Статья: Роль сценаротехники в системе стратегического планирования российских производственных предприятий с позиции обеспечения их экономической устойчивости

Статья по теме:

Роль сценаротехники в системе стратегического планирования российских производственных предприятий с позиции обеспечения их экономической устойчивости

М.В. Плешакова, кандидат экономических наук, доцент, доцент кафедры мировой экономики и менеджмента, Кубанский государственный университет

В.Д. Лунев, магистрант кафедры мировой экономики и менеджмента, Кубанский государственный университет

Аннотация

В статье показана апробация авторского методического подхода к интеграции сценаротехники в систему стратегического планирования российских производственных предприятий с целью обеспечения их экономической устойчивости и стабильности (на примере строительной отрасли). Предложенный подход, опираясь на финансовые показатели строительных предприятий, позволяет создавать направления для формулирования сценариев и построения сценарных планов, интерпретируя их в количественном выражении. Этот аспект может оказать влияние на понимание возможности эффективного комбинирования качественных и количественных данных при осуществлении сценарирования и послужить материалом для дальнейших исследований в области управления неопределенностью будущего.

Ключевые слова: сценарное планирование, стратегическое планирование, сценарирование, финансовая устойчивость, квазиклассическое приближение.

Нарастающие глобализационные процессы, присущие мировой экономике, прочно связали большинство национальных экономик отдельных государств, сделав их созави- симыми. Любой спад производства в одной стране или начало политического противостояния между несколькими странами могут мультипликационно влиять на всех участников экономической системы, включая предприятия бизнеса.

Находясь в подобных условиях неопределенности событий будущего, предприятия должны стремиться к созданию надежной и эффективной системы стратегического планирования. Только с помощью такой системы они смогут оптимально распределять собственные ресурсы, оставаться конкурентоспособными и экономически устойчивыми. Перспективным направлением развития в этой области является сценаротехника.

Сценаротехника - метод стратегического планирования, начало которому было положено исследовательской группой корпорации «RAND» под руководством экономиста Германа Кана в 1950-е гг. Изначально метод использовался для изучения исходов потенциально вероятных военных конфликтов [11]. Позже сценаротехника начала применяться нефтедобывающей компанией «Royal Dutch Shell» для прогнозирования вариантов развития нефтяного рынка. Компания использует метод до сих пор, так в 2011 г. была представлена версия сценариев «Shell energy scenarios to 2050» [12]. В целом с 1990-х гг. сценаро- техника стала приобретать популярность и в других зарубежных компаниях.

Текущая структура метода является неоднородной, несмотря на наличие различных тематических исследований. На данный момент не существует единого подхода к реализации сценаротехники в концепции управления производственными предприятиями. Большинство подходов рассматривают метод с позиции качественного понимания его сути, которая сводится к объявлению общего видения будущего зачастую без опоры на количественные показатели. Такой подход был подробно описан при изучении в 2019 г. колумбийских энергетических компаний (ISA, ISAGEN, EPM, CELSIA и ENDESA), при поддержке исследователей университетов «Universidad Jorge Tadeo Lozano, Colombia», «Universidad EAFIT, Colombia» и др. Авторы пришли к выводу, что в основе сценаротехни- ки лежит процесс социальных рассуждений, в ходе которого участники обмениваются мнениями об окружающей среде, используя социологический инструментарий - диалог и беседу [9].

В другом зарубежном исследовании [10] от 2017 г., рассматривались сценарные варианты использования не только качественных, но и количественных параметров при составлении сценария. Авторы выдвинули концепцию матричного сценария позволяющую создавать сценарии на основании доступных руководству компании реальных опционов. Поскольку реальные опционы могут быть напрямую связаны с финансовыми опционами, эта концепция позволила осуществлять количественные расчеты окупаемости инвестиций при разработке сценариев и в последующем сценарных планов. Что дало возможность улучшить понимание преимуществ, которые предоставляет успешное комбинирование качественных и количественных данных в структуре сценариев [10].

Отечественные исследователи Н.Ю. Ютанов и С.Б. Переслегин пришли к выводу, что сценарное планирование может осуществляться на основе нескольких аналитических подходов, одним из которых является дискретный сценарный анализ [8]. При такого рода анализе количество разрабатываемых сценариев ограничивается определенным числом, а переход от одного сценария к другому осуществляется в точке ветвления - «окне выбора». Формой дискретного сценарного анализа является квазиклассическое приближение, при котором выделяется базовый и несколько альтернативных ему сценариев. Авторы вводят понятие 4 горизонтов прогнозирования. Отмечается, что дискретный сценарный анализ эффективен в 1-м горизонте (до 3 лет) и может применяться во 2-м горизонте (3-7 лет), а в более длительных горизонтах (7-12 лет и больше 12 лет) начинает нарастать количество неточностей, возникает ошибка амплификации и как следствие появляется необходимость применения континуального сценарного анализа, дающего малоинформативное представление о будущем.

Еще одно отечественное исследование 2020 года [5], дает оценку возможности использования квазиклассического приближения и приходит к выводу, что оно способно быть достаточно эффективным инструментом метода сценарирования. Авторы развивают определение горизонтов прогнозирования в рамках деятельности производственных предприятий. Утверждается, что наиболее оптимальным горизонтом применения квазиклассического приближения будет период до 3 лет, соответствующий среднесрочным стратегическим планам. В таких сценариях должны преобладать количественные показатели и конкретизироваться сроки выполнения сценарных условий во времени [5].

Таким образом, можно заключить, что для производственных предприятий, в прикладном аспекте, могут быть востребованы следующие условия сценарирования:

концептуальная разработка сценариев должна осуществляться с использованием экспертного метода;

сценарии и сценарные планы должны опираться как на качественные, так и на количественные данные; желательно преобладание количественных показателей над качественными;

стратегическое планирование можно осуществлять с использованием квазиклассического приближения в 1-м и 2-м горизонтах прогнозирования, оптимальна разработка количественно конкретизированных сценарных планов периодом до 3 лет.

Исходя из этого, можно предложить интеграционный подход использования метода сценарного планирования в системе стратегического планирования российских застройщиков многоквартирных домов (МКД). Данные предприятия являются одним из основных участников строительного производства. Согласно информации Минстроя России по состоянию на 1 сентября 2019 г. ввод жилья на территории Российской Федерации составил 42,3 млн м2, что на 7,9 % выше показателя аналогичного периода 2018 г., из них МКД - 20,5 млн м2 [4]. При этом, несмотря на востребованность производимого отраслью продукта, ее предприятия часто сталкиваются с серьезными изменениями внешней среды, подвергающими опасности их финансовое благосостояние.

По нашему мнению, применение интеграционного подхода сценарного планирования позволит предприятиям строительной отрасли добиться экономической стабильности и устойчивости в изменяющихся условиях рынка. Поскольку большинство российских застройщиков используют традиционное планирование на основании балансового и технико-экономического методов с применением простого прогнозирования, переход к более инновационному сценарному планированию должно осуществляться постепенно, без остановки производственных процессов. Добиться такого перехода можно путем завершения основных календарных планов предприятия в рамках текущего периода (инерционного сценария) и последующего перехода к исполнению новых планов в рамках базового сценария с использованием «окна выбора» [8]. В рамках предлагаемого методического подхода выделим два этапа, необходимых для интеграции и рассмотрим процедуру их осуществления.

Первый этап. На данном этапе необходимо провести анализ текущего состояния системы планирования предприятия. Предлагается осуществлять это с позиции определения семи финансовых коэффициентов, разбитых на три группы:

оценка по показателям финансовой устойчивости (коэффициент автономии, коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами, коэффициент покрытия инвестиций);

оценка по показателям эффективности деятельности (норма чистой прибыли, рентабельность активов, рентабельность собственного капитала);

оценка прочих факторов, которая будет включать определение индекса Кейтца.

Предполагается, что представленный набор финансовых показателей позволит достаточно точно определить текущее экономическое состояние предприятия. Сформируем на основании его шкалу оценки эффективности системы планирования (табл. 1).

Максимальное число баллов, которое может быть набрано строительной компанией в результате оценки по приведенной шкале, составляет 7 баллов, минимальное - 0. За отдельно взятый финансовый показатель строительная компания может получить от 0 до 1 балла (с основным шагом в 0,25 балла, исключая шаг в 1 балл в K2 и 0,50 балла в K7), при этом 1 балл будет являться наиболее позитивным результатом. За показатели коэффициентов, оцениваемые 1 баллом, приняты их эталонные значения, если они нормативно установлены. Показатели коэффициентов (K1, K3-K7) от 0 до 0,75 (в части до 1) субъективно определены средними значениями по строительной отрасли в РФ, учтены предприятия, соответствующие кодам деятельности 71.12 и 41.20 по ОКВЭД.

Для осуществления оценки необходимо использовать финансовые результаты и бухгалтерскую отчетность компании за один полный отчетный период, в России он составляет 1 год. Нулевые балльные значения коэффициентов будут обозначать существенные риски для экономической устойчивости компании, вызванные проблемами в ее текущей системе планирования. Значения ниже эталонных (ниже 1 балла) будут являться уязвимостями. Система планирования на основе сценаротехники сначала должна стремиться к первичному устранению рисков и последующей минимализации уязвимостей.

сценаротехника интеграция планирование стратегический

Таблица 1 - Шкала оценки эффективности системы планирования

Источник: составлена авторами.

В зависимости от полученного числа баллов предлагается присваивать строительной компании определенный тип эффективности системы планирования.

Итоговую оценку для присвоения типа требуется вычислять по формуле:

Z = К1 + к2 + к3 + к4 + к5 + к6 + К7,

где Z - сумма баллов, определяющая тип строительной компании; к1 - балл, набранный за коэффициент автономии; к. - балл, набранный за коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами; к3 - балл, набранный за коэффициент покрытия инвестиций; к4 - балл, набранный за норму прибыли (убытка); к5 - балл за ROA, к6 - балл за ROE; к7 - балл индекса Кейтца.

Отразим градацию типов строительных компаний в корреляции с их экономической устойчивостью в табл. 2.

Для того чтобы компания соответствовала первому типу эффективности системы планирования, ей необходимо набрать от 0 до 1,75 баллов. Компании первого типа являются наиболее экономически неустойчивыми и требующими серьезного вмешательства в их систему планирования. Если подобное вмешательство не произвести, то с большой вероятностью такой компании будет угрожать банкротство.

Компании второго типа, набравшие по шкале от 2 до 2,75 баллов, являются относительно неустойчивыми и могут испытывать трудности с финансированием собственной деятельности, что легко может привести к их регрессии до уровня компаний первого типа в следующем оценочном периоде.

Таблица 2 - Определение типа эффективности системы планирования

Источник: составлена авторами.

Они также требуют вмешательства в систему планирования с целью ее существенной коррекции. Зачастую компании первого и второго типа могут работать в убыток, пытаясь привлечь существенную долю заемных средств для продолжения выполнения своих обязательств.

К компаниям третьего типа, оцененным в диапазоне от 3 до 4,75 баллов, могут быть отнесены относительно устойчивые застройщики. При лучших условиях внешней среды они могут не иметь существенных рисков эффективности системы планирования, однако в ходе оценки могут быть выявлены слабые места, требующие внимания со стороны субъекта планирования.