Для управления развитием предприятия необходима разработка единых принципов и подходов к управлению, измерению и оценке развития и работы организации в условиях постоянных изменений с учетом современных складывающихся представлений об успешной организации.
Рассматривая предприятие как открытую систему, следует выделить два направления оценки его развития: оценка эффективности всех его подсистем и оценка эффективности развития предприятия во внешней среде.
Назовем принципиальные для анализа положения организации моменты.
. Выявление сильных и слабых сторон организации (внутренние факторы) и их сравнение с возможностями и опасностями рынка (внешние факторы) позволяет оценить реальные предпосылки ее приспособления к внутренней структуре, определить потенциал адаптационного управления и направления его реализации. Компоненты адаптационного потенциала (организационные, кадровые, технологические и информационные ресурсы) определяются основными составляющими подсистемами организации (персонал, экономика и финансы, маркетинг, инновации) и одновременно являются объектами управления и оценки.
. При оценке и измерении эффективности организации необходимо учитывать взаимосвязь и взаимовлияние параметров работы входящих в организацию подсистем. 3. Общее состояние организации предопределяется не только параметрами ее подсистем, но и динамикой факторов внешней среды, прямо или косвенно воздействующих на нее. Чтобы описать будущее состояние внешней среды, определяют отдельные параметры и проецируют в будущее их потенциальную динамику. При этом, выделяют соответствие изменений внутренней среды организации (параметров всех ее подсистем), изменениям микросреды (поставщиков, посредников, конкурентов, потребителей) и макросреды (политической, демографической, научно-технической, культурной и природной среды), по их направленности на цели развития организации.
. Изменения, происходящие во внешней среде, предопределяют необходимость стратегического подхода к развитию и работе организации.
. Работа организации в реальном масштабе времени должна быть подчинена целевым установкам стратегии развития организации.
. Связь между стратегическим, текущим и оперативным управлением должна базироваться на использовании методического инструментария, обеспечивающего единство подходов, оценок, измерений.
Выделяют согласование кадрового (готовность персонала управлять организацией на основе четко сформулированных высших целей и принципов управления), организационного (дееспособность организации, ее возможности в решении стратегических и текущих задач), информационного (наличие эффективного инструментария для сбора, переработки и передачи необходимой информации) потенциала и другое. К примеру, определение информационного потенциала организации обеспечивается следующим методическим инструментарием:
развитой системой управленческого и финансового учета;
развитой прогнозно-аналитической системой;
хорошими профессиональными знаниями;
эффективной системой электронной обработки данных.
Использование методического инструментария, обеспечивающего единство подходов, оценок, измерения, основано на принципах установления обратной связи между видами управления. Среди наиболее популярных методов, обеспечивающих связь стратегического и оперативного управления и используемых организациями в качестве инструментов, можно назвать:
метод дерева целей и проведение эксперимента (при диагностике проблемы);
сетевые графики, логические методы, методы прогнозирования (при выявлении и оценке альтернатив развития);
метод дерева решений (при выборе альтернатив).
Рассмотрим для примера единство подхода организации к формированию системы экономических показателей и организационных форм, которая переводит содержательно сформулированные цели в область реального практического управления объектами. Многоуровнемость дерева целей требует адекватной системы показателей; каждый из них имеет собственное место и значение на конкретных участках деятельности организации; каждый показатель по-своему «работает» в общем управленческом процессе. При управлении текущей эффективностью имеют дело не с собственно целями, а с показателями, количественно характеризующими состояние и поведение наиболее важных для организации экономических объектов и позволяющими в связи с этим планировать, контролировать и регулировать работу многочисленных подразделений. Одними из главных показателей являются:
прибыль (рентабельность) продукта;
объем продаж;
масштабы деятельности организации;
наличие надежных партнерских отношений;
наличие клиентской базы (постоянная клиентура);
количество оборотов оборотных средств;
наличие собственной инфраструктуры (собственная принимающая сторона, транспортные средства);
участие в государственных программах;
репутация организации;
текучесть кадров в организации.
Различают содержательную интеграцию плановых задач и субъектов, отвечающих за их решение в рамках организационной структуры, и интеграцию во времени. При этом возникают проблемы с оценкой эффективности развития организации:
из-за обычной сложности общеорганизационной ситуации, связанной с переменами;
из-за недостаточных возможностей количественной оценки фактических и намеченных параметров, характеризующих качественное состояние организации (например, в области организационной культуры и структурных мероприятий);
из-за недостаточной ясности причинно-следственных связей между успехом организации и принимаемыми мерами, что вызвано, в частности, большим временным разрывом между ними;
из-за отсутствия во многих случаях «образцовых моделей», к которым должна стремиться организация.
Выбор метода обследования определяется его целями, а также особенностью объекта изучения и этапа диагностического процесса. Для этого следует использовать набор критериев, отражающих как существующую практику, так и вновь возникающие объективные процессы. Важнейшие среди них:
общая эффективность работы организации, т.е. мера достижения целей, ради которых она создана. Система целей здесь охватывает экономические и социальные, научно-технические установки. Она может быть представлена в виде «дерева целей», в котором цели разного уровня связываются в классификационные группы таким образом, чтобы осуществление установок нижнего уровня приводило к реализации определенной цели более высокого уровня;
выполнение программы экономического и социального развития;
финансовая обеспеченность работы организации. Это важнейший обобщающий экономический критерий эффективности деятельности. Его показателем является превышение выручки над расходами, включая затраты на установленные отчисления государству и региону, развитие деятельности организации и социальное развитие коллектива;
соответствие технологического уровня организации и продажи работ (услуг) объективным требованиям развития рынка;
достижение мирового уровня по качеству и себестоимости предоставляемых работ (услуг);
решение главных социальных проблем коллектива организации. Важнейшими показателями здесь являются степень удовлетворения социально-бытовых потребностей коллектива и возможность профессионального развития;
выполнение организацией требований экологии.
Приведенные критерии позволяют выявить узловые проблемы организации и определить направления углубленного анализа для выяснения главных резервов повышения эффективности работы.
стратегический гостиница организационный управленческий
Глава 2. Разработка плана гостиницы «ВертолОтель»
.1 Общая характеристика гостиницы «ВертолОтель»
Отель «ВертолОтель» расположен в деловом центре Ростова-на-Дону, в непосредственной близости от популярных торговых и развлекательных комплексов «ВертолCити», «РИО» и «Горизонт» и всего в 15 минутах езды от центральной улицы Ростова-на-Дону - Большой Садовой.
Его особенность заключается в уникальном сочетании возможностей для бизнеса и отдыха. Гостиница расположена на территории крупнейшего на юге России конгресс - выставочного центра «ВертолЭкспо».
Это новый современный отель для деловых туристов. Он расположен на территории единственного в Ростове специализированного конгресс -выставочного центра «ВертолЭкспо» <#"justify">Развитая инфраструктура комплекса позволяет предоставить максимум возможностей для организации корпоративных мероприятий, конференций и семинаров с участием иногородних гостей или иностранных партнеров.
На территории отеля «ВертолОтель» есть конгресс центр <#"justify">Это только малая точка того, что можно ввести на предприятии в качестве нематериальной мотивации. Также продумана программа материальной мотивации, для того чтобы выработать стремление лучше выполнять свою работу, качественнее. Такая программа создается отдельно на каждый департамент. Некоторые виды материальных программ для отдельных служб:
Таблица 1.
Административная служба Отвечает за организацию управления всеми службами гостиничного комплекса, решает финансовые вопросы, вопросы кадрового обеспечения, занимается созданием и поддержанием необходимых условий труда для персонала гостиницы, внутренних инструкций и стандартов, контролирует соблюдение установленных норм и правил по охране труда, технике безопасности, противопожарной и экологической безопасности. Состав службы: генеральный менеджер, его заместитель и ассистент, секретариат, отдел кадров, менеджер по тренингу, инспекторы по противопожарной безопасности и технике безопасности.Служба приема и размещенияЗанимается решением вопросов, связанных с бронированием номеров, приемом гостей, прибывающих в гостиницу, их регистрацией и размещением по номерам, оказанием различных услуг, а также отправкой домой. Состав службы: менеджер по размещению, служба администраторов, портье, операторы механизированного расчета, работники паспортного и справочного столов, VIP служба, работники бизнес-центра, разносчики факсов и писем, телефонные операторы.Служба консьерж Занимается заказом и продажей билетов в театры, спортивно-развлекательные центры города, организацией досуга гостей отеля, справочной информацией, прокатом автомобилей и организацией разноса багажа по номерам. Состав службы: главный консьерж, консьержи, водители, швейцары, подносчики багажа.Хозяйственная служба Обеспечивает обслуживание туристов в номерах, поддерживает необходимое санитарное состояние номеров и уровень комфорта, занимается уборкой общественных территорий, оказанием бытовых услуг и продажей цветов. Состав службы: менеджер по эксплуатации, поэтажный персонал, старшая горничная, горничные, уборщицы, работники прачечной и химчистки, цветочного магазина.Ресторанная служба и кухня Обеспечивают обслуживание гостей в ресторанах, кафе или барах гостиницы, а также гостевых номерах, решает вопросы по организации и обслуживанию банкетов, презентаций. Состав службы: менеджеры, повара, работники кухни, старшие официанты, официанты зала и службы банкета.Отдел по развитию бизнеса и связи с общественностью Занимаются вопросами оперативного и стратегического планирования, оптимизацией предоставляемых услуг, анализирует состояние гостиничного рынка и изучает потребности клиентов. Состав службы: коммерческий директор, службы маркетинга, рекламы, бронирования, продаж и связи с общественностью.Финансовая служба Анализирует результаты хозяйственной и финансовой деятельности предприятия. Состав службы: отдел закупок, автоматизированные системы управления, аудитор, бухгалтеры, кассир, расчетная группа.Инженерно-техническая служба Создает условия для функционирования санитарно-технического оборудования, электротехнических устройств, служб ремонта и строительства, систем слабых токов (телевидение и связь), систем кондиционирования и теплоснабжения. Состав службы: электрики, механики.Служба безопасности Обеспечивает нормальный процесс работы гостиничного комплекса в безопасном режиме, охраной всех входов и выходов отеля, осуществляют видеонаблюдение всех этажей и периодический обход. Состав службы: менеджер по охране, охранники.
Важнейшим принципом руководства персоналом является обеспечение ответственности каждого работника за результаты своего труда; каждый сотрудник обязан знать, кому он подчинен и от кого может получить приказания. Менеджер гостиницы точно определяет для каждого подчиненного конечные цели его труда. При этом важно подробно охарактеризовать механизм и этапы их достижения. В этом случае меньше приходится давать поручений, связанных с частными задачами, больше проявляется самостоятельность работника. Руководство реализует политику , которая направлена на осуществление сотрудничества персонала и администрации в целях достижения поставленных перед фирмой целей. Все чаще применяется принцип коллегиальности в управлении, когда менеджеры работают в тесном контакте друг с другом, связаны узами сотрудничества, взаимозависимости и взаимопомощи.
2.2 Организационно-правовая форма и структура гостиницы «ВертолОтель»
Организационная форма хозяйствующего субъекта - признаваемая законодательством той или иной страны форма хозяйствующего субъекта (то есть юридических лиц, индивидуальных предпринимателей или организаций, осуществляющих свою деятельность без образования юридического лица), фиксирующая способ закрепления и использования имущества хозяйствующим субъектом и вытекающие из этого его правовое положение и цели деятельности.
Отель- сложная организационная структура, характеризуемая распределением целей и задач управления между целыми подразделениями и отдельными работниками.
Объектом исследования в курсовой работе является «ВертолОтель», который имеет организационно-правовую форму общества с ограниченной ответственностью.
Общество с ограниченной ответственностью (ООО) - организация, созданная по соглашению юридическими лицами и гражданами путем объединения их вкладов в целях осуществления хозяйственной деятельности. Общество является юридическим лицом.
Организационная структура отеля определяется ее назначением, месторасположением, спецификой гостей, вместимостью. Структура является отражением полномочий и обязанностей каждого работника. Управлять структурой гостиничного предприятия значит оптимально распределять цели и задачи между структурными подразделениями (службами, сменами, бригадами и т. п.) и каждым отдельным работником предприятия.
«ВертолОтель»-гостиница бизнес- класса.
«ВертолОтель» - новая современная гостиница для деловых туристов. Она расположена на территории единственного в Ростове специализированного конгрессно-выставочного центра «ВертолЭкспо» <#"justify">·в кабинете - рабочее место;
·в гостиной - обеденный стол и мягкий диван;
·в спальне - большая двухспальная кровать и мягкие кресла;
·две ванные комнаты с ванной и душевой кабиной с гидромассажем. Апартаменты гостиницы Ростова-на-Дону "ВертолОтель" расположены на верхнем этаже отеля.
Номер люкс - комфорт и уют гостиницы «ВертолОтель»
Люкс - удобный просторный двухкомнатный номер гостиницы «ВертолОтель», включающий в себя гостиную и спальню.
В номере гостиницы <#"justify">·в гостиной - мягкий диван, кресла, ЖК-телевизор, стеклянный журнальный столик, буфет с набором посуды, мини-бар;
·в спальне - большая двуспальная кровать, туалетный столик с зеркалом, кресла, гардеробный шкаф;
·в ванной комнате - ванна, биде, фен, полотенца, набор гигиены и косметики.
Молодожены могут заказать в нашем отеле специальный «свадебный люкс», отличающийся более изысканной и торжественной отделкой.
Номер «Люкс-бизнес» гостиницы «ВертолОтель»
Люкс-бизнес - компактный двухкомнатный номер гостиницы <#"justify">·в гостиной - мягкий диван, ЖК-телевизор, телефон, журнальный стол;
·в спальне - двуспальная кровать, тумбочка, зеркало;
·в ванной комнате - душевая кабинка с гидромассажем, фен, полотенца, махровый халат.
Люкс-бизнес - компактный 2-комнатный номер гостиницы Ростова-на-Дону "ВертолОтель" является отличным выбором как для отдыха, так и для плодотворной работы. Атмосфера гостиницы Ростова <#"justify">Номер «Студия комфорт» гостиницы «ВертолОтель»
Студия комфорт - уютный, однокомнатный двухместный номер гостиницы с панорамными окнами.
В номере есть всё необходимое:
·две кровати;
·стол;
·два стула;
·две тумбочки;
·санузел с душевой кабинкой.
Студия-комфорт - однокомнатный 2-х местный номер гостиницы Ростова-на-Дону "ВертолОтель" является оптимальным выбором как для отдыха или плодотворной работы. Атмосфера гостиницы Ростова <#"justify">Номер «Стандарт-бизнес» гостиницы «ВертолОтель»
Стандарт-бизнес - просторный однокомнатный двухместный номер гостиницы.
В номере есть всё необходимое:
две кровати;
·стол;
·два стула;
·тумбочка;
·холл с вместительным гардеробным шкафом;
·санузел с душевой кабинкой.
Номер «Стандарт-твин» гостиницы «ВертолОтель»
«Стандарт-твин» - стандартный однокомнатный двухместный номер нашей гостиницы.
В номере есть всё необходимое:
·две кровати;
·два стула;
·тумбочка;
·холл с вместительным гардеробным шкафом;
·санузел с душевой кабинкой.
Номер «Комфорт-бизнес» гостиницы «ВертолОтель»
«Комфорт-бизнес» - удобный однокомнатный номер с двуспальной кроватью и видом из окна на проспект.
В номере есть всё необходимое:
·одна кровать;
·стол;
·два стула;
·тумбочка;
·холл с вместительным гардеробным шкафом;
·санузел с душевой кабинкой.
Гостиница «ВертолОтель» предлагает гостям уютные номера <#"justify">Номер «Эконом» гостиницы «ВертолОтель»
«Эконом» - компактный одноместный номер гостиницы.
В номере гостиницы есть всё необходимое:
Одна кровать;
стол;
·два стула;
·тумбочка;
·холл с вместительным гардеробным шкафом;
·санузел с душевой кабинкой.
Гости Ростова-на-Дону, приезжающие с целью отдыха или в командировку, могут воспользоваться услугами гостиницы Ростова-на-Дону "ВертолОтель" по доступным ценам: арендовать конференц-зал и презентационную технику, организовать конференцию, семинар или деловую встречу на территории гостиницы, заказать ресторанное обслуживание делового мероприятия или провести праздничный банкет в банкет-холле «ВертолЭкспо».
Таблица 2-Цены на номера гостиницы Ростова - «ВертолОтель»
ТарифАПЛСЛБСКСБСТ2мест2мест 3мест2мест3мест1мест2мест1мест2мест1мест2мест01.01 - 10.0210000550060005000550035004000320037003000350010.02 - 31.0310500600065005500600038004300350040003300380001.04 - 30.06110006500700060006 0040004500380043003600410001.07 - 31.071000600065005500600038004300350040003300380001.08 - 31.0810000550060005000550035004000320037003000350001.09 - 30.1111000650070006000650040004500380043003600410001.12 - 31.12100005500600050005 00350040003200370030003500Кол-во номеров 12515651281
При 2-местном и 3-местном размещении дополнительно оплачивается 500 руб. к указанной стоимости номера.
Рассмотрим организационную структуру гостиницы «ВертолОтель».
«ВертолОтель» имеет четкую иерархию менеджмента, в рамках которого все его члены занимают определенное место в соответствии со своим статусом.
В нижней части иерархии находятся служащие, которые заняты непосредственно работой. К ним относится производственный персонал гостиницы.
Управление персоналом осуществляется менеджерами, которых по своим функциональным обязанностям и ответственности можно разделить на три уровня:
. Менеджеры, руководящие деятельностью только отдельных сотрудников - они не контролируют деятельность других менеджеров
. Менеджеры, управляющие работой других менеджеров - находят методы решения наиболее важных задач, участвуют в составлении планов.
. Менеджеры высшего звена, отвечающие за постановку глобальных задач, формирование стратегии развития и внутренних ценностей гостиничного предприятия. Они ответственны перед руководством гостиницы.
Такой структуре Отеля присуще:
четкое разграничение ответственности и компетенции;
достаточно простой контроль;
быстрые и экономические формы принятия решения;
простые иерархические коммуникации;
персонифицированная ответственность.
Ответственность за принятие управленческих решений, как форма обеспечения безопасности, лежит на высшем звене управления. Подразделения являются функциональными звеньями, каждое из которых использует свою специфическую технологию, но вместе они имеют одну общую цель - удовлетворение потребностей гостя.
.3 Рекомендации по стратегическому планированию гостиницы «ВертолОтель»
Стратегическое планирование - это управленческий процесс создания и поддержания стратегического соответствия между целями фирмы, ее потенциальными возможностями и шансами в сфере маркетинга. Оно опирается на четко сформулированное программное заявление фирмы, изложение вспомогательных целей и задач, здоровый хозяйственный портфель и стратегию роста.
Программа гостиницы «ВертолОтель» впрочем, как и любой другой сервисной организации, - удовлетворение потребностей своих клиентов. В данном случае, приезжая в гостиницу, гость стремится за свои деньги получить максимум комфорта, т.е. качественное обслуживание. Это - проживание (даже если оно длится только сутки), возможно, питание, возможность скрасить свой досуг предлагаемыми услугами, а так же транспортные услуги, возможность проведения деловых переговоров, если таковые необходимы.
Гостиница «ВертолОтель» полностью соответствует этим стандартам. Руководство не ставит перед собой невыполнимых задач, как может быть некоторые гиганты гостиничного бизнеса. Еще в самом начале была поставлена задача совмещения работы и отдыха, и с тех пор руководители ей неизменно следуют.
Обобщая все вышесказанное, можно отдельно выделить элементы, составляющие программу гостиницы «ВертолОтель»:
размещение
питание
транспортные услуги
предоставление в пользование конференц-зала
прокат технических средств (DVD-рекордер, спикер-система, мультимедийный проектор с экраном, плазменная панель, ноутбук)
услуги технического персонала
услуги Интернет, ксерокопирование, сканирование, распечатка
химчистка
Задачи и цели фирмы
У гостиницы «ВертолОтель» существует множество задач. Как и в любой другой организации, они поделены между отделами. В таблице 1 представлена краткая характеристика задач каждой службы. Но если рассмотреть гостиницу в целом, то самые основные цели можно выделить таким образом:
получение наибольшей прибыли
максимальное удовлетворение потребностей клиентов
На мой взгляд, эти две цели являются самыми основными. Во-первых, на желании получить прибыль основывается вся коммерческая деятельность, а, во-вторых, удовлетворение потребностей - это отличительный признак всех сервисных организаций. Нельзя сказать, что какая-то цель более важна, они тесно переплетаются между собой, и в процессе оказания услуг размещения (как самых основных в гостинице) невозможно выделить, какая цель преобладает.
Чтобы получить наибольшую прибыль, можно пойти двумя путями:
. Поднять цены на услуги.
Эта стратегия хороша только в случае мгновенного «снятия сливок». То есть, поднимая цены можно в один момент получить огромную прибыль, но на этом все и закончится. Поэтому эта стратегия хороша, только перед ликвидацией предприятия.
. Увеличить качество услуг, провести хорошую рекламную кампанию, тщательно изучить потенциальную или имеющуюся целевую аудиторию (все ее особенности и предпочтения).
Конечно, на выполнение этих задач уйдет немало времени, и существует немалый риск, что все напрасно, и затраты себя не оправдают, но при хорошем исходе, можно будет получить огромную прибыль и доверие клиентов .
Что касается максимального удовлетворения клиентских потребностей, то в этом случае речь пойдет только об улучшении качества и увеличении количества предоставляемых услуг. Возможно дальше расширение целевой аудитории. На данный момент гостиница пользуется спросом только у обеспеченных людей, занимающихся бизнесом, которые ценят каждую свободную минуту и стремятся провести ее в тишине на свежем воздухе.
На сегодняшний день гостиница «ВертолОтель» уделяет достаточно средств на рекламу и маркетинг. Возможно именно поэтому она достаточно широко известна.
Планы развития хозяйственного портфеля
Анализ хозяйственного портфеля фирмы - это основное орудие сферы стратегического планирования. Речь идет об оценке положения всех входящих в состав фирмы производств. Самый главный продукт, который производит гостиница - это услуга размещения. Для того, чтобы она была рентабельна, опять же следует приложить достаточно усилий по ее развитию. Сейчас «хозяйственный портфель» гостиницы развит достаточно хорошо. Но, для лучшего развития планы могут быть следующими:
расширение ассортимента предоставляемых услуг
расширение целевой аудитории временные (сезонные) снижения цен либо скидки постоянным клиентам Стратегия роста
Помимо имеющихся услуг, руководство гостиницы собирается вводить новые. Возможно, в будущем следовало бы открыть филиалы в других городах, может быть даже выкупить часть прилегающей территории и соорудить на ее месте небольшую зону отдыха. Возможно сделать небольшой кинотеатр. Но пока об этом говорить рано и на данный момент, ни о каком росте не может быть и речи.
SWOT - это акроним слов Strengts (силы), Weaknesses (слабости), Opportunities (благоприятные возможности) и Тhreats (угрозы). Внутренняя обстановка фирмы отражается в основном в S и W, а внешняя - в О и Т. SWOT-анализ является этапом разработки маркетинговой стратегии.
Методология SWOT-анализа предполагает, во-первых, выявление внутренних сильных и слабых сторон фирмы, а также внешних возможностей и угроз, и, во-вторых, установление связей между ними.
Рассмотрим SWOT - анализ гостиницы «ВертолОтель» и выявим сильные и слабые стороны, а также возможности и угрозы.
Таблица 3- SWOT - анализ гостиницы «ВертолОтель».
Сильные стороны (S)Слабые стороны (W)- Обслуживание на высоком уровне (100% гарантия удовлетворенности гостей) ; - Высокая заполняемость отеля круглый год ; - Хорошая репутация у клиентов; - Продуманная кадровая политика, которая нацелена на стимулирование и развитие персонала ; - Гибкая ценовая политика ; - Хорошо развита рекламная политика ; - Высокий уровень квалификации руководящих сотрудников ; - Удобное расположение отеля недалеко от центра, позволяет клиентам добраться до любой точки города; - Обслуживание гостей производится высококвалифицированными сотрудниками; - Широкий ассортимент услуг предназначенный для работы (конференц-залы, помещение для выставок и т.д) ; - Личная заинтересованность сотрудников в успехе предприятия позволяет проявлять инициативу и творческий подход к делу.- Текучесть кадров ; - Небольшая площадь, которая не позволяет гостинице обслуживать крупные мероприятия ; - Улучшение маркетинговой политики приведет к большему спросу отеля; - Увеличение числа рабочих мест (привлечение к работе дополнительного администратора); - Внедрение новых технологий(интерактивное телевидение, высокоскоростной интернет).Возможности (O)Угрозы (T)- Расширение компании, открытие отелей под этим же брендом ; - Улучшение качества обслуживания и сокращение времени на обслуживание; - Ориентирование на более широкий сегмент потребителей;- Высокая конкуренция на рынке гостиничных услуг ; - Нестабильность экономической среды.
Таким образом, выявленные сильные и слабые стороны предприятия позволяют выявить те аспекты, которые находятся в выигрышной позиции и их нужно поддерживать на должном уровне, и аспекты, модернизация которых может ускорить процесс совершенствования гостиницы и избежать потери имиджа компании.
Заключение
В данной работе была проанализирована гостиница «ВертолОтель», которая предоставляет услуги в сфере обслуживания, размещения и отдыха. Область производства и оказания услуг технологически едины.
В работе рассмотрена организационная структура управления и стратегическое планирование гостиницы «ВертолОтель».
В заключении описывается миссия и стратегия гостиницы «ВертолОтель».
Выводы:
Гостиница «ВертолОтель» по своей организационно-правовой форме является: Обществом с Ограниченной Ответственностью (ООО).
Миссия: удовлетворить потребности гостей и обеспечить культурный и приятный отдых.
В состав гостиницы «ВертолОтель» входят подразделения, которые занимаются выполнением определенного набора задач.
Стратегическое планирование гостиницы «ВертолОтель» четко опирается на сформулированное программное заявление фирмы, изложение вспомогательных целей и задач, здоровый хозяйственный портфель и стратегию роста.
Список литературы
1) Горемыкин В.А. Планирование на предприятии М: Трикста, 2006 г..
2) Боумен К. Основы стратегического менеджмента. М: Юнити, 2008 г..
) Гостиничный и туристический бизнес. Под ред. Чудновского А.Д.- М., Издательство ЭКМОС, 2009,-352с.
4) . Кибанов А.Я., Ивановская Л.В. Стратегическое управление персоналом: Учебно-практическое пособие. - М.: ИНФРА-М, 2000-364с.
5)Интернет-ресурс //vertolhotel.ru
6) Интернет ресурс - <http://ps-hotel.ru/>