и должна претерпевать изменения по мере того, как будет формироваться, и
трансформироваться стратегия организации. Тем не менее, важно, чтобы оценочные
показатели были связаны с ее инновационными целями и выступали в качестве
инструмента контроля на всех ключевых этапах инновационной деятельности.
Вывод по разделу. Подводя
итоги, следует отметить, что предприятиям гостиничной сферы необходимо
постоянно совершенствовать свою инновационную деятельность, не забывая о
существовании концепции бенчмаркинга.
При организации процесс внедрения
СПА – центра в деятельность гостиничного предприятия не стоит забывать, что
успех и высокая эффективность от внедрения СПА в деятельность гостиничного
предприятия зависит от клиентоориентированности, широкого выбора процедур,
высокие стандарты обслуживания и некоторых других факторов.
При
проектировании, разработке и внедрении инноваций следует определить необходимые
затраты для их реализации, возможные источники финансирования, оценить
экономическую эффективность от внедрения инноваций, сравнить эффективность
различных инноваций путем сравнения доходов и затрат.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Становление рынка
гостиничных услуг в России составляет комплекс проблем и противоречий,
связанных с трудностями перехода гостиничных предприятий на концепцию
инновационного развития. В нашей стране гостиничные предприятия сталкиваются с
проблемами повышения инновационного потенциала на национальном и международном
рынках, повышения эффективности управления и доходности бизнеса, трудности
адаптации к условиям развивающихся рынков и перехода к освоению рыночных
возможностей, что во многом определяется неэффективным управлением
предприятиями в российском гостиничном хозяйстве.
От решения данных проблем, изучения причин их возникновения и
способов воздействия с целью снижения отрицательных последствий зависит
развитие рынка гостиничных услуг и туризма, потенциал которого в России
значителен.
Вектор развития рыночных отношений в России и в странах с
развитой рыночной экономикой во многом схож, поэтому обобщение и
распространение лучшего зарубежного и отечественного опыта управления на основе
внедрения и применения дополнительных услуг позволяет повысить эффективность
функционирования российской гостиничной отрасли.
Исследование в отечественной литературе проблем, связанных с
особенностями функционирования рынка услуг гостеприимства и туризма, в частности,
повышение эффективности управления инновационными процессами в сфере
гостиничного хозяйства в современных экономических условиях носит поверхностный
неглубокий характер, а использование богатого зарубежного опыта в практике
ведения гостиничного бизнеса требует его адаптации к российским условиям.
К тенденциям индустрии гостеприимства, получившим развитие в
последние десятилетия, следует отнести:
– образование
международных гостиничных сетей («цепей»);
– углубление
специализации гостиничного предложения;
– повсеместное
развитие и внедрение новых компьютерных и интерактивных технологий.
В последнее время наряду с традиционными отелями все больше
стали появляться специализированные предприятия с ограниченным количеством
предлагаемых и оказываемых услуг, ориентированных на обслуживание определенного
сегмента туристского рынка. Так, постоянно увеличивается число тематических
направлений, связанным с занятием спортом, (например, поездки с целью игры в
гольф, катания на горных лыжах, конные поездки верхом и т.д.), растет число
клиентов, прибывающих на конгрессно – выставочные мероприятия, и т.д.
Данные
процессы в сфере гостиничного хозяйства вызваны объективной необходимостью:
·
обеспечения
стабильной загрузки гостиницы, поэтому в основе каждой гостиничной цепи лежит
собственная система бронирования, ориентированная на первоочередную загрузку
входящих в цепь гостиниц;
·
формирование
качественной гостиничной услуги, что зависит от целого ряда факторов:
оформление интерьера, качество оборудования, квалификация персонала,
обеспечение безопасности проживающих и их имущества.
·
стремление
к повышению уровня загрузки гостиницы, поиск новых клиентов и сохранение
имеющихся заставляет гостиницы проводить глубокий анализ рынка, клиентуры,
гостиниц-конкурентов, поставщиков и т.д., вести собственную рекламную и сбытовую
политику, требующую концентрацию значительных финансовых, информационных и
человеческих ресурсов;
·
совершенствование
профессионализма персонала гостиниц, что существенно влияет на качество
обслуживания гостя в отеле. Подавляющее большинство крупных гостиниц не
ограничиваются возможностями подготовки кадров в государственных или
коммерческих учебных заведениях и создают свою собственную систему подготовки и
повышения квалификации персонала, затрачивая на эти цели значительные средства.
Существующее законодательство и нормативная база
функционирования гостиничного хозяйства довольно противоречива, что создает
трудности и проблемы в вопросах лицензирования, стандартизации и сертификации
услуг гостиниц.
Представляется, что новая государственная система
классификации гостиниц и других средств размещения внесет вклад в упорядочение
стандартизации услуг и сыграет прогрессивную роль в создании современного
гостиничного хозяйства. Вместе с тем, для развития въездного туризма
потребуется большая согласованность в стандартизации средств размещения и
предоставления услуг с учетом сложившейся практики транснациональных
гостиничных цепей и консорциумов.
В данном дипломном исследовании обосновывается создание
дополнительной услуги в виде СПА. Для реализации проекта привлекаются частные
инвестиционные ресурсы в сумме 850 тыс. рублей. Проект реализуется на базе
вновь создаваемого предприятия.
В
работе проведена оценка экономической эффективности инвестиционного проекта.
Методически данная оценка основана на расчете дисконтированной величины денежного
потока. В соответствии с полученными выводами, проект экономически эффективен.
Чистый дисконтированный доход по проекту составляет 873980 руб., внутренняя норма доходности – 932,5%, срок
окупаемости – 2 года.
Точка безубыточности проходится через два года
функционирования СПА.
Оценка результатов проекта базируется на прогнозе объемов
реализации по отдельным ассортиментным позициям. Следует отметить, что данный
прогноз является пессимистическим и предполагает незначительный объем спроса.
Вместе с тем в работе предложен ряд мероприятий, направленных на формирование
спроса и стимулирование сбыта.
При реализации инвестиционного проекта, возрастает основной
капитал предприятия, наблюдается рост в части оборотного капитала. Это
формирует основу для реинвестирования и расширения предприятия, создания сети
подобных предприятий в городе и регионе, либо для организации инвестиционной
деятельности в смежных и иных отраслях, что приведет к увеличению финансовых
результатов инвестора.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
1.
Агафонова Л. В. Туризм, гостиничный и ресторанный бизнес:
ценообразование, конкуренция, государственное регулирование: Учеб. пособие / Л.
В. Агафонова, А. С. Агафонова. – К.: Знание Украины, 2008.-351 с.
2.
Александрова, А.Ю. Международный туризм [Текст]: учеб. пособие для вузов /
А.Ю. Александрова. – М.: Аспект Пресс, 2001. – 464 с.
3.
Алешина, И. Корпоративный имидж
[Текст] / И. Алешина. – М.: Маркетинг. -2003, – №1. – С. 50–54.
4.
Апатовская, Т. Брендинг в
индустрии гостеприимства как метод конкурентной борьбы малых гостиниц с
глобальными цепочками [Текст] / Т. Апатовская // Бренд-менеджмент. –
2004, – №3. – С. 34–38.
5.
Аржаных, Е.А. Организация
рекламной деятельности на предприятиях гостиничного комплекса [Текст] /
Е.А. Аржаных // Гостиничное дело. – 2006. – №3. – С. 32–35.
6.
Балабанов, И.Т. Экономика туризма [Текст]: учеб. пособие /
И.Т. Балабанов, А.И. Балабанов. – М.: Финансы и статистика, 2001. –
176 с.: ил.
7.
Биржаков, М.Б. Введение в туризм
[Текст]: Учебник / М.Б. Биржаков. – 9-е изд., перераб. и доп. М.: Герда,
2007. – 576 с.
8.
Большая советская энциклопедия: Т.20.
Плата – Проб [Текст] / - 3-е изд. – М.: Советская энциклопедия, 1975. – 608 с.
9.
Браймер, Р.А. Основы управления в
индустрии гостеприимства [Текст] / Р.А. Браймер. Пер. с англ. – М.:
Аспект-Пресс, 2005. – 254 с.
10. Булаев, С.В. Дополнительные услуги в гостиничном
бизнесе [Текст] / С.В. Булаев // Туристические и гостиничные услуги:
бухгалтерский учет и налогообложение. – 2006, – №4. – С. 45–48.
11. Виханский, О.С. Стратегическое управление [Текст] /
О.С. Виханский. Учебник – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Гардарики, 2000.
– 296 с.
12. Волков, Ю.Ф. Введение в гостиничный и туристический
бизнес [Текст] / Ю.Ф. Волков. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2004. –
237 с.
13. Володькина, М.В. Стратегический менеджмент [Текст]:
Учеб. пособие / М.В. Володькина. – К.: Знания-Прес, 2002. –
149 с.
15. Все гостиницы России [электронный ресурс]. – Режим доступа
#"_Toc227542791">17.
Герчикова, И.Н. Менеджмент [Текст]
/ И.Н. Герчикова. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2005. – 290 с.
18. Гончару, Н. Гостиничные муки [Текст] / Н. Гончару //
Индустрия гостеприимства. – 2006. – №2. – С. 15–17.
19. Гончарук, В.С. Эффективный рынок управления [Текст] /
В.С. Гончарук // Гостиничное дело. – 2006. – №5. С. 51–54.
20. Гостиничный рынок Московской области [электронный ресурс].
– Режим доступа #"_Toc227542792">23.
Джанджугазова, Е.А. Маркетинг в
индустрии гостеприимства [Текст] / Е.А. Джанжугазова. – М.: Academia,
2005. – 185 с.
24. Дойль, П. Маркетинг, ориентированный на стоимость
[Текст] / П. Дойль. – СПб.: Питер, 2005. 186 с.
25. Дурович, А.П. Маркетинг гостиниц и ресторанов [Текст]
/ А.П. Дурович. – М.: «Новое знание», 2005. – 232 с.
26. Дурович, А.П., Копанев, А.С. Маркетинг в туризме
[Текст]: Учеб. пособие. / А.П. Дурович, А.С. Копанев. – Мн.:, 2002. –
143 с.
27. Дымшиц, М.Н. Манипулирование покупателем [Текст] /
М.Н. Дымшиц. – М.: Омега-Л, 2004. – 241 с.
28. Жукова, М.А. Менеджмент в туристском бизнесе [Текст]:
Учебное пособие. – 2-е изд., / М.А. Жукова. – М.: Кнорус, 2008. –
192 с.
29. Жулевич, Е.В., Копанев, А.С. Организация туризма
[Текст] / Е.В. Жулевич, А.С. Копанев. – М.:, 2001. – 220 с.
30. Зорин, Е.В., Виноградов, П.А. Туризм и отраслевые
системы [Текст]: Учебник. / Е.В. Зорин, П.А. Виноградов. – М.:
Финансы и статистика, 2001. – 178 с.
31.
Зорин, И.В., Квартальнов,
В.А. Туристический бизнес и гостиничное хозяйство [Текст] /
И.В. Зорин, В.А. Квартальнов. – М.: Финансы и статистика, 2002. –
401 с.
32.
Ильина, Е.Н. Туроперейтинг: организация деятельности [Текст]: учебник /
Е.Н. Ильина – М.: Финансы и статистика, 2001. – 380 с.: ил.
33. Кабушкин, Н.И. Менеджмент туризма [Текст] /
Н.И. Кабушкин. – Минск, 2004. – 304 с.
34. Кабушкин, Н.И., Бондаренко, Г.А. Менеджмент гостиниц и
ресторанов [Текст]: Учеб. пособие / Н.И. Кабушкин, Бондаренко Г.А. –
Минск: ООО «Новое знание», 2005. – 180 с.
35. Каталог отелей [электронный ресурс]. – Режим доступа
#"_Toc227542795">39. Косолапов, А.Б., Елисеева, Т.И. Практикум по
организации и менеджменту туризма и гостиничного хозяйства [Текст]: Учебное
пособие для вузов. – 2-е изд. / А.Б. Косолапов, Т.И. Елисеева. – М.:
Кнорус, 2007. – 208 с.
40. Котлер, Ф., Армстронг, Г., Сондерс, Д., Вонг,
В. Основы маркетинга [Текст]: Пер. с англ.; 2-е европ. изд. /
Ф. Котлер [и др]. – СПб.: Издательский дом «Вильямс», 2006. – 580 с.
41. Котлер, Ф., Боуэн, Д., Мейкенз, Д., Маркетинг
гостеприимства и туризма [Текст] / Ф. Котлер, Д. Боуэн,
Д. Мейкенз. – М.: «Юнит», 2005 г. – 323 с.
42. О бухгалтерском учете [Текст]: федер. закон от
21.11.1996 г. №129-ФЗ: [принят ГД ФС РФ 01.11.1996: ред.
05.02.2007] // СЗ РФ. – 2007. – №49. – Ст. 5467.
43. О защите прав потребителей [Текст]: федер. закон от
07.02.1992 г. №2300-ФЗ: [принят ГД ФС РФ 01.02.1992: ред.
25.10.2007] // СЗ РФ. – 2007. – №51. – Ст. 5469.
44. О лицензировании отдельных видов деятельности [Текст]:
федер. закон от 10.05.1992 г. №15-ФЗ: [принят ГД ФС РФ 01.05.1992: ред.
25.04.2005] // СЗ РФ. – 2005. – №21. – Ст. 5132.
45. Об основах туристической деятельности в Российской
Федерации [Текст]: федер. закон от 24.11.1996 г. №132-ФЗ: [принят ГД ФС РФ
04.10.1996: ред. 05.02.2007] // СЗ РФ. – 2007. – №49. – Ст. 5491.
46. Ожегов С. И. Словарь русского языка: Около 53000 слов [Текст]
/ С. И. Ожегов – 25-е изд. – М.: «АЗЪ», 2001. – 763 с.
47. Туристские услуги [Текст]. ГОСТ Р 50690–2000. – Введ.
01.07.2001. – М.: Стандарт, 2001. – 50 с.
48. Туристские услуги. Средства размещения. Общие требования
[Текст]: ГОСТ Р 51185–98. – Введ. 01.01.1999. – М.: Стандарт, 1999. –
45 с.
49. Туристско-экскурсионное обслуживание. Классификация
гостиниц [Текст]. ГОСТ Р 50645–94. – Введ. 01.01.1995. – М.: Стандарт, 1995. –
53 с.
50. Храмцова Т. Г. Методология исследований социально –
экономического потенциала потребительской кооперации: Дис. д-ра. экон. наук. [Текст]
/ Т. Г. Храмцова – Новосибирск. СибУГПС, 2002. – 374 с.
51.
Гостиница «Таврия» [электронный ресурс]. –
Режим доступа http://tavriya.krymtur.com/nomera_2.shtml
(2.1)
(2.2)
