Курсовая работа: Совершенствование организационной структуры управления и оптимизация затрат организации (на примере АО Транстелеком)

Коэффициент оборота рабочей силы по увольнению в 2017 году уменьшился на 0,01%, в 2018 году уменьшился на 0,05%.

Коэффициент необходимого оборота в 2017 и 2018 годах составил 0,01%.

Коэффициент текучести кадров в ТРАНСТЕЛЕКОМ в 2016 и в 2017 году составлял 0,1%, в 2016 году произошло уменьшение показателя на 0,05%.

Таким образом, в штате ТРАНСТЕЛЕКОМ большинство сотрудников имеют высшее и среднее специальное образование. Сотрудники имеют достаточный стаж для выполнения своей работы качественно. В штате присутствуют сотрудники различных возрастных категорий

2.3 Оценка эффективности производственно-организационной структуры управления

Стратегические профили конкурентов предприятия Транстелеком отражены в таблице 5.

Таблица 5 - Профиль конкурентных преимуществ / недостатков предприятия Транстелеком

Если рассматривать такой фактор, как ассортимент предлагаемых услуг, то компании ПАО "МТС" является безусловным лидером, так как они предоставляет услуги не только в Московской областии России, но и за рубежом, а фирма Транстелеком направлена больше на Московскую область и города России. По остальным критериям компания Транстелеком не сильна, за исключением оценки цены продукта. Данный фактор оценен на высший балл, так как компания Транстелеком имеет самые низкие цены на предоставляемые продукты нежели ее конкуренты.

Таким образом, моно сделать вывод о том, что Транстелеком придерживается стратегии роста. Данная стратегия направлена на постоянное развитие и заключается в установлении целей выше уровня достигнутого в прошлом. Данная стратегия позволяет выходить на новые рынки сбыта и увеличить ассортимент предлагаемых услуг [13]. Показатель конкурентоспособности у оцениваемой компании Транстелеком сравним с показателем компании ПАО "МТС".

Раздел 3. Разработка мероприятий совершенствования организационной структуры управления и оптимизации затрат

Для формирования продуктовой стратегии компании можно воспользоваться построением матрицы Бостонской консультационной группы (БКГ). В ассортименте услуг компании существует 3 наиболее популярных (продаваемых) продукта, для которых и будет формироваться стратегия. Исходные данные для построения матрицы БКГ рассчитаны и приведены в таблице 5 и 6 (показатель доли находим как отношение объема продаж определенного продукта к общему объему реализации услуг компании, умноженному на 100%).

Таблица 5 - Определение доли рынка компании Транстелеком

На основе этих данных определяем темпы роста, относительную долю рынка (ОДР) и долю продуктов в общем объеме реализации услуг предприятия (таблица) для дальнейшего построения матрицы БКГ и формирования продуктовой стратегии предприятия.

Таблица 6 - Определение прогнозной доли рынка компании Транстелеком

Определяем центральную линию матрицы БКГ, для чего находим середину интервала максимального и минимального значений ОДР (рис.16): (2,14- 0,15): 2 = 0,99.

Рисунок 7 - Матрица БКГ для услуг компании Транстелеком, 2018 год

Для расчета роста рынка разделим объем продаж текущего года на объем продаж прошлого и выразим это в процентах, таким образом, мы получим:

1657,6/1256,2*100=31,9535106

1865,3/1256,8*100=48,4166136

785,9/763,6*100=2,92037716

1356,2/1312,5*100=3,32952381

На основе матрицы БКГ определю следующие стратегии развития (деловые стратегии) продуктов[24]:

Продукт 1 находится в секторе «дойной коровы» матрицы BCG. Услуги доступа в Интернет (1) обеспечивают значительные положительные потоки доходов. Но темпы роста рынка услуг коммутируемого доступа в Интернет быстро снижаются, что говорит о том, что в 2018 году можно сократить долю рынка этой услуги, многие пользователи переходят на более качественные и удобные способы доступа к Интернету (поэтому целесообразно следовать стратегии получения максимальной возможной прибыли от предоставления доступа к Интернету остальным пользователям и инвестирования в развитие услуг - «звезд». Что касается обслуживания 8, следует следовать стратегии Услуги для подключения телефона (6) и хостинга (7) имеют меньшие объемы продаж, но также занимают значительную долю рынка и являются перспективными с точки зрения прибыльности[17].

Продукты 3 и 4 располагаются в секторе «звезда» матрицы БКГ. Это означает, что вы можете получить прибыль от инвестиций, если в них будут вложены инвестиции. Для них характерна стратегия роста. Они требуют значительных инвестиций для расширения доли рынка и роста объемов продаж. Их инвестирование может осуществляться за счет финансовых средств, образующихся после реализации продуктов 1, 8, 7, 6.

Продукт 5 находится в сериале «проблема» матрицы БКГ, при соответствующем пристальном к нему внимании, поддержка инвестиций и сохранения динамичного роста темпов развития, он должен перейти в сектор «звезда». После чего он сможет получить прибыль от прибыли. К нему следует применить стратегию роста, увеличения объемов реализации.

Таким образом, можно сделать вывод, что бы не хватает «звезд», которые бывали с большей долей рынка, имеющаяся же «дойная корова», занимая слишком маленькую долю в общем объёме реализации, чтобы компания могла на нее опираться.

При использовании этого метода, во-первых, необходимо определить движущие и сдерживающие силы (таблица 7).

Таблица 7 - Анализ «поля сил»

Основываясь на этом анализе, необходимо сосредоточить внимание менеджеров на потерях времени и причин, использовать примеры принятия решений на основе точной информации и сравнить с решениями по предыдущим показателям.

Доход организации от реализации мероприятий рассчитаем по формуле

Дм = Кч Ч Ст Ч Км. (7)

где Дм - доход организации от реализации мероприятий,

Кч - количество обслуживающих поломок в месяц,

Ст - средняя стоимость устранения поломок,

Км - количество месяцев,

Дм = (13 Ч 20) Ч 100 Ч 12 = 312 000 рублей в год.

Разница между годовым доходом организации, полученным в результате основных мероприятий и доходом после внедрения мероприятий по совершенствованию материальной мотивации сотрудника, рассчитывается по формуле:

Рм = Дм - Д, (8)

где Рм - разница в доходах организации при внедрении мероприятий,

Дм - доход организации от реализации мероприятий,

Д - доход организации по плановым показателям,

Рм = 312 000 - 240 000 = 72 000 рублей в год.

Это мы показали увеличение бюджетных средств, при получении собственных доходов от телекоммуникационных услуг.

Таким образом, Транстелеком следует применять новейшие технологии, и необходимым будет принять меры по мотивации кадров, для того чтобы избежать большой текучки персонала.

Заключение

Телекоммуникационными считаются компании, деятельность которых направлена на предоставление услуг телефонной связи, кабельного телевидения, доступа и работы в интернет, передачи и обработки данных, а также интегрированных телекоммуникационных услуг. что в условиях снижающихся темпов роста рынка операторы связи все больше акцентируют внимание на повышении качества обслуживания, «срока жизни» и лояльности абонентов

Главными потребителями услуг являются ученики/студенты и специалисты занятые в технической сфере - 40 %, не намного отстают от них рабочие и работники сферы торговли - 30 %, работники остальных сфер не проявляют особого интереса к данного вида продукции и их на рынке составляет 5 % каждого. Транстелеком спокойно относится к образованию новых фирм [9].

Существенных изменений в рейтинге топ-5 операторов фиксированного ШПД в 2018 году не произошло. Лидерами рейтинга по-прежнему остаются компании «Ростелеком» и «Эр-Телеком». Следовательно, Транстелеком имеет устойчивое положение на рынке.

Транстелеком придерживается стратегии роста. Данная стратегия направлена на постоянное развитие и заключается в установлении целей выше уровня достигнутого в прошлом. Данная стратегия позволяет выходить на новые рынки сбыта и увеличить ассортимент предлагаемых услуг [13]. Показатель конкурентоспособности у оцениваемой компании Транстелеком сравним с показателем компанииПАО "МТС".

Также по результатам анализа можно порекомендовать Транстелеком внедрение агрессивной стратегии. Это гибкая система маркетинговых действий, в которую изначально заложена возможность быстрого реагирования на поведение потребителей и рынка в целом.

Список использованных источников

1. Аналоуи Ф. F. Стратегическое управление малыми и средними предприятиями. М.: Единство-Дана, 2011.

2. Виханский О.С. Стратегический менеджмент: учебник. - Москва: Гардарики, 2017.

3. Виханский О.С. (2 издание) Стратегический менеджмент. Москва 2018: Gorderike С. 58-89

4. Гапоненко А.Л., Панкрухин А.П. Стратегическое управление: учебник. - М.: Omega-L, 2020.

5. Глудкин О.П., Горбунов И.М., Гуров А.П., Зорин Ю.Б. Универсальное управление качеством Москва, 2016

6. Гражданский кодекс Российской Федерации. M.2017.

7. Дашков Л.П. Торгово-торговая технология: учебник для студентов высших учебных заведений / Л.П. Дашков, В.К. Pambuhchiyants. - Москва: Издательский и книготорговый центр «Маркетинг», 2011.- 593 с.

8. Завгородняя А.А., Ямпольская Д.О. Маркетинговое планирование. - Санкт-Петербург: ПЕТР, 2018.

9. Зуб A.T. Стратегический менеджмент: теория и практика: учебник для вузов. - Москва: Аспект Пресс, 2019.

10. Кабушкин Н.И. Основы управления. Учебник. - Мн.: НПЖ «ФУА», ЗАО «Экономпресс», 2017.

11. Коммерческая посредническая деятельность на товарном рынке: учебник / А.В. Зырянов [и другие]; под. ed, A.V. Зырянов. - Екатеринбург, 2011.-416с.

12. Константинов Г.Н. Современный конкурс и новые задачи управления (лекционный семинар в Высшей школе экономики). Иркутск, 2020.

13. Лютенс Ф. Организационное поведение (издание 7). Москва: Инфра - М., 2011.

14. Медведев В.П. Основы управления. В 2 тоннах. Метод обучения. пособие. М.: ИКК «Дека», 2017. Т.2.

15. Управление: метод обучения. комплекс для студентов переписки и форм дистанционного обучения / Auth.-sost. L.P.Ermalovich. - Mn.: FUST BSU, 2019.

16. Милнер Б.З. Теория организаций. Москва: Инфра - М. 2018