Материал: Совершенствование стратегии Новокузнецкого городского фонда поддержки малого предпринимательства

Процесс выбора стратегии включает в себя следующие основные шаги:

уяснение текущей стратегии;

проведение анализа портфеля бизнесов;

выбор стратегии фирмы и оценка выбранной стратегии.

Уяснение текущей стратегии очень важно, потому что нельзя принимать решения по поводу будущего, не имея четкого представления по поводу того, в каком состоянии находится организация, и какие стратегии она реализует.

Существует пять внешних и внутренних факторов, которые необходимо оценить, чтобы разобраться с реализуемой стратегией.

Внешние факторы:

размах деятельности организации и степень разнообразия производимой продукции, диверсифицированность фирмы;

общий характер и природа недавних приобретений и продаж ею частит своей собственности;

структура и направленность деятельности фирмы на последний период;

возможности, на которые была ориентирована фирма в последнее время;

отношение к внешним угрозам;

Внутренние факторы:

цели фирмы;

критерии распределения ресурсов и сложившаяся структура капиталовложений по производимой продукции;

отношение к финансовому риску, как со стороны руководства, так и в соответствии с реальной практикой и осуществляемой финансовой политикой;

уровень и степень концентрации усилий в области НИОКР;

стратегии отдельных функциональных сфер (маркетинг, производство, кадры, финансы, научные исследования и разработки). [4; 93-102]

Выбор стратегии фирмы осуществляется руководством на основе анализа ключевых факторов, характеризующих состояние фирмы, с учетом результатов анализа портфеля бизнесов, а также характера и сущности реализуемых стратегий.

Состояние отрасли и позиция фирмы в отрасли зачастую могут играть решающую роль при выборе стратегии роста фирмы. Ведущие сильные фирмы должны стремится к максимальному использованию возможностей, порождаемых их лидирующим положением, и к укреплению этого положения. Лидирующие фирмы в зависимости от их состояния отрасли должны выбирать различные стратегии роста. Так, например, если отрасль идет к упадку, то следует делать ставку на стратегии диверсификации, если же отрасль бурно развивается, то выбор должен падать на стратегию концентрированного роста либо стратегию интегрированного роста.

Слабые организации должны вести себя по-другому. Они должны выбирать те стратегии, которые могут привести к увеличению их силы. Если же таких стратегий нет, то они должны покинуть данную отрасль. Например, если попытки усилиться в быстро растущей отрасли с помощью стратегий концентрированного роста не приведут к желаемому состоянию, организация должна реализовать одну из стратегий сокращения. Матрица выбора стратегии в зависимости от динамики роста на продукцию и конкурентной позиции изображена на рисунке 1

                          Быстрый рост рынка

Слабая конкурентная                       Сильная конкурентная

                           Медленный рост рынка

Рисунок 1 - Матрица Томпсона и Стрикланда

Цели организации придают уникальность и оригинальность выбору стратегии применительно к каждой конкретной фирме. В целях отражено то, к чему стремится организация. Если, например, цели не предполагают интенсивного роста фирмы, то и не могут быть выбраны соответствующие стратегии роста, даже, несмотря на то, что для этого есть все предпосылки как на рынке и в отрасли, так и в потенциале фирмы.

Интересы и отношение высшего руководства играют очень большую роль в выборе стратегии развития фирмы. Например, бывают случаи, когда высшее руководство не хочет пересматривать принятые им ранее решения, даже если и открываются новые перспективы. Руководство может рисковать, а может, наоборот, стремиться любыми способами избегать риска. И это отношение может быть решающим в выборе стратегии развития, например в выборе стратегии разработки нового продукта или освоения новых рынков. Личные симпатии или антипатии со стороны руководителей также могут очень сильно влиять на выбор стратегии. Например, может быть взят курс на диверсификацию или на поглощение другой фирмы, только чтобы свести личные счеты или доказать что-то определенным лицам.

Финансовые ресурсы фирмы также оказывают существенное влияние на выбор стратегии. Любые изменения в поведении организации, такие, например, как выход на новые рынки, разработка нового продукта и переход в новую отрасль, требуют больших финансовых затрат. Поэтому фирмы, имеющие большие финансовые ресурсы либо же легкий доступ к ним, при выборе стратегии поведения находятся в гораздо лучшем положении и имеют для выбора гораздо большее число вариантов стратегии, нежели фирмы с сильно ограниченными финансовыми возможностями.

Квалификация работников, так же как и финансовые ресурсы, является сильным ограничительным фактором при выборе стратегии развития. Углубление и расширение квалификационного потенциала работников является одним из важнейших условий, обеспечивающих возможность перехода к новым производствам либо же к качественному технологическому обновлению существующего производства. Не обладая достаточно полной информацией о квалификационном потенциале, руководство не может сделать верного выбора стратегии фирмы.

Обязательства фирмы по предыдущим стратегиям создают некую инерционность в развитии. Невозможно полностью отказаться от всех предыдущих обязательств в связи с переходом к новым стратегиям. Поэтому при выборе новых стратегий необходимо учитывать тот факт, что еще некоторое время будут действовать обязательства прежних лет, которые соответственно будут сдерживать либо же корректировать возможности реализации новых стратегий. В связи с этим, чтобы избежать сильного негативного влияния старых обязательств, необходимо их по возможности полно учитывать при выборе новых стратегий и закладывать их выполнение в процесс осуществления новых стратегий.

Степень зависимости от внешней среды оказывает существенное влияние на выбор стратегии фирмы. Бывают такие ситуации, что организация настолько зависит от поставщиков или покупателей ее продукции, что она не вольна делать выбор стратегии, исходя только из возможностей более полного использования своего потенциала. В ряде случае внешняя зависимость может играть гораздо большую роль в выборе стратегии фирмы, чем все остальные факторы. Сильная внешняя зависимость может быть обусловлена правовым регулированием поведения фирмы, а также социальными ограничениями, условиями взаимодействия с природной средой и т.п.

Временной фактор должен обязательно приниматься во внимание во всех случаях выбора стратегии. Связано это с тем, что и возможности и угрозы для фирмы, и планируемые изменения всегда имеют определенные временные границы. При этом важно учитывать и календарное время, и продолжительность этапов осуществления конкретных действий по реализации стратегии. Фирма не в любой момент и не в любые календарные сроки может осуществлять стратегию, а только в те моменты и в те сроки, в которые появляется возможность для этого. Очень часто успеха в осуществлении стратегии и, следовательно, успеха в конкурентной борьбе добивается та фирма, которая лучше научилась учитывать время и соответственно лучше умеет управлять процессами во времени.

Оценка выбранной стратегии.

Оценка выбранной стратегии в основном осуществляется в виде анализа правильности и достаточности учета при выборе стратегии основных факторов, определяющих возможности осуществления стратегии. Процедура оценки выбранной стратегии, в конечном счете, подчинена одному: приведет ли выбранная стратегия к достижению фирмой своих целей. И это является основным критерием оценки выбранной стратегии. Если стратегия соответствует целям организации, то дальнейшая ее оценка проводится по следующим направлениям.

Соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения. Проверяется то, насколько стратегия увязана с требованиями со стороны основные субъектов окружения, в какой степени учтены факторы динамики рынка и динамики развития жизненного цикла продукта, приведет ли реализация стратегии к появлению новых конкурентных преимуществ и т.п.

Соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям фирмы. В данном случае оценивается то, насколько выбранная стратегия увязана с другими стратегиями, соответствует ли стратегия возможностям персонала, позволяет ли существующая структура успешно реализовать стратегию, выверена ли программа реализации стратегии во времени и т.п.

Приемлемость риска, заложенного в стратегии. Оценка оправданности риска проводится, но трем направлениям:

реалистичны ли предпосылки, заложенные в основу выбора стратегии;

к каким негативным последствиям для фирмы может привести провал стратегии;

оправдывает ли возможный положительный результат риск потерь от провала в реализации стратегии. [3; 114]

.2 Методы разработки стратегии

Все подходы к разработке стратегии организации сводятся к теоретическому анализу в сочетании с интуицией разработчиков, которыми в первую очередь должны быть субъекты, детализирующие и реализующие стратегию. Важным является то, что стратегия никогда не может, продумана и просчитана до конца, а ее корректировка по мере изменения внешних и внутренних условий - процедура необходимая.

Универсального, пригодного на все случаи жизни метода разработки стратегии не существует, но опыт подсказывает несколько возможных направлений разработки.

Лидером разработки процедур формирования стратегий считается Гарвардская школа бизнеса. К. Эндрюс, М. Портер, Г. Хэмел и К. Прахаланд разработали главные подходы к формированию стратегий, основные положения приведены в таблице 1.

Таблица 1 - Подходы к разработке стратегий

Разработчики	Основное содержание разработок	Стратегия	Период
К. Эндрюс	SWOT-анализ	Экономическая	1970-е гг.
М.Портер	Пять сил конкуренции, типовые стратегии	Стратегия бизнеса	1980-е гг.
Г. Хэмел К. Прахаланд	Стержневые компетенции	Стратегия лидерства	1990-е гг.

К. Эндрюс предложил стратегию, основанную на соответствии между существующими рыночными возможностями и способностями организации при заданном уровне рисков (экономическую стратегию). Подходы к разработке стратегии бизнеса, основанные на конкурентной позиции организации, да и сами конкурентные стратегии, разработал М.Портер, а концепция стержневых компетенций принадлежит К. Прахаладу и Г. Хэмелу.

Ставший сегодня уже азбучной истиной для менеджеров SWOT-анализ внешних и внутренних параметров организации позволяет:

определить возможности и угрозы;

построить матрицу SWOT-анализа;

выбрать товары и рынки, на которых товары будут продаваться;

построить экономическую стратегию, определив доступные ресурсы, необходимые для ее реализации.

Анализ модели пяти сил конкуренции дает возможность определить сильные и слабые позиции организации на рынке и определить области, стратегические изменения в которых (в соответствии с прогнозом) могут дать максимальные результаты для развития бизнеса.

По Портеру, необходимо:

определить выгодную позицию на рынке, которая обеспечит наилучшую защиту от пяти сил конкуренции;

составить прогноз вероятного потенциала прибыльности отрасли;

разработать мероприятия (как стратегические ходы), направленные на то, чтобы занять наиболее выгодную позицию на рынке.

Стержневые компетенции как способность организации к чему-то уникальному, обеспечивающему лидерские позиции среди конкурентов, легли в основу разработки стратегии в рамках следующих процедур:

определение уникальных свойств организации и ее конечного продукта;

оценка коллективных умений (совокупной системной компетенции) работников организации;

фокусирование внимания организации на стержневых компетенциях, которые составляют основу стратегии;

обеспечение невоспроизводимости стержневых компетенций организации;

разработка стратегии лидерства. [9; 136-137]

.3 Этапы стратегического управления

Система стратегического управления может помочь руководителям предвидеть тенденции развития бизнеса; отслеживать и принимать влияние внешнего окружения; делать стратегический выбор и реализовывать стратегию.

Основываясь на общих подходах, можно подойти к раскрытию общего содержания процесса стратегического управления, которое выражается в последовательности его этапов.

Укрупнено, как и любой процесс управления, стратегическое управление обязательно включает этапы анализа, собственно планирования (выбора) и реализации принятого решения.

На этапе стратегического анализа высшее руководство отслеживает наиболее важные для будущего предприятия факторы, называемые стратегическими факторами.

Стратегические факторы - это направления развития внешней среды, которые, во-первых, которые имеют высокую вероятность реализации и, во-вторых, высокую вероятность влияния на функционирование предприятия. Цель анализа стратегических факторов - выявление угроз и возможностей внешней среды, а также сильных и слабых сторон предприятия. Хорошо проведенный управленческий анализ (или бизнес-диагностика деятельности предприятия), дающий реальную оценку его ресурсов и возможностей, является отправной точкой разработки стратегии предприятия. Именно акцент на мониторинге и оценке внешних угроз и возможностей в свете сильных и слабых сторон организации является отличительной чертой стратегического управления. Следующая важная особенность стратегического менеджмента - его ориентация на будущее, поэтому необходимо четко определить ориентиры развития: к чему стремится, какие цели ставить. Для этого на основании оценки стратегических факторов определяются корпоративная миссия и долгосрочные цели предприятия.

Эффективная стратегия предприятия должна основываться на трех составляющих, которые являются результатом стратегического анализа:

правильно выбранные долгосрочные цели;

глубокое понимание конкурентного окружения;

реальная оценка собственных ресурсов и возможностей предприятия.

Второй этап стратегического управления - формирование альтернативных направлений развития предприятия, их оценка и выбор лучшей стратегической альтернативы для реализации. При этом используется специальный инструментарий, включающий количественные методы прогнозирования, разработку сценариев будущего развития.

Процесс формирования и оценки альтернативных вариантов развития предприятия представляет самостоятельную ценность для управления, поскольку позволяет менеджерам осмыслить возможные направления развития. Этот этап должен побуждать к размышлениям о том, что может произойти во внешней среде и к каким последствиям для предприятия это может привести. Разработка сценариев, портфельный анализ и другие методы предвидения изменений повышают гибкость стратегии предприятия.

Когда общая стратегия сформулирована, внимание стратегического менеджмента перемещается на процесс ее реализации. Стратегия воплощается в жизнь через разработку программ, внимание стратегического менеджмента перемещается на процесс ее реализации. Стратегия воплощается в жизнь через разработку программ, бюджетов и процедур, которые можно рассматривать как среднесрочные и краткосрочные планы реализации стратегии. Важнейшими составляющими данного этапа являются имеющие или доступные ресурсы, система управления, организационная структура и персонал, которой будет реализовывать выбранную стратегию. Наконец, результаты реализации стратегии оцениваются, и с помощью системы обратной связи осуществляется контроль деятельности предприятия, с помощью которого может происходить корректировка предыдущих этапов. [3; 117-118]

2. ОПИСАНИЕ ОБЪЕКТА ИССЛЕДОВАНИЯ

.1 Основная характеристика Новокузнецкого городского фонда поддержки малого предпринимательства

Новокузнецкий городской фонд поддержки малого предпринимательства (НГФПМП) является юридическим лицом по законодательству Российской Федерации с момента его регистрации. Он создан на основании решения собрания учредителей 8 октября 1996 года. В состав собрания учредителей вошли: Администрация города Новокузнецка Кемеровской области, Комитет по управлению муниципальным имуществом, Некоммерческое партнерство «КОРСПП», Управление занятости населения г. Новокузнецка, Акционерный коммерческий банк «Бизнес-Сервис-Траст».

Для обеспечения уставной деятельности Фонда и для обеспечения
обязательств Фонда за счет вкладов его Учредителей образуется уставный капитал в размере 90 тыс. рублей.

Место нахождения НГФПМП: г. Новокузнецк, Кемеровская область, ул. Кирова, 26.

В соответствии с Федеральным Законом «О государственной поддержки малого предпринимательства в Российской Федерации» НГФПМП имеет статус муниципального фонда поддержки малого предпринимательства.

Целью деятельности НГФПМП является финансирование программ, проектов и мероприятий, направленных на поддержку и развитие малого предпринимательства, путем аккумулирования бюджетных средств, а также средств, поступающих от приватизации государственного и муниципального имущества, доходов от собственной деятельности, добровольных взносов физических и юридических лиц, в том числе иностранных, доходов от размещения ценных бумаг, а также доходов, получаемых по процентам от льготных займов субъектам малого предпринимательства.

Основными направлениями деятельности НГФПМП являются:

содействие в формировании рыночных отношений на основе государственной поддержки малого предпринимательства путем привлечения и эффективного использования финансовых ресурсов для реализации целевых программ, проектов мероприятий в области малого предпринимательства;

участие в провидении экспертизы в конкурсном отборе, а также в реализации федеральных, региональных, отраслевых и муниципальных программ развития и поддержки малого предпринимательства, направленных

на демонополизацию экономики, развитее конкуренции, насыщение товарного рынка, создание новых рабочих мест;

участие в формировании инфраструктуры рынка, обеспечивающей равные условия и возможности для осуществления деятельности в области малого предпринимательства;

поддержка инновационной деятельности предпринимательских структур, стимулирование разработки и производства принципиально новых видов продукции, содействие в освоении новых технологий и изобретений;

организация консультаций по вопросам налогообложения и применения норм законодательства;

осуществления иной деятельности, не противоречащей целям НГФПМП и незапрещенной законодательством.

Предметом деятельности НГФПМП является:

предоставление и содействие в получении финансовой помощи на возмездной и безвозмездной основе для реализации программ, проектов и мероприятий поддержки малого предпринимательства в соответствии с действующим законодательством;

осуществление контроля за целевым использованием субъектами малого предпринимательства финансовых средств, выделяемых фондом или получаемых ими при содействии фонда;

выполнение функции залогодателя, получателя, гаранта по обязательствам малых предприятий при получении ими целевых кредитов;

деловое участие в создании и деятельности коммерческих и некоммерческих хозяйствующих субъектов, обеспечивающих развитие инфраструктуры рынка;

участие в разработке и реализации муниципальных программ развития и поддержки малого предпринимательства;

деятельность, направленная на консолидации для решения проблем в экономической и правовой сфере;

участие в программах по развитию малого бизнеса;

проведение научных, социологических исследований, в том числе и в области малого бизнеса;

организация бесплатных и платных курсов, лекций, семинаров и консультаций.

Организационная структура Фонда относится к линейно-функциональному типу (см. Приложение А). Данная структура предполагает специализацию управленческого процесса по функциональным подсистемам организации.

В структуре фонда выделяют следующие функциональные системы - это бухгалтерия, информационный центр, обслуживающий персонал.

За конечный результат в целом организации отвечает линейный руководитель - Генеральный директор, задача которого состоит в том, чтобы все функциональные службы вносили свой вклад в его достижение. Генеральный директор организует деятельность Фонда и несет ответственность за его результаты, без доверенности действует от имени фонда и совершает сделки, а также заключает трудовые контракты и договоры с сотрудниками

2.2 Анализ финансово-экономических показателей

В таблице 2 представлены основные финансово-экономические показатели организации в 2007-2009гг.

Таблица 2 - Финансово-экономические показатели организации в 2007-2009гг.

Наименование показателя	Значение показателя, руб.			Отклонение, 2008/2007		Отклонение,  2009/2008
	2007г.	2008г.	2009г.	тыс.руб.	%	тыс.руб.	%
Выручка от реализации	2726567	3149560,2	1947700	422993	115,4	-1201860	61,8
Себестоимость продукции	2282863,4	2505515,2	1651573	222652	109,8	-853942,2	65,9
Валовая прибыль	443703,6	644045	296127	200341,4	145,2	-347918	46
Коммерческие расходы	546900	583080	420780	36180	106,6	-162300	72,2
Прибыль от продаж	-103196,4	60965	-124653	164161,4	увел. в 2,5 раза	-63688	-204,5
Текущий налог	272,7	3658	19477	3385,3	увел. в 12.4 раза	15819	увел. в 4.3 раза
Чистая прибыль	-103469	57307	-144130	160776	увел. в 3 раза	-201437	умен. в 3,4 раза

На рисунке 2 представлена динамика основных финансово-экономических показателей организации в 2007-2009гг.

Рисунок 2 - Динамика основных финансово-экономических показателей

Согласно данным таблицы и рисунка, в 2008г. выручка предприятия увеличилась до 115,4% по сравнению с 2007г. Рост себестоимости составил 109,8%, а валовую прибыль на 145,2% выше, чем в предыдущем периоде. В 2008г. наблюдается увеличение расходов на 106,6%. Из-за того, что величина расходов ниже, чем валовая прибыль, организация получила положительную прибыль от продаж, рост которой составил 250%. В предыдущем периоде прибыль от продаж имела отрицательное значение. Убыток составил 103469 руб. В 2008г. после уплаты налогов, чистая прибыль организации составил 57307 руб.

В 2009г. ситуация изменилась. Выручка организации снизилась и составила 61,8% от предыдущего периода. Снижение себестоимости также наблюдается. Это позволило получить валовую прибыль в размере 296127 руб. Коммерческие расходы снизились, но их значение к концу отчетного периода было выше, чем валовая прибыль. Поэтому организация получила убыток в размере 124653 руб. После уплаты налогов чистый убыток составил 144130 руб.

В целом можно отметить снижение всех финансовых показателей, характеризующих деятельность организации, что говорит о снижении эффективности деятельности организации. Организации необходимо разработать мероприятия по улучшению финансового состояния.

3. АНАЛИТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ

.1 Анализ внешней среды Новокузнецкого городского фонда поддержки малого предпринимательства

.1.1 Анализ дальнего окружения Новокузнецкого городского фонда поддержки малого предпринимательства

На фоне резкого изменения условий функционирования российской экономики под влиянием мирового финансового кризиса и его распространения было зафиксировано сокращение числа рабочих мест в малом предпринимательстве. В России на малое предпринимательство по сравнению развитыми странами мира приходится ничтожная доля - 10-12% ВВП.

В российской экономике структура оборота малых предприятий почти на 55% формировалась предприятиями оптовой и розничной торговли, и изменение ситуации на внутреннем потребительском и оптовом рынках оказывало доминирующее влияние на позиции малого бизнеса. В наиболее острой форме сокращение масштабов деятельности предприятий малого бизнеса отмечалось в Центральном, Северо-Западном федеральных округах, на которые приходится почти половина абсолютного уменьшения объемов оборота малых предприятий в целом по России.

Рассмотрим причины, препятствующие развитию малого и среднего предпринимательства. В России несовершенно налоговое законодательство, усложнены учет и отчетность субъектов малого предпринимательства не отлажены механизмы финансово-имущественной поддержки, большинство правовых норм носит декларативный характер.

С 2011 года для организаций и предпринимателей, применяющих общую систему налогообложения, упрощенную систему налогообложения и переведенных на уплату единого налога на вмененный доход налоговая нагрузка (сумма всех страховых взносов) составляет 34%, что приведет к дополнительным издержкам.

Одним из серьезных факторов, препятствующих развитию малого предпринимательства, является усложненная административно-разрешительная практика в предпринимательской сфере. Существует множество бюрократических препятствий, связанных с лицензированием, сертификацией и пр.

Рассмотрим законодательные нормативно-правовые акты, а также региональные и федеральные программы поддержки малого и среднего предпринимательства. Основной государственной нормативно-правовой базой в системе государственной поддержки малого предпринимательства будет являться Федеральный Закон №88-ФЗ от 12 мая 1995 года «О государственной поддержки малого предпринимательства в Российской Федерации» (с изменениями от 31 июля 1998 г., 21 марта 2002 г., 22 августа 2004 г., 2 февраля 2006 г.), Федеральный закон № 209-ФЗ от 24 июля 2007 года «О развитии малого и среднего предпринимательства в Российской Федерации» (с изменениями от 22 июля 2008 г, 2 августа 2009 г., 27 декабря 2009 г, 5 июля 2010 г.), а также федеральные и региональные программы развития и поддержки малого предпринимательства. По ряду причин Закон «О государственной поддержки малого предпринимательства в Российской Федерации» и Закон «О развитии малого и среднего предпринимательства в Российской Федерации» в настоящее время не работают в полной мере. Законы не отражает изменений условий экономической жизни общества, качественного уровня развития малого предпринимательства и того опыта, во многом негативного, который был накоплен государственными органами и структурами поддержки малого предпринимательства за прошедший период.

Одной из главных причин «бездействия» Закона «О государственной поддержки малого предпринимательства в Российской Федерации» является то, что на поддержку и развитие малого предпринимательства из года в год выделяются ничтожные объемы государственных финансовых средств.

Весьма существенная причина, которая тормозит развитие частного бизнеса в России, является низкий уровень знаний, необходимый при построении бизнес- процессов в малом бизнесе. [17]

Существует ряд проблем, которые отрицательно влияют на развитие малого и среднего предпринимательства:

недостаток финансов;

повышенная чувствительность к макроизменениям (инфляция, рыночная конъюнктура и пр.);

невысокий уровень компетенции руководства малых предприятий в вопросах управления;

сложность доступа к финансовым ресурсам (особенно для начинающих предпринимателей);

сложность приобретения площадок для производственной деятельности и помещений в собственность;

сложность перевода жилого помещения в нежилое;

недостаточный уровень профессиональных знаний персонала;

недостаток оперативной экономико-статистической информации, отсутствие единой информационной базы предприятий малого бизнеса;

слабая информированность предпринимательского сообщества;

недостаточное количество субъектов малого и среднего предпринимательства в социальной сфере;

сложность, большая продолжительность и дороговизна процедур, связанных с получением согласований и технических условий

.1.2 Анализ ближнего окружения Новокузнецкого городского фонда поддержки малого предпринимательства

Изучение ближнего окружения НГФПМП направлено на анализ тех составляющих внешней среды, с которыми предприятие находится в непосредственном взаимодействии. При этом важно, что предприятие может оказывать существенное влияние на характер и содержание этого взаимодействия. Тем самым оно может активно участвовать в формировании дополнительных возможностей и в предотвращении появления угроз его дальнейшему существованию.

Для своей успешной деятельности и эффективного взаимодействия со своим непосредственным окружением НГФПМП необходимо изучить структуру потребителей, которые планируют заниматься предпринимательской деятельностью и действующих предпринимателей, а также органов муниципальной и региональной власти, их программы связанные с поддержкой малого предпринимательства, и конкурентов.

К органам региональной и муниципальной власти относятся:

. Администрация Кемеровской области;

. Администрация города Новокузнецка.

В целях создания благоприятных условий для развития малого и среднего предпринимательства в Кемеровской области Коллегия администрации Кемеровской области постановила в соответствии Федеральным законом от 24.07.2007 N 209-ФЗ «О развитии малого и среднего предпринимательства в Российской Федерации», Закон Кемеровской области от 27.12.2007 N 187-ОЗ «О развитии малого и среднего предпринимательства», распоряжение Губернатора Кемеровской области от 21.05.2007 N 106-рг "О разработке долгосрочной целевой программы «Развитие субъектов малого и среднего предпринимательства в Кемеровской области» на 2008 - 2012 годы».

Программа представляет собой комплексный план действий по совершенствованию внешней среды для развития малого и среднего предпринимательства, оказанию финансовой и иных видов поддержки субъектам малого и среднего предпринимательства, развитию в Кемеровской области сети бизнес-инкубаторов, совершенствованию финансово-кредитных механизмов в сфере малого и среднего предпринимательства.

Целями настоящей Программы являются создание условий для дальнейшего развития малого и среднего предпринимательства и выравнивание уровней развития малых и средних предприятий в городах и районах Кемеровской области.

В целях создания благоприятных условий для развития малого и среднего предпринимательства в г. Новокузнецке, Новокузнецкий городской Совет народных депутатов постановил утвердить Программу развития субъектов малого и среднего предпринимательства в г. Новокузнецке на 2008 - 2010 гг.

Задачи Программы:

Развитие малого и среднего предпринимательства в производственной сфере и сфере услуг;

Стимулирование инновационной деятельности;

Развитие организаций, образующих инфраструктуру поддержки субъектов малого и среднего предпринимательства;

Развитие финансово-кредитных механизмов, способствующих развитию малого и среднего предпринимательства;

Повышение правового и делового уровня субъектов малого и среднего предпринимательства.

Программы на муниципальном и региональном уровне не дают прямого финансирования фонду. Фонд участвует в разработке и реализации данных программ.

Местные власти г. Новокузнецка настаивают на расторжении договора безмездной аренды помещений, в результате чего фонд должен изыскивать дополнительные средства для своего развития и оказания поддержки малому бизнесу

Анализ субъектов малого и среднего предпринимательства.

Динамика числа субъектов малого предпринимательства представлена в таблице 3.

Таблица 3 - Динамика числа субъектов малого предпринимательства

		2007 г.		2008 г.		2009 г.
		единиц	в % к 2006г.	единиц	в % к 2007г.	единиц		в % к 2008г.	в % к итогу
Всего по городу зарегистрировано		7986	- 21,8	9269	16,1	8499		- 8,3	100
в том числе:  Сельское хозяйство, охота и лесное хозяйство		25	- 60,9	52	108,0	46		- 11,5	0,5
Добыча полезных ископаемых		66	- 7,0	70	6,1	48		- 31,4	0,6
Обрабатывающие производства		903	- 28,3	1000	10,7	822		- 17,8	9,7
из них: - производство пищевых продуктов, включая напитки		82	- 34,9	88	7,3	72		- 18,2	0,8
- производство одежды; выделка и крашение меха		40	- 40,3	40	0,0	31		- 22,5	0,4
- обработка древесины и производство изделий из дерева и пробки		77	- 31,8	86	11,6	66		- 23,3	0,8
- издательская и полиграфическая деятельность, тиражирование записанных носителей информации		58	- 19,4	75	29,3	84		12,0	1,0
- производство прочих неметаллических минеральных продуктов	61		- 47,0	98	60,7		59	- 39,8	0,7
- производство готовых металлических изделий	80		- 12,1	98	22,5		81	- 13,3	1,0
- производство машин и оборудования	226		- 38,4	241	6,6		154	- 36,1	1,8
- производство мебели и прочей продукции, не включенной в другие группировки	48		- 23,8	50	4,2		50	0,0	0,6
- прочие производства	228		- 2,1	244	7,0		225	- 7,8	2,6
Строительство	1115		- 30,9	1232	10,5		1083	- 12,1	12,7
Оптовая и розничная торговля; ремонт автотранспортных средств, мотоциклов, бытовых изделий и предметов личного пользования	3763		- 24,2	4228	12,4		3797	- 10,2	44,7
из них: -торговля автотранспортными средствами и мотоциклами, их техническое обслуживание и ремонт	328		13,1	425	29,6		415	- 2,3	4,9
-оптовая торговля, включая торговлю через агентов	2349		- 22,5	2713	15,5		2417	- 10,9	28,4
-розничная торговля; ремонт бытовых изделий и предметов личного пользования	1086		- 33,7	1090	0,4		965	- 11,2	11,4
Деятельность гостиниц и ресторанов	150		- 9,6	166	10,7		176	6,0	2,1
Транспорт и связь	322		0,3	420	30,4		462	10,0	5,4
Финансовая деятельность	72		- 1,4	95	31,9		105	10,5	1,2
Операции с недвижимым имуществом, аренда и предоставление услуг	1206		- 4,2	1581	98,7		1576	- 0,3	18,5
Образование	22		- 29,0	23	4,5		18	- 21,7	0,2
Здравоохранение и предоставление социальных услуг	108		- 12,9	123	13,9		124	0,8	1,5
Предоставление прочих коммунальных, социальных и персональных услуг	206		- 16,6	242	17,5		218	- 9,9	2,6

По данным таблицы видно, что за анализируемый период с 2007 года по 2008 год число зарегистрированных предприятий по всем отраслям увеличивается, а в 2009 - уменьшается (на 8 %).

В 2009 году, по сравнению с 2008 годом наблюдаем падение уровня развития малого предпринимательства в сфере производства неметаллических минеральных продуктов, машиностроительной отрасли, в добывающей отрасли. Некоторое увеличение количества малых предприятий произошло в таких отраслях, как издательская и полиграфическая деятельность, финансы, транспорт и связь, гостинично-ресторанный бизнес. Наименьшие изменения произошли в мебельной промышленности и в сфере здравоохранения [14; 15; 16]

Для своей успешной деятельности и эффективного взаимодействия со своим непосредственным окружением НГФПМП необходимо изучить структуру потребителей, которые планируют заниматься малым предпринимательством и действующих предпринимателей.

Новокузнецкий городской фонд поддержки малого предпринимательства проводил социологическое исследование среди населения, планирующего заниматься предпринимательской деятельностью. Было опрошено более 500 человек. Цель исследования: исследовать отношение к предпринимательству, ориентацию населения на занятость в малом бизнесе. (см. Приложение Б)

Установка на занятие предпринимательством (создание собственного дела) представлено на рисунке 3.

Рисунок 3 - Ориентация населения на создание собственного дела

На рисунке 4 представлены виды предпринимательской деятельности, в которых опрошенные респонденты хотели бы открыть собственное дело, лидируют два вида с наиболее высоким уровнем доходности в настоящий момент времени:

оказание различного рода услуг;

торгово-закупочная деятельность

Производство в связи с большими инвестиционными затратами на первоначальном этапе развития, большими сроками окупаемости и высоким уровнем инфляции закономерно является малопривлекательным для предпринимательской деятельности.

Посредническая деятельность в связи с ростом уровня профессионализма в деятельности фирм и предприятий и заполнением рыночных ниш также является малопривлекательной для респондентов, которые хотели бы заняться предпринимательством.

Рисунок 4 - Ориентация на виды предпринимательской деятельности

На рисунке 5 представлен рейтинг причин отсутствия мотивации на предпринимательство.

Причины отсутствия мотивации на предпринимательскую деятельность можно разделить на две группы:

Объективные причины, обусловленные:

Состоянием внешней среды, в которой осуществляется предпринимательская деятельность (высокие ставки кредита, высокие налоги, занятые доходные рыночные ниши, нестабильность экономической ситуации в городе, вымогательство со стороны криминальных структур и пр.)

Стартовыми требованиями, предъявляемыми к предпринимательской деятельности (наличие капитала для начала собственного дела).

. Субъективные причины, обусловленные социально-психологическими особенностями самого человека

Причем сами причины субъективного характера можно разделить на две детерминированные:

Социально-психологическими особенностями личности. Они являются базовыми для мотивации на предпринимательскую деятельность (интерес к предпринимательству и особенности характера).

Недостатком знаний, умений, навыков в предпринимательской деятельности. Эти причины могут быть сняты через соответствующую систему обучения предпринимательской деятельности.

Рисунок 5 - Рейтинг причин отсутствия мотивации на предпринимательство

Основной причиной отсутствия мотивации на предпринимательство является недостаточное количество финансовых средств для начала собственного дела (48%). Значимость этой причины закономерна на общем фоне социально-экономической ситуации в стране, городе.

В этом отношении эффективное функционирование инфраструктуры поддержки малого бизнеса (бизнес-инкубатора, консалтинговых, обучающих структур и пр.) создаст благоприятные условия для вхождения в рынок мотивированной на предпринимательство части населения, которая ограничена в своих желаниях и возможностях недостатком соответствующих знаний и опыта.

Новокузнецкий городской фонд поддержки малого предпринимательства проводил социологическое исследование среди действующих предпринимателей. Было опрошено более 200 человек. Цель исследования: выявить социальный портрет предпринимателей; определить взаимодействие предпринимателей с организациями поддержки малого бизнеса (см. Приложение В).

Общие социально-демографические характеристики опрошенных предпринимателей, которые в целом отражают социальный состав изучаемой группы, представлены на рисунках 6 и 7.

Рисунок 6 - Распределение предпринимателей по полу

Рисунок 7 - Распределение предпринимателей по возрасту

Рисунок 8 - Распределение предпринимателей по сфере деятельности

Рисунок 9 - Распределение предприятий малого бизнеса в зависимости о количества работающих

На рисунках 8 и 9 представлены, что основная сфера деятельности опрошенных предпринимателей г. Новокузнецка - торговля. Обследованные предприятия малого бизнеса характеризуются прежде всего предприятиями с численностью до 16 человек, среди которых основная доля предприятий - до 9 человек.

% предпринимателей для своей деятельности арендуют помещения. То есть проблема аренды для них актуальна.

У подавляющего большинства предпринимателей высокий уровень образования (94% имеют за плечами техникум или вуз).

Одно из важнейших условий эффективной работы предпринимателя - наличие специальных знаний, умений и навыков.

Для действующих предпринимателей был задан вопрос: «Вам достаточно имеющихся знаний для успешной деятельности Вашего бизнеса?» Распределение ответов представлено на рисунке 10.

Рисунок 10 - Самооценка уровня собственных знаний по бизнесу в целом

Можно отметить, что определились в численном отношении приблизительно равные две группы предпринимателей, которые оценивают свои знания как в той или иной мере достаточные и как недостаточные. Тем не менее 44,1% предпринимателей, которые считают, что им знаний недостаточно - относительно большая группа. Выявлено, что в торговле несколько меньший процент предпринимателей, оценивающих свои знания как достаточные для ведения бизнеса (23,7% против 39,9% в сфере услуг и 34,8% в производстве)

На рисунке 11 представлены причины неучастия в курсах по бизнес-обучению.

Рисунок 11 - Основанные причины неучастия в курсах по бизнес-обучению

Выделились три основные причины, которые можно отнести к причинам объективного и субъективного характера.

Главная объективная причина - занятость, нехватка времени. Две другие причины отражают сложившиеся представления предпринимателей по поводу курсов обучения, степени необходимости и целесообразности обучения для практической работы в бизнесе.

Следует также отметить, что на сегодняшний день не сложилась потребность в обучении ведения бизнеса у предпринимателей как важнейшее условие успешной работы. 29,2% опрошенных предпринимателей придерживаются точки зрения, что после обучения их бизнес может и не выиграть.

,3% респондентов не уверены, что на обучающих курсах дают нужные знания. Очевидно, организация работы бизнес курсов должна строиться с учетом конкретных потребностей предпринимателей и иметь строго целевую направленность с использованием индивидуальных консультативных занятий под реальную проблему заинтересованного в ее решении предпринимателя.

Известно, что решение о начале сотрудничества с той или иной организацией поддержки малого бизнеса руководитель принимает только на основе информации об организации, знании ее возможностей для собственного предприятия. Поэтому показатель уровня информированности предпринимателей о деятельности организаций поддержки малого бизнеса, представленный на рисунке12, позволяет косвенно оценить, насколько полно и эффективно реализуются функции инфраструктуры поддержки малого бизнеса в целом.

Рисунок 12 - Информированность предпринимателей о деятельности организаций поддержки малого бизнеса

В результате проведенного исследования было выявлено, что предприниматели недостаточно информированы о деятельности организаций поддержки малого предпринимательства, а также они недостаточно оценивают уровень собственных знаний по бизнесу в целом, что приводит к отрицательным последствиям при управлении бизнесом. Уровень информированности предпринимателей о деятельности организаций инфраструктуры поддержки малого предпринимательства мало зависит от срока существования предприятия на рынке.

Рисунок 13 - Сотрудничество предпринимателей с организациями поддержки малого бизнеса

Следует отметить:

Уровень сотрудничества предпринимателей с организациями инфраструктуры поддержки малого бизнеса низкий. 70% опрошенных вообще не контактировали, не сотрудничали ни с одной из названных в вопросе организаций. Более того, низкий уровень информированности связан с низким уровнем сотрудничества. Из группы предпринимателей, которые слабо, или вообще не информированы о деятельности организаций поддержки малого бизнеса, никто не контактирует с этими организациями.

Наиболее востребованы среди предпринимателей структуры, предоставляющие консалтинговые услуги. Причем консалтинговые услуги преимущественно предприниматели получают в соответствующих структурах, которые, как правило, являются частными.

Обучающие структуры в сфере малого бизнеса востребованы гораздо в меньшей степени. Между тем, фактор обучения - важнейшее условие успешной работы предприятия. Отмеченный факт, что только 6% предпринимателей контактировали с обучающими структурами отражает, очевидно, с одной стороны, сложившееся представление большинства предпринимателей, что обучение, повышение квалификации не является необходимым условием успешного бизнеса, с другой стороны, что на рынке образовательных услуг мало структур, способных дать практическую отдачу действующему бизнесу.

Конкретные результаты сотрудничества предпринимателей с соответствующими организациями отражены на рисунке 14 в виде рейтинга.

Рисунок 14 - Рейтинг результатов сотрудничества предпринимателей с организациями поддержки малого бизнеса

Наиболее значимые результаты для предпринимателей в плане их сотрудничества с организациями поддержки малого бизнеса - получение квалифицированной консультации разного рода вопросам, в том числе налогообложения, права, экономики. Этот факт лишний раз подтверждает, что самыми востребованными для предпринимателя являются организации, оказывающие консалтинговые услуги.

Предприниматели, которые сотрудничали с организациями инфраструктуры поддержки малого бизнеса, выделили основные проблемы взаимоотношений с подобными организациями, которые на рисунке 15 представлены в виде рейтинга в континууме от наиболее значимой к наименее значимой проблеме.

Рисунок 15 - Рейтинг проблем во взаимоотношениях руководителей малых предприятий и организаций поддержки малого бизнеса

Можно выделить две группы проблем во взаимоотношениях малых предприятий и организаций поддержки малого бизнеса:

. Проблемы объективного характера, обусловленные условиями (недостаток финансовых ресурсов для поддержки предпринимателей). Эти проблемы практически не зависят от деятельности руководства организаций поддержки малого бизнеса.

. Проблемы субъективного характера (зависят от деятельности руководства организаций поддержки малого бизнеса), обусловленные:

Организационными факторами (предлагаемый перечень услуг данными организациями для предпринимателей, собственная реклама деятельности).

Личностными факторами работающего персонала (уровень квалификации и мотивации персонала).

Фактически, наиболее значимыми оказались проблемы субъективного характера, обусловленные, прежде всего, организационными факторами. В этом отношении следует подчеркнуть, что руководители организаций поддержки малого бизнеса не в полной мере владеют информацией о проблемах самих предпринимателей. Этот вывод следует из диаграммы - самый высокий рейтинг имеет проблема неполного охвата всего круга проблем малого предпринимательства.

Более того, сами предприниматели, которые контактировали с организациями поддержки малого бизнеса, отмечают факт недостаточной информационной поддержки деятельности подобных организаций.

Таким образом, между организациями поддержки малого бизнеса и предпринимателями должна быть установлена более тесная связь, обеспечивающая одновременно:

Более высокую информированность руководителей организаций поддержки малого бизнеса о конкретной проблематике малых предприятий.

Более высокую информированность руководителей малых предприятий о возможностях организаций поддержки малого бизнеса в оказании конкретной помощи предпринимателям.

Значимой для предпринимателей является проблема уровня квалификации и уровня мотивации на сотрудничество персонала организаций поддержки малого бизнеса. Почти четверть опрошенных отметили проблемы, связанные с характеристикой персонала.

Рисунок 16 - Уровень сотрудничества с организациями поддержки малого предпринимательства руководителей малых предприятий

Возможности организаций, относящихся к инфраструктуре поддержки малого бизнеса в Новокузнецке, реализуются и используются предпринимателями не в полной мере. Основанием для подобного вывода служат зафиксированные в исследовании факты:

Степень информированности руководителей малых предприятий о деятельности организаций поддержки малого бизнеса низкая. 

Низкий уровень информированности связан с низким уровнем сотрудничества. Интенсивность контактов предпринимателей с разными организациями поддержки малого бизнеса невысокая. Подавляющее большинство предпринимателей (70%) вообще не сотрудничают, не контактируют с инфраструктурой поддержки малого бизнеса.

Обучающие структуры в сфере малого бизнеса востребованы в меньшей степени. Между тем, фактор обучения - важнейшее условие успешной работы предприятия.

Наиболее востребованы среди предпринимателей структуры, предоставляющие консалтинговые услуги. Закономерен факт, что наиболее значимые результаты, по мнению предпринимателей, их сотрудничества с организациями поддержки _нлого бизнеса - получение квалифицированной консультации по разного рода вопросам, в том числе налогообложения, права, экономики.

На рисунке 17 представлена обращаемость предпринимателей к конкретным специалистам или частным лицам с целью получения консультации для решения проблем за последний год.

Рисунок 17 - Доля предпринимателей, обратившихся за консультациями к сторонним специалистам

На диаграмме видно, что предприниматели преимущественно обращаются к субъектам неформального канала консультационных услуг (другие предприниматели, друзья, родственники и пр.). Это можно объяснить доступностью, оперативностью и степенью доверия к объекту консультации а также соответственно сложностью решаемой задачи.

Среди специалистов наиболее востребованными являются юрист, консультант по налогам, бухгалтер - консультант. Это объясняется сложностью, изменчивостью правовой базы малого бизнеса. Напомню, высокий рейтинг проблем системы налогообложения и бухгалтерского учета для предпринимателей.

Обращаемость к специалистам, решающим задачи, не связанные с текущими проблемами бизнеса, такими как учет и правовые аспекты деятельности, ниже. Вероятно потребность в консультациях у маркетолога и экономиста, позволяющих разрабатывать стратегию бизнеса, не актуализирована у предпринимателей с точки зрения возможности повысить доходность бизнеса. Между тем, бизнес начинается с идеи и разработки маркетинговой стратегии, в том числе изучения рынка. Тем более, что уровень их собственных знаний в названных областях по результатам самооценки невысокий (маркетинг - 3,08, бизнес-планирование - 3, 33, экономика - 3,14). Данное противоречие отражает: уровень подготовки предпринимателя и специфику его мышления (преимущественно «не экономического»), специфику самого рынка, не оказывающего достаточно жесткого давления на предпринимателя, заставляющего предпринимателя активизировать внутренний потенциал своего предприятия с помощью консультантов. Оценка эффективность консультаций представлена на рисунке 4

Таблица 4 - Оценка эффективности консультаций

Консультанты:	Положительные результаты	Отсутствие результатов	Отрицательные результаты	Трудно оценить
Бухгалтер - консультант	80%	5%	1%	14%
Юрист	81%	10%	9%
Консультант по налогам	72%	10%	4%	14%
Экономист - консультант по повышению доходности	46%	13%	2%	39%
Маркетолог (консультант по стратегии и тактики работы на рынке)	34%	23%	2%	41%
Консультант по управлению предприятием, в т.ч. персоналом	37%	31%	3%	29%
Психолог (специалист по использованию психологических приемов в бизнесе)	31%	22%	6%	41%
Специалист в области проведения маркетинговых исследований (изучение рынка)	32%	22%	9%	37%
Другие предприниматели	82%	3%	0%	15%
Друзья, родственники, знакомые не являющиеся предпринимателями	62%	8%	0%	30%

Из таблицы следует:

В целом предприниматели относительно высоко оценивают для себя эффективность неформального консалтинга, особенно такого его канала, как другие предприниматели.

Высоко оценивается эффективность консультаций специалистов по налогам, бухгалтеров-консультантов и особенно юристов.

Относительно невысокая оценка эффективности консультаций экономиста, маркетолога, психолога, специалистов по управлению предприятием и в области проведения маркетинговых исследований. Относительно консультаций перечисленных специалистов зафиксирован высокий процент предпринимателей, которые считают, что предоставленные им консультации либо не дали результатов, либо эффективность этих результатов предприниматели затрудняются оценить. Этот факт можно интерпретировать следующим образом:

Во-первых, очень сложно оценить эффективность перечисленных типов консультаций, так как конкретный результат в отличие от консультаций юриста, бухгалтера может проявляться в неявном виде, поэтому его сложно выделить среди всей системы факторов, определяющих работу, доходность предприятия. Более того, сами консультации могут дать результат в долгосрочной перспективе. Очевидно, в ситуации, когда сложно достаточно четко провести связь между _нвестиции_ией и полученным результатом на практике, у предпринимателей не актуализируется потребность в консалтинговых услугах специалистов в области управления, проведения маркетинговых исследований, в области психологических приемов в бизнесе, маркетологов, экономистов. Эту мысль подтверждает зафиксированный факт низкой обращаемости предпринимателей к названным специалистам.

Во-вторых, профессионализм консалтинговых услуг названных специалистов не отвечает практическим потребностям предпринимателей. Поэтому эффективность консультаций оценивается преимущественно как отсутствие результата или сложно его оценить.

Далее в рамках исследования предпринимателей для оценивания степени необходимости конкретных видов консультаций по повышению доходности предприятия был предложен список проблем, вопросов консультирования сторонними специалистами. Результаты исследования приведены ниже.

Рисунок 18 - Рейтинг необходимых предпринимателям консультаций сторонних специалистов

Вначале следует отметить:

Практически все перечисленные проблемы консалтинга по повышению доходности предприятия отнесены предпринимателями к числу необходимых.

Между конкретными проблемами консалтинга существует в количественном показателе рейтинга несущественная разница.

Самыми необходимыми для предпринимателей являются консультации в области оптимизации налогообложения предприятия (минимизация налоговых платежей правовыми способами) - рейтинг 69%.

Далее следуют консультации юриста и в области ведения бухучета, подачи сведений в ИМНС, Пенсионный фонд. Причем эту область консультационных услуг относится к сфере финансового права. Таким образом, наиболее востребована для консультаций правовая сфера деятельности малого предприятия.

Затем следует проблемы, связанные с оптимизацией финансовых условий _нвтельности предприятия. Следует отметить, что для предпринимателя значимой для консалтинга проблемой является проблема формирования имиджа фирмы как фактора повышения доходности бизнеса.

Наименее значимыми для консалтинга являются проблемы из области информационных технологий в области бизнеса и сферы социального управления предприятием (в том числе психологической составляющей бизнеса). Консалтинг по способам управления персоналом находится к границе ближе к «мало нужному» для предпринимателей (рейтинг 42%).

В результате проведенного исследования было выявлено, что возможностью фонда будет являться востребованность среди предпринимателей структуры, предоставляющие консалтинговые услуги. Среди специалистов наиболее востребованными являются юрист, консультант по налогам, бухгалтер-консультант.

Рассмотрим количество ежегодных обращений субъектов малого и среднего предпринимательства в НГФПМП, которые представлены в таблице 5.

Таблица 5 - Статистика ежегодных обращений субъектов малого и среднего предпринимательства в НГФПМП

Наименование мероприятия	Количество обращений субъектов малого и среднего предпринимательства
	2005	2006		2007		2008		2009
Оказание консультационной поддержки субъектам малого и среднего предпринимательства	166 обращений	241 обращений		200 обращений		104 обращения		816 обращений
Проведение информационных групповых семинаров	-	165 участников		70 участников		23 участника		116 участников
Консультирование и организация участия СМСП в программах государственной поддержки, в т.ч.	-	-		-		-		-
- областной уровень;	-	-		-		Всего 18 соискателей, из них 14 победителей (получателей поддержки);		Всего 68 соискателей, из них 20 победителей (получателей поддержки);
-городской уровень.	-	-		-		Всего 20 соискателей, из них 12 победителей (получателей поддержки);		Не планировалось
Составление бизнес-планов для предпринимателей желающих открыть свое дело	4 бизнес-плана	9 бизнес-планов		-		10 бизнес-планов		21 бизнес-план
Экспертиза бизнес-планов предпринимателей г. Новокузнецка (с 2009 г.)	-	-		-		-		3 экспертизы
Экспертиза документов предоставленных на конкурсный отбор с целью получения субсидий( с 2009 г.)	-	-		-		-		17 экспертиз
Экспертиза бизнес-планов составленными безработными гражданами, состоящими на учете В ЦЗН г. Новокузнецка, с целью получения субсидий на организацию собственного дела (с 2009 г.)	-		-		-		-		167 экспертиз
Организация участия предпринимателей в _нвестиционных семинарах по актуализации профессиональных знаний	250 участников		410 участников		470 участников		425 участников		85 участников
Оказание абонентской информационной поддержки: рассылка на электронный адрес заказчика информации о господдержки СМСП (с 2009 г)	-		-		-		-		8 пользователей
Участие в выставках-ярмарках вместе с предпринимателями	3 выставки		2 выставки		2 выставки		-		-

Анализ конкурентоспособности предприятия

Конкурентоспособность предприятия в самом широком смысле можно определить как способность к достижению собственных целей в условиях противодействия конкурентов. Отсюда следует, что определить конкурентоспособность предприятия можно с помощью соотношения сил между Фонда и его основными конкурентами. В теории менеджмента к основным конкурентам относят предприятия, близкие к характеристике и стратегическому поведению. Цель анализа конкурентоспособности фирмы - установить, какого конкурентного преимущества может добиться фирма и как его можно реализовать и защитить в конкретной ситуации.

Конкурентоспособность Фонда характеризует его способность выживать и успешно развиваться в условиях в условиях конкурентной борьбы. стратегия малое предпринимательство

Конкурентная среда постоянно меняется. Может случиться так, что при проведении новых стратегий могут возникнуть неожиданные проблемы.

С точки зрения результативности деятельности НГФПМП и завоевания им сильных позиций можно выделить следующие основные параметры, требующие изучения:

. Оказание консультационной поддержки субъектам малого и среднего предпринимательства, а также лицам желающих открыть свое дело.

. Участие в международных научных конференциях, ярмарках-выставках.

. Уровень узнаваемости организации.

. Участие в программах по поддержке малого и среднего предпринимательства.

Наибольшее влияние со стороны непосредственного окружения предприятия исходит со стороны конкурентов. Основные конкуренты НГФПМП представлены в таблице 6.

Таблица 6 - Описание конкурентов НГФПМП

Наименование организации	Вид деятельности
1. ООО «НК-Консалтинг»	Оказывает услуги по экономическому консультированию. От проведения комплексного стратегического и финансового анализа деятельности предприятия до разработки стратегии, бизнес-планов, проектор развития бизнеса. Постановка систем управления затратами и бюджетирования деятельности предприятия.
2. ООО «Новокузнецкий консалтинговый центр»	Предоставляет широкий комплекс аудиторско-консалтинговых услуг. Основными направлениями _нвтельности является система корпоративного сервиса, включающая в себя: - аудит, бухгалтерские услуги (аутсоринг); - оценка всех видов собственности; - юридические услуги; - арбитраж (налоговые споры).
3.Объединение «Превентива»	Группа объединенных фирм Сибирского Федерального округа, оказывающих про профессиональные услуги в области комплексного сопровождения бизнеса и консалтинга. Услуги: юридические услуги; ведение кадрового учета; аудит кадрового делопроизводства; разработка (экспертиза) нормальных документов; восстановление бухгалтерского учета; услуги индивидуальным предпринимателям; восстановление налогового учета
4. ООО «Мастер-Гарант»	Регистрация предприятий, ликвидация предприятий, сертификация, продажа и покупка бизнеса. Налоговые консультации и споры, разработке бизнес-планов и поиск инвесторов, составление и восстановление бухгалтерской отчетности.
5. ООО «Приоритет -Новокузнецк»	Управленческий консалтинг, финансовый консалтинг, бухгалтерские услуги.
6. ООО «ПроБиТек»	Финансовый консалтинг, юридический консалтинг, юридическое обслуживание
7. Сибирский правовой консалтинговый центр. Некоммерческое партнерство.	Бухгалтерские услуги, ведение дел в судах, юридическое обслуживание.
8. Центр содействия малому и среднему предпринимательству Администрация г. Новокузнецка	Консультативная помощь в выборе и оценка инвестиционного проекта; консультативная помощь в регистрации, реорганизации, ликвидации бизнеса; консультативная помощь в получении лицензии; консультативная помощь в оформлении документации для строительства инвестициионного объекта; консультативная помощь в получении господдержки, субсидий, кредитов.
9. КТПП, Кузбасская торгово-промышленная палата.	Оценка собственности, юридическое обслуживание, патентные услуги, экспертиза товаров народного потребления.
10. Институт развития бизнеса.	Маркетинговые и социологические исследования, бизнес тренинги, семинары, управленческий консалтинг
11. АНО, Новокузнецкая школа бизнеса.	Бухгалтерские услуги, финансовый консалтинг. Управленческий консалтинг, юридическое обслуживание, бизнес тренинги, семинары
12. Региональный центр подготовки персонала Евраз-Сибирь.	Обучение рабочим профессиям, обучение бизнес профессиям, бизнес тренинги, семинары, управленческий консалтинг, компьютерные курсы.
Студенческий бизнес-инкубатор Сибирского государственного индустриального университета.	Образовательная деятельность, информационная поддержка, комплексное консалтинговое сопровождение, содействие в подготовке бизнес-планов и проведении маркетинговых исследований

Значимость факторов, по которым будет проводиться оценка конкурентоспособности НГФПМП, перечислены в таблице 7. В этой таблице определена относительная важность каждого из показателей, для этого эксперты присваивают каждому показателю определенный коэффициент весомости.

Таблица 7 - Привлекательность показателей

№ п/п	Факторы	Коэффициент  весомости
1	Известность предприятия	0,2
2	Наличие сайта	0,13
3	Спектр консультационных услуг	0,16
4	Стоимость	0,15
5	Участие в мероприятиях ярмарках-выставках	0,08
6	Участие в программах поддержки малого предпринимательства	0,18
7	Квалифицированный персонал	0,1
Итого		1

Далее в соответствии со шкалой оценок определим конкурентоспособность НГФПМП и его главных конкурентов по каждому показателю, влияющему на конкурентоспособность, по пятибалльной шкале. Полученные результаты представлены в следующей таблице 8.

Таблица 8 - Сравнительная количественная оценка НГФПМП и его основных конкурентов

Наименование показателя	Коэффициент весомости	НГФПМП	Конкуренты
			Конкурент №1 ООО «НК-Консалтинг»	Конкурент №2 ООО «Новокузнецкий консалтинговый центр»	Конкурент №3  ООО «ПроБиТек»	Конкурент №4 Сибирский правовой консалтинговый центр	Конкурент №5 Центр содействия малому и среднему предпринимательству Администрация г. Новокузнецка	Конкурент №6 КТПП	Конкурент №7 Институт развития бизнеса	Конкурент №8 Новокузнецкая школа бизнеса	Конкурент № 9 Региональный центр подготовки персонала Евраз-Сибирь	Конкурент № 10 Студенческий бизнес-инкубатор Сибирского государственного индустриального университета.
1. Известность предприятия	0,2	3	5	5	4	4	5	5	4	3	5	4
2. Наличие сайта	0,13	1	5	5	5	5	5	5	5	1	5	5
4. Спектр консультационных услуг	0,16	3	5	5	5	4	4	5	4	5	5	4
5. Стоимость	0,15	5	4	4	4	5	5	4	4	4	5	5
6. Участие в мероприятиях, ярмарках-выставках.	0,08	5	2	2	1	1	5	5	2	1	5	4
7 Участие в программах поддержки малого предпринимательства	0,18	5	1	1	1	1	5	5	1	1	1	3
8. Квалифиц. персонал	0,1	5	5	5	5	5	5	5	5	5	5	5
Итого	1	3,70	3,91	3,91	3,71	3,60	4,84	4,84	3,55	3,18	4,28	4, 2

Сумма оценочных баллов показала, что наибольший балл 4,84 у конкурентов №5 - Центр содействия малому и среднему предпринимательству Администрация города Новокузнецка, № 6 - Кузбасская торговая промышленная палата, это связано с высоким спектром консультационных услуг; с достаточным числом обращений субъектов малого с и среднего предпринимательства, а также лиц желающих открыть свое дело; участие в мероприятиях организованных Департаментом потребительского рынка и предпринимательства Кемеровской области, Кузбасской торгово-промышленной палаты; участите в выставках-ярмарках.

На основе проведенной оценки можно сказать, что фонду необходимо повышать спектр консультационных услуг, создать сайт для лучшей информативности действующих и начинающих предпринимателей о предоставляемых услугах, программах и семинарах, а также заниматься дальнейшим развитием и повышением квалификации персонала.

Помимо конкурентных преимуществ, перечисленных в таблице 4, фонд имеет свои конкурентные отличия от других консалтинговых организаций, то, что фонд занимался микрофинансированием малого и среднего бизнеса.

В результате проведенного анализа дальнего и ближнего окружения были выявлены следующие возможности и угрозы, которые представлены в таблице 9.

Таблица 9 - Возможности и угрозы новокузнецкого городского фонда поддержки малого предпринимательства.

Возможности	Угрозы
1. Спрос на консалтинговые услуги	1. Угроза ликвидации по инициативе ряда учредителей.
2. Программы различного уровня для поддержки предпринимателей	2. Запрет городских властей на предоставление помещений в аренду другим организациям.
3. Осуществление микрофинансовой деятельности и сотрудничество с микрофинансовыми организациями	3. Потеря персонала
4. Сотрудничество с обучающими организациями из других регионов	4. Уменьшение количества обращающихся предпринимателей, а также лиц желающих открыть свое дело, в результате изменения законодательства, вследствие чего исчезли преимущества фонда
5. Создание автономной некоммерческой организации или общество с ограниченной ответственностью

В таблице 10 представлена матрица возможностей Новокузнецкого городского фонда поддержки малого предпринимательства.

Таблица 10 - Матрица возможностей НГФПМП

Вероятность использования возможностей	Влияние возможностей на организацию
		сильное	умеренное	малое
	высокая	ВУ	ВМ
		Создание автономной некоммерческой организации или ООО	Сотрудничество с обучающими организациями из других регионов	Программы для предпринимателей
	средняя	СС	СУ	СМ
		Сотрудничество с микрофинансовыми организациями и оказание микрофинансовой деятельности
	низкая	НС	НУ	НМ
		Спрос на консалтинговые услуги

Матрица возможностей, представленная в таблице 10 показывает, что наибольший интерес для деятельности НГФПМП представляют несколько возможностей: спрос на консалтинговые услуги; создание автономной некоммерческой организации или общества с ограниченной ответственностью; сотрудничество с обучающими организациями из других регионов. Использование же других возможностей должна рассматриваться предприятием как второстепенные, их реализацию должно планировать при условии наличия у него достаточных ресурсов.

Влияние угроз на деятельность НГФПМП представлено в таблице 11.

Таблица 11 - Матрица угроз НГФПМП

Вероятность реализации угроз	Влияние угроз на организацию
		Разрушение	Критическое состояние	Тяжелое состояние	«Легкие ушибы»
	высокая	ВР	ВК Смена организационно-правой формы в связи с возможной угрозой ликвидации организации	ВТ Запрет городских властей на предоставление помещений другим организациям, сокращение источника финансирования	ВЛ
	средняя	СР	СК Потеря персонала	СТ Уменьшение количества обращающихся субъектов малого и среднего предпринимательства	СЛ
	низкая	НР	НК	НТ	НЛ

Такие угрозы, как угроза ликвидации организации, запрет городских властей на предоставление помещений в аренду другим организациям, уменьшение количества обращающихся субъектов малого и среднего предпринимательства, потеря персонала должны находиться в поле зрения руководства организации и требуют первостепенного внимания, так как это угрожает ее деятельности уже в краткосрочной перспективе.

.2 Анализ внутренней среды Новокузнецкого городского фонда поддержки малого предпринимательства

Организационная структура предприятия имеет линейно-функциональный характер, что применительно к деятельности предприятия является самым приемлемым и эффективным вариантом.

Анализ персонала.

Как и в любой другой организации, важнейшим стратегическим фактором является кадровый потенциал, который в свою очередь определяет успех организации.

На данный момент в организации работает 17 человек, каждый из которых имеют высшее экономическое образование (кроме обслуживающего персонала).

Главным поощрением для менеджеров является процент, добавляемый к его основной зарплате.

В организации соблюдаются нормы и правила корпоративной этики. Стиль одежды сотрудников преимущественно деловой. В организации имеются официальные правила работы с клиентами.

Кадровая политика предприятия направлена на тщательный отбор персонала. Все претенденты на любую должность проходят 3-х месячный испытательный срок и лишь после этого, могут быть зачислены в штат. Увольнение осуществляется согласно трудовому кодексу.

Вследствие прошедшего экономического кризиса произошло сокращение персонала, а в настоящее время наблюдается текучесть кадров, так как многие сотрудники рабочим местом вследствие невысокой заработанной платы.

Анализ маркетинговой деятельности.

Маркетинговая деятельность Новокузнецким городским фондом поддержки малого предпринимательства практически не ведется. Так как фонд является некоммерческой организацией, то ему приходится в области маркетинга иметь дело с двумя взаимосвязанными задачами:

. С деятельностью по привлечению необходимых средств и ресурсов.

. С использование привлеченных средств и ресурсов в соответствии с миссией организацией.

Для успешной маркетинговый деятельности фонду необходимо создать свой собственный сайт.

Анализ финансовых ресурсов.

Источники формирования финансовых ресурсов фонда является взносы от учредителей физического лица, выручка за оказание информационных услуг, выручка за оказание услуг по привлечению слушателей, оплату пособий.

Расходы денежных средств фонда направлены на выплату заработанной платы, оплата налогов, сборов, страховых взносов, расходы на услуги по сервисному обслуживанию программного продукта, расходы на услуги связи, почтовые расходы, командировочные расходы.

В настоящее время фонд имеет издержки, превышающие доходы. И для того, чтобы покрыть все расходы, необходимо найти новые источники финансирования.

Анализ миссии и целей предприятия

Определение и формирование миссии в деятельности НГФПМП возникает как отражение целей и интересов различных групп людей, так и иначе связанных с деятельностью предприятия и вовлеченных в процесс его функционирования. Основными группами людей, чьи интересы оказывают влияние на деятельность НГФПМП, являются:

собственники предприятия;

сотрудники предприятия;

учредители предприятия;

потребители продукта предприятия - люди, планирующие начать предпринимательскую деятельность и действующие предприниматели.

В настоящее время у фонда отсутствует четко сформулированная миссия.

Для успешного развития фонда в долгосрочной перспективе необходимо четко сформулировать миссию и на ее основе разработать «дерево целей». Цели необходимо структурировать и определить временные рамки, в течение которых они будут подлежать исполнению. Четкость в выполнении и реализации целей организации является основополагающим фактором, который обеспечивает эффективное функционирование принятой организацией стратегии развития.

В результате анализа были выявлены сильные и слабые стороны организации, которые представлены в таблице 12.

Таблица 12 - Сильные и слабые стороны организации

№	Сильные стороны организации	Слабые стороны организации
1	Организация существует на рынке более 10 лет, вследствие чего организация имеет огромный опыт и связи	Заканчивается договор на безвозмездное использование аренды
2	Наличие помещения	Отсутствие сайта
3	Индивидуальный подход к субъектам малого и среднего предпринимательства, а также лицам желающих открыть свое дело	Текучесть кадров
4	Участие в мероприятиях организованных Департаментом потребительского рынка и предпринимательства Кемеровской области, Кузбасской торгово-промышленной палаты; участите в выставках-ярмарках; участие в организации международной экономической конференции	Отсутствие четко разработанной стратегии
5	Сотрудничество с ВУЗами
4	Участие в программе «Стажировка молодых специалистов»
5	Квалифицированный персонал

Исходя из таблицы видно, что сильные стороны преобладают, но и слабые стороны требует к себе внимательного подхода и удаления.

.3 Анализ существующей стратегии

Чтобы получить полную информацию о предприятии целесообразно для анализа деятельности организации использовать модель McKinsey «7 S», который представлен в таблице 13.

Таблица 13 - Анализ НГФПМП с помощью матрицы McKinsey «7 S»

Элемент модели	Содержание	Оценка реализации элементов модели
1. Стратегия	В настоящее время предприятие планирует совершенствовать стратегию, с целью создание новых источников финансирования организации и направлений поддержки малого и среднего предпринимательства	50 %
2. Знания, умения, навыки	Фонд существует на рынке долгое время, вследствие этого сотрудники, работающие в нем, обладают опытом и знаниями в своей деятельности.	80 %
3. Разделяемые ценности	Главным принципом, в соответствии с которым функционирует предприятие, является тесная работа с клиентами и полное и качественное удовлетворение их потребностей	90 %
4. Структура	Все подразделения предприятия находятся в тесной взаимосвязи	70 %
5. Системы	Все принимаемые решения, важные для организации, согласовываются с генеральным директором.	80 %
6. Персонал	Персонал, работающий на предприятии, постоянно повышает свою квалификацию, сотрудники предприятия имеют большой опыт работы в своей сфере деятельности	70 %
7. Корпоративный стиль	Культура предприятия направлена на создания благоприятной обстановки на предприятии, что хорошо сказывается на деятельности сотрудников, так и на отношение клиентов к предприятию, которые чувствуют к ним доброжелательное отношение.	70 %

Проводя SWOT-анализ применительно к НГФПМП можно выявить связи между сильными и слабыми сторонами деятельности предприятия, и его угрозами и возможностями, что позволит в дальнейшем скорректировать существующую стратегию и усилить конкурентные позиции на рынке.

Матрица SWOT-анализа НГФПМП представлена в таблице 14.

Таблица 14 - Матрица SWOT-анализа НГФПМП

	Возможности: 1. Спрос предпринимателей на консалтинговые услуги, 2. Программы различного уровня для поддержки предпринимателей. 3. Вступление в реестр субъектов малого и среднего предпринимательства. 4. Сотрудничество с микрофинансовыми организациями и оказание микрофинансовой деятельности  5. Сотрудничество с обучающими организациями из других регионов. 6. Создание автономной некоммерческой организации или общество с ограниченной ответственностью.	Угрозы: 1. Угроза ликвидации . 2. Запрет городских властей на предоставление помещений в аренду другим организациям.  3.Уменьшение количества обращающихся предпринимателей, а также лиц желающих открыть свое дело
Сильные стороны: 1. Квалифицированный персонал; 2. Индивидуальный подход к субъектам малого и среднего бизнеса; 3. Участие в мероприятиях и конференциях, ярмарках-выставках; 4. Сотрудничество с ВУЗами. 5. Участие в программе «Стажировка молодых специалистов» 6. На рынке существует более 10 лет.	ПОЛЕ «СИВ» Для расширения своих возможностей организации необходимо оказание услуг по микрофинансированию. Для дополнительного финансирования предоставить консалтинговые услуги и обучении действующих и начинающих предпринимателей..	ПОЛЕ «СИУ» Организации необходимо создать дополнительные источники финансирования. Активизация сотрудничества с ВУЗами для привлечения квалифицированных молодых специалистов
Слабые стороны: 1. Заканчивается договор на безвозмездное использование аренды; 2. Текучесть кадров; 3. Слабоинформированность предпринимателей о программах поддержке малого и среднего бизнеса; 4. Отсутствие четко выработанной стратегии;	ПОЛЕ «СЛВ» Создание собственного сайта, в котором будет предоставляться информация о программах поддержки малого и среднего бизнеса, что позволит лучшей информативности предпринимателей.	ПОЛЕ «СЛУ» Внедрение стратегического планирования в деятельность фонда

Матрица SWOT-анализа НГФПМП показывает, что необходимо выработать новую стратегию развития организации, так как существующая стратегия не позволяет фонду успешно развиваться в условиях изменившейся внешней среды.

Фонду необходимы новые стратегические направления: на городском уровне должен быть создан реестр субъектов малого и среднего предпринимательства; сотрудничество с микрофинансовыми организациями для осуществления микрофинансовой деятельности и создать консалтинговые услуги и обучающие программы для начинающих и действующих предпринимателей.

Выводы по аналитической части работы.

В результате проведенного анализа НГФПМП позволяют сделать следующие выводы:

. Анализ конкурентоспособности НГФПМП показал, что конкурентными преимуществами предприятия является больший опыт в работе с предпринимателями, так как на рынке существует длительное время; участие в мероприятиях, ярмарках-выставках, в международных экономических конференциях; работа с молодыми специалистами; участие в разработке и реализации программ поддержки малому и среднему предпринимательству. В отличие от конкурентов фонд имеет опыт в микрофинансовой деятельности.

Однако фонд имеет ряд слабых сторон таких, как небольшое число обращений субъектов малого и среднего бизнеса, низкий спектр консультационных услуг, отсутствие своего сайта

. Отсутствие НГФПМП сформулированной миссии не позволяет предприятию чётко структурировать свои цели и стратегию своего развития, которая бы соответствовала всем обозначенным целям деятельности предприятия;

. В результате проведенного SWOT-анализа были обозначены возможности и угрозы: спрос на консалтинговые услуги; осуществление микрофинансовой деятельности и сотрудничество с микрофинансовыми организациями; угроза ликвидации, вследствие отказа учредителей в финансировании. Анализ деятельности фонда показывает, что для выживания в долгосрочной перспективе необходимо сменить организационно-правовую форму на автономную некоммерческую организацию, предоставлять консалтинговые услуги и обучающие программы для предпринимателей; сотрудничество с микрофинансовыми организациями для осуществления микрофинансовой деятельности.

. ПРОЕКТНАЯ ЧАСТЬ

.1 Формирование новой миссии и «дерево целей»

Важной задачей управления является установление баланса интересов руководства, сотрудников, потребителей и других групп людей оказывающие влияние на характер предприятия, содержание и направленность его функционирования. Баланс интересов определяет то, как будет развиваться организация, его целевую ориентацию в виде миссии и целей.

На рисунке 20 представлено «дерево целей» для НГФПМП во временном промежутке 8-10 лет. Реализация представленных проектов в представленной последовательности приведет к главной цели организации: «Качественное удовлетворение запросов и интересов предпринимательского сообщества».

Миссия для НГФПМП, исходя из направления его деятельности, сформирована так: «Поддержка и развитие малого предпринимательства, планирование и осуществление мероприятий, направленных на создание благоприятных условий для успешного функционирования вновь открывающихся и уже действующих малых предприятий на территории г. Новокузнецка». Миссия, сформулированная подобным образом, отражает направления деятельности организации: помощь и поддержка действующим и начинающим малым предпринимателям для эффективного развития и создания малых предприятий, в результате чего способствует улучшению социально-экономического состояния города.

Реализация представленных целей в долгосрочной перспективе позволит фонду:

сменить организационно-правовую форму на автономно некоммерческую организацию, что позволит заниматься консалтинговыми услугами и осуществлять микрофинансовую деятельность.

улучшить образовательную структуру поддержки малого предпринимательства (консалтинг, обучение);

увеличить количество малых и средних предприятий, создать новые рабочие места, что благотворно скажется на улучшении социально-экономического состояния города.

4.2 Разработка новых стратегических направлений

Анализ существующей стратегии фонда показал, что новыми стратегическими направлениями, способствующими развитию организации, будет осуществление микрофинансовых услуг для предпринимателей, а также предоставление консалтинговых ряда других услуг, востребованных на рынке.

.2.1 Мероприятия по развитию микрофинансирования малого бизнеса

Микрофинансовой организация - это юридическое лицо, зарегистрированное в форме фонда, автономной некоммерческой организации, учреждения (за исключением бюджетного учреждения), некоммерческого партнерства, хозяйственного общества или товарищества, осуществляющее микрофинансовую деятельность и внесенное в государственный реестр микрофинансовых организаций в порядке, предусмотренном законом. Предложенное законодателем определение закрепляет возможность вести микрофинансирование как некоммерческим, так и коммерческим организациям. [2]

Микрозаем - заем, предоставляемый займодавцем заемщику на условиях, предусмотренных договором займа, в сумме, не превышающей один миллион рублей.

Микрозаймы являются очень востребованными, так как микрофинансирование - один из действенных методов, развивающих малое предпринимательство, и оно направленно на предоставление различных финансовых услуг лицам, не способным по тем или иным причинам воспользоваться обычными банковскими услугами, например, молодым предпринимателям, которым не хватает средств для текущей деятельности. [12; 32]

Статус микрофинансовой организации юридическое лицо может получить только после внесения сведений о нем в государственный реестр микрофинансовых организаций

Анализируемая организация в настоящее время не может оказывать услуги по микрофинансированию по Закону №151-ФЗ «О микрофинансовой деятельности и микрофинансовых организациях, так как не внесена в Реестр организаций, которые по закону могут оказывать такие услуги.

Поэтому, фонд должен стать организацией, которая по закону может микрофинансировать малый и средний бизнес. Тогда необходимо, соблюдая закон № 151-ФЗ, быть внесенным в Реестр.

Для внесения в реестр микрофинансовых организаций необходимо оформить заявление, к которому прилагается пакет документов , в том числе:

копия свидетельства о государственной регистрации юридического лица;

копии учредительных документов;

копия решения о создании юридического лица и об утверждении его учредительных документов;

копия решения об избрании или о назначении органов управления юридического лица с указанием их состава на день представления документов;

сведения об учредителях юридического лица;

сведения об адресе (о месте нахождения) постоянно действующего исполнительного органа юридического лица, по которому осуществляется связь с юридическим лицом. [6; 25-30]

При осуществлении деятельности по выдаче микрозаймов организация должна руководствоваться действующим законодательством Федеральным Законом № 151-ФЗ «О микрофинансовой деятельности и микрофинансовых организациях», законодательством Кемеровской области, Уставом фонда, а также настоящими правилами и технологией оценки кредитоспособности субъектов малого и среднего предпринимательства.

Предоставление микрозаймов субъектам малого и среднего предпринимательства будет осуществляться при соблюдении следующих условий:

. Микрозаем направляется на цели:

вложения во внеоборотные активы;

пополнение оборотных средств.

Микрозаймы не предоставляются на цели проведения расчетов по заработанной плате, налоговых и иных обязательных платежей, оплате текущих расходов по обслуживанию кредитов и иные цели, не связанные, по мнению фонда, с осуществлением заемщиком основной деятельности.

. Наличие основного обеспечения в форме залога, в размере фактически полученной суммы микрозайма и уплаты проекта на него. Микрозаймы в размере, не превышающие сто тысяч рублей, могут предоставляться без обеспечения в форме залога. Расходы по оформлению документов по обеспечению микрозаймов производится заявителем за счет собственных средств.

. Предоставление дополнительного обеспечения в форме поручительства индивидуального предпринимателя или учредителя юридического лица.

. Страхование заемщика в лице индивидуального предпринимателя или учредителя юридического лица от рисков потери жизни в результате несчастного случая или болезни и утраты трудоспособности в пользу фонда на срок действия договора микрозайма плюс один рабочий день с передачей полиса страхования в фонд.

. Возврат микрозайма осуществляется ежемесячно равными долями. Первая дата погашения устанавливается не позднее окончания месяца, следующая за месяцем выдачи микрозайма.

. Заемщик вправе досрочно полностью или частично возвратить сумму микрозайма, предварительно письменно уведомив фонд не менее чем за десять календарных дней.

. Уплата процентов по микрозайму осуществляется ежемесячно. Первая дата уплаты процентов устанавливается не позднее окончания месяца, следующего за месяцем выдачи микрозайма. Проценты за использованием микрозаймов уплачиваются в сроки, установленные договором микрозаймов.

. Проценты про микрозайму начисляются на сумму фактической задолженности по микрозайму, начиная с даты, следующей за датой образования задолженности по микрозайму (включительно) и даты до погашения микрозайма (включительно).

Источниками денежных средств для формирования микрозаймов будут являться:

учредители;

бюджетные средства;

кредитование.

При этом Законом № 151-ФЗ для микрофинансовой организации установлен запрет на привлечение денежных средств физических лиц, если сумма заемных средств по договору займа с одним заимодавцем составляет менее 1 500 000 руб.

.2.2 Развитие консалтинговых услуг

Предлагается для дополнительного дохода оказывать консалтинговые услуги и обучение действующих и начинающих предпринимателей.

Консалтинг - профессиональное содействие, оказываемое специалистами руководителям и управленческому персоналу различных предприятий и организаций в форме рекомендаций и совместно вырабатываемых решений в решении проблем их функционирования и развития.

В условиях роста конкуренции потребность в консалтинге усиливается. Малый бизнес является специфической сферой консалтинга. Консультирование здесь носит самый широкий характер. Практика работы с консультантом не является для малого бизнеса России общепринятой. К консультанту, как правило, обращаются тогда, когда уже развивается кризис, когда руководитель не в состоянии сам разрешить назревшие проблемы, поэтому консультант вынужден работать в режиме острой нехватки времени и быть в значительной степени «универсалом», поскольку спектр вопросов управления малым предприятием широкий, а ресурсы руководителя весьма ограничены.

Действующему предпринимателю в условиях быстро меняющейся внешней среды сложно обойтись без консалтинга. Организация эффективно работающей системы консалтинга в сфере малого бизнеса создаст благоприятные условия для функционирования и развития малого предприятия, с одной стороны, с другой стороны, развитие консалтинговых фирм - одно из направлений развития малого бизнеса в городе.

Предприниматели преимущественно обращаются к субъектам неформального канала консультационных услуг (другие предприниматели, друзья, родственники и пр.). Это можно объяснить доступностью, оперативностью и степенью доверия к объекту консультации а также соответственно сложностью решаемой задачи.

Среди специалистов наиболее востребованными являются юрист, консультант по налогам, бухгалтер - консультант. Это объясняется сложностью, изменчивостью правовой базы малого бизнеса. Напомню, высокий рейтинг проблем системы налогообложения и бухгалтерского учета для предпринимателей.

Низкая обращаемость к специалистам, решающим задачи, не связанные с текущими проблемами бизнеса, такими как учет и правовые аспекты деятельности. Потребность в консультациях у маркетолога и экономиста, позволяющих разрабатывать стратегию бизнеса, не актуализирована у предпринимателей с точки зрения возможности повысить доходность бизнеса. Между тем, бизнес начинается с идеи и разработки маркетинговой стратегии, в том числе изучения рынка. Тем более, что уровень их собственных знаний в названных областях по результатам самооценки невысокий. Данное противоречие отражает: уровень подготовки предпринимателя и специфику его мышления (преимущественно «не экономического»), специфику самого рынка, не оказывающего достаточно жесткого давления на предпринимателя, заставляющего предпринимателя активизировать внутренний потенциал своего предприятия с помощью консультантов.

Основными направлениями консалтинговой деятельности для НГФПМП должны стать:

) консалтинг в сфере налогов и сборов;

) консалтинг в сфере права;

) консалтинг в сфере маркетинга;

) консалтинг в сфере управления персоналом и трудового права.

Именно эти сферы наиболее востребованы у предпринимателей.

В рамках консалтинговых услуг главными направлениями будут являться:

разработка методических пособий для предпринимателей;

создание бизнес-планов;

консультационные услуги;

местные семинары;

дистанционные семинары;

периферийные услуги (ксерокопирование)

Предлагается разработать методические рекомендации для предпринимателей города Новокузнецка по каждой сферы деятельности и напечатать их в типографии.

В городе Новокузнецке более 3000 предпринимателей. Поэтому целесообразно напечатать по 1000 экземпляров. Методические пособия содержат 100 листов.

В таблице 15 представлены расходы на внедрение проекта.

Таблица 15 - Расходы на внедрение проекта

Наименование	Стоимость 1 экземпляра, руб.	Количество экземпляров, ед.	Стоимость всего тиража, тыс.руб.
Методическое пособие «Помощь предпринимателям города Новокузнецка в сфере налогов и сборов»	150	1000	150
Методическое пособие «Помощь предпринимателям города Новокузнецка в сфере маркетинга»	150	1000	150
Методическое пособие «Правовая помощь предпринимателям города Новокузнецка»	150	1000	150
Методическое пособие «Помощь предпринимателям города Новокузнецка в сфере управления персоналом и трудового права»	150	1000	150
Всего			600

Таким образом, согласно таблице расходы на тираж методических пособий равен 600 тыс.руб. Так как содержание методических пособий направлено на удовлетворение актуальных потребностей предпринимателей города Новокузнецка, то ожидаемый доход от внедрения проектного мероприятия будет равен доходу от реализации пособий, стоимость который равна 350 руб.

Доходы от реализации методических пособий равны:

350×4000=1400 тыс.руб.

Перечень и характеристика консалтинговых услуг, которые в проектном периоде будет оказывать организация:

. Создание бизнес-планов. Данное направление не было представлено ранее в организации, но оно обладает приличной доходностью. Благодаря новым городским программам по поддержке малого предпринимательства клиенты, которые хотят получить грант или субсидию обращаются в фирмы для создания для них бизнес-планов. Для Центра занятости нужен достаточно простой бизнес-план. Его стоимость равна 5000р.

Ожидается, что в неделю будут заказывать 6 бизнес-плана для Центра занятости и раз в неделю бизнес-план на получение кредита в банке.

Таким образом, ежемесячный доход от этих услуг равен:

5000×6×4+10000×4=160000руб.

Ежегодный доход равен:

160000×12=1920000 руб.

. Консультационные услуги. Оказанием данных услуг будут заниматься 3 человека, стоимость будет исходить от сложности вопроса: в среднем консультация занимает 1 час. Работая посменно с 9 до 18 часов, каждый сможет за день оказать 9 консультаций. Принимаем, что каждый консультант в день будет оказывать по 6 консультации. Стоимость консультации в среднем принимает 300 руб.

Ежемесячный доход будет равен:

300×6×22 (среднее количество рабочих дней в месяце) =39600 руб.

Ежегодный доход от консультационных услуг, с учетом времени отпуска работников, равен:

39600×11=435600руб.

. Местные семинары. Организация ежемесячно устраивает семинары по темам, которые актуальны для предпринимателей; в сфере налогов и сборов, в сфере трудового права и т.д.

Практика показала, что такие услуги востребованы предпринимателями. Среднее количество человек, присутствующих на семинарах, равно 20 чел. Стоимость семинара равна 6000 руб. Семинар длится два дня по 4 часа. Семинары проводятся работниками организации.

Ежемесячный доход от проведения местных семинаров равен:

6000×20=120000 руб.

Ежегодный доход равен:

120000×12=1440000 руб.

. Дистанционные семинары. Организация принимает участие в организации дистанционных семинаров. Дистанционные семинары проводятся в системе он-лайн. Стоимость дистанционных семинаров больше, чем стоимость местных семинаров. Средняя стоимость дистанционного семинара равна 10000 руб. с участника.

Среднее количество участников, посещающих дистанционные семинары, организуемые организацией, равно 10 чел.

Организация имеет доход 20% от стоимости дистанционного семинара.

Ежегодный доход от услуг по организации дистанционных семинаров равен:

(10000×10×12)×0,2=240000 руб.

. Периферийные услуги (ксерокопирование, распечатка). Данные услуги не являются профильными, но практика показывает, что они востребованы у населения города. В среднем ежедневный доход от периферийных услуг составляет 250 руб.

Ежегодный доход от периферийных услуг равен:

250×22×12=66000 руб.

.3 Оценка эффективности проекта

В таблице 16 представлены ожидаемые доходы проектного периода.

Таблица 16 - Ожидаемые доходы проектного периода

Виды дохода	Значение показателя за год, руб.
Создание бизнес-планов	1920000
Местные семинары	1440000
Дистанционные семинары	240000
Консультационные услуги	435600
Периферийные услуги	66000
Реализация пособий	1400000
Всего	5501600

Таким образом, расчет показал, что в проектном периоде ожидается 5501600 руб. дохода.

Рассчитаем расходы, которые необходимо произвести при внедрении проектных мероприятий. Единовременные расходы будут состоять из:

затраты на создание обучающего класса;

затраты на изготовление методических пособий;

затраты на обучение персонала;

затраты на создание электронного сайта.

В таблице 17 представлены затраты на приобретение оборудования для обучающего класса.

Таблица 17 - Единовременные затраты, связанные с реализацией предложенных мероприятий (первоначальные инвестиции)

Статья затрат	Стоимость, руб.	Количество	Сумма затрат,  руб.
Затраты на создание обучающего класса, в том числе:
- столы	1500	12	18000
- стулья	850	30	25500
- интерактивная доска	20000	1	20000
- персональный компьютер	25000	12	300000
- принтер	8000	1	8000
Итого затрат			371500

Таким образом, размер единовременных (инвестиционных) расходов на оформление обучающего класса составит 371500 руб.

Для реализации проектных мероприятий организация должно обучить своих сотрудников, чтобы они смогли оказывать проектные мероприятия. Затраты на обучение сотрудников, с учетом того, что стоимость обучения одного работника равна 10000 руб., равны:

*10000=80000 руб.

Для того, чтобы деятельность организации по внедрению проектных мероприятий была эффективной необходимо создать электронный сайт организации. Затраты на организацию сайта равны 20000 руб.

В таблице 18 представлены инвестиционные расходы на внедрение проектных мероприятий.

Таблица 18 - Единовременные (инвестиционные) расходы на внедрение проекта

Вид расходов	Величина, руб.
Затраты на оборудование	371500
Затраты на организацию сайта	20000
Затраты на обучение персонала	80000
Затраты на изготовление методических пособий	600000
Всего	1071500

Таким образом, инвестиционные расходы на внедрения проекта равны 1071500 руб.

В проектном периоде организация будет нести текущие расходы, которые будут состоять из:

оплаты труда работников;

расходы на отчисления в страховые фонды;

расходов на рекламу;

арендные платежи;

амортизация основных фондов;

прочие расходы (7% от всех расходов).

Далее охарактеризуем ежемесячные текущие расходы.

Вначале рассчитаем оплату труда работников (таблица 19) с учетом того, что в первоначальный период заработная плата будет фиксированная.

Таблица 19 - Расчет ежемесячной оплаты труда работников

Категория работника	Оклад, тыс.руб.	Районный коэффициент, тыс.руб.	Количество, чел.	Затраты, тыс.руб.
Директор	28	8,4	1	36,4
Заместитель директора	22	1	28,6
Бухгалтер	10	3	1	13
Консультанты	12	3,6	6	93,6
Уборщик	5	1,5	1	6,5
Итого				178,1

Таким образом, ежемесячные затраты на оплату труда составят 178,1 тыс.руб. В год затраты на оплату труда равны 2137,2 тыс.руб.

Социальные отчисления в год равны:

,2×0,32=683,9 тыс.руб.

Таким образом, фонд оплаты труда составит:

,2+683,9 =2821,1 тыс.руб.

Рассчитаем расходы на амортизацию основных фондов. Годовые амортизационные платежи равны:

/5=74300 руб.

Арендные платежи организации в год равны:

*20000=240000 руб.

В таблице 20 представлены ежемесячные текущие расходы.

Таблица 20 - Годовые текущие расходы

Статья расхода	Сумма, руб.
1. Аренда офиса	240000
2. Расходы на рекламу	24000
3. Затраты на оборудование	371500
3. Амортизация основных фондов	74300
4. ФОТ сотрудников	2821100
5. Прочие расходы (5%)	194050
Всего	3724950

Таким образом, годовые текущие расходы составят 4075050 руб.

Составим бюджет движения денежных средств. Проектный период принимаем 5 лет. Рассчитаем оценку эффективности проекта.

По данным таблицы рассчитывается: чистый дисконтированный доход (ЧДД), индекс доходности (ИД), внутренняя норма рентабельности (ВНД) и срок окупаемости.

Чистый дисконтированный доход рассчитывается по формуле:

 , (1)

где ЧДД - чистый дисконтированный доход;- результаты функционирования системы в виде ожидаемой годовой прибыли от внедрения системы;

Зt - затраты на функционирование системы;

Е - ставка дисконтирования;

К - инвестиции (капитальные вложения) на t-ом шаге;

Т - горизонт отчета.

Индекс доходности рассчитывается по формуле:

, (2)

Формула индекса доходности будет следующей:

 , (3)

где ИД - индекс доходности;- настоящая стоимость капитальных вложений;

К - инвестиции (капитальные вложения) .

Другим показателем оценки эффективности является срок окупаемости инвестиций. Измеряется он в годах. Проект принимается, если окупаемость вообще имеет место, если окупаемость не превышает некоторого лимита.

Срок окупаемости определяется по формуле:

 (4)

где К - сумма инвестиций в данный проект, тыс. руб.;

Д - доход, полученный от инвестиционной деятельности, тыс. руб.

Срок окупаемости составит

Эффективность инвестиций определяется по формуле

 , (5)

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Определение стратегии развития очень важный для организации и очень сложный процесс, требующий внимательного отслеживания происходящих во внутренней и внешней среде процессов, оценки факторов и установления связи между факторами и сильными и слабыми сторонами, а также возможностями и угрозами, которые заключены во внешней и внутренней среде организации.

Объектом исследования данной дипломной работы является Новокузнецкий городской фонд поддержки малого предпринимательства. Цель исследования - совершенствование стратегии развития организации.

Анализ деятельности фонда позволил определить следующие моменты:

основным видом деятельности фонда является содействие в формировании рыночных отношений на основе государственной поддержки малого предпринимательства путем привлечения и эффективного использования финансовых ресурсов для реализации целевых программ, проектов, мероприятий в области малого предпринимательства;

анализ дальнего окружения показал, что в России несовершенно налоговое законодательство и законодательная база по поддержке малого и среднего предпринимательства. В России и в г. Новокузнецке в частности существуют ряд проблем, которые отрицательно влияют на развитие малого и среднего бизнеса;

анализ ближнего окружения показал, что местные власти настаивают на расторжении договора безвозмездного использования арендой помещения, чего фонд должен изыскивать дополнительные средства для своего развития и оказания поддержки малому бизнесу;

анализ конкурентоспособности фонда с помощью сопоставления конкурентных преимуществ показал, что фонду необходимо повышать спектр консультационных услуг, создать сайт для лучшей информативности действующих и начинающих предпринимателей о действующих услугах, программах, семинарах.

анализ существующей стратегии развития фонда с помощью метода McKinsey «7 S» и матрицы SWOT-анализа показали, что она не совершенна в связи с недостаточным финансированием учредителей фонда.

По итогам проведенного анализа деятельности фонда можно сделать выводы, что организации для совершенствования стратегии необходимо сформулировать миссию и «дерево целей», а также разработать ряд мероприятий и внедрить их на практике. В качестве проектных мероприятий в дипломной работе предлагаются такие направления, как осуществление микрофинансовой деятельности и оказание консалтинговых услуг предпринимателям и предпринимательским структурам в г. Новокузнецке.

В результате расчетов эффективности предложенных мероприятий была доказана необходимость и возможность их реализации.

Осуществление предложенных мероприятий позволит организации существенно укрепить существующие рыночные позиции, а также создать предпосылки для своего дальнейшего развития и получение максимальной прибыли.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1 Федеральный закон от 24 июля 2007 г. № 209-ФЗ «О развитии малого и среднего предпринимательства в Российской Федерации» // Собрание законодательства Российской Федерации. - 2007. - №31. - Ст. 4006.

Федеральный закон от 2 июля 2010 г. № 151-ФЗ «О микрофинансовой деятельности и микрофинансовых организациях» // Собрание законодательства Российской федерации. - 2010.

Ансофф И. Новая корпоративная стратегия [Текст]: Учебник для вузов/ И. Ансофф - Санкт-Перербург: Питер,2006.- 126с.

Виханский О.С. Стратегическое управление [Текст]: Учебник/О.С. Виханский. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Экономистъ. - 286 с.

Виханский О.С.Менеджмент [Текст]: Учебник/ О.С. Виханский. А.И. Наумов. - 4-е изд., перераб. и доп. - М.: Экономистъ, 2006. - 670 с.

Кирилловых А.А. Закон о микрофинансировании - нормативная модель поддержки предпринимательства / А.А. Кирилловых // Законодательство и экономика. - 2010. - № 9. - С. 23 - 30.

Курганов А.Д. Основные виды государственной поддержки малого предпринимательства в России / А.Д. Курганов // Юрист. - 2009. - № 1. - С. 41-43.

Лапыгин Ю.Н. Стратегический менеджмент [Текст]: Учебное пособие/ Ю.Н. Лапыгин. - М.: ИНФРА-М, 2007. - 236 с.

Маркова В. Д. Стратегический менеджмент[Текст] : Учебное пособие / В. Д Маркова. - М.: ИНФРА - М., 2007. - с.286

Парахина В.Н. Стратегический менеджмент [Текст]: Учебник/В.Н. Парахина, А.С. Максименко, С.В. Панасенко. - М.: КНОРУС, 2007. - 257 с.

Селянина Е. Микрофинансирование: Правовые и учетно-налоговые аспекты / Е. Селянина // Финансовая газета. Региональный выпуск. - 2010. - № 45. - С. 32-36.

Румянцева З.П. Менеджмент организации [Текст]: Учебник/ З.П. Румянцева, Н.А. Соломатин и др. - М.: ИНФРА, 2008 г. - 265 с.

Новокузнецк в цифрах [Текст]: статистический ежегодник: 2007 год (по уточненным данным). Новокузнецк, 2008. - 186 с. ил.+табл.

Новокузнецк в цифрах [Текст]: статистический ежегодник: 2008 год (по уточненным данным). Новокузнецк, 2009. - 186 с. ил.+табл.

Новокузнецк в цифрах [Текст]: статистический ежегодник: 2009 год (по уточненным данным). Новокузнецк, 2010. - 186 с. ил.+табл.

Национальный институт систем исследования проблем предпринимательства. Проблемы развития малого предпринимательства [Электронный ресурс]. #"829917.files/image010.gif">

Рисунок А.1 - Организационная структура управления Новокузнецкого городского фонда поддержки малого предпринимательства