18
Волгоградский государственный технический университет
Роль аутсорсинга непрофильных активов в повышении конкурентоспособности бизнеса
Водопьянов А.В.
С усилением конкуренции на основных рынках, развитием рынка услуг и переходом к денежным расчетам на первое место при определении стратегии бизнеса выходят вопросы эффективности производства и качества получаемых материалов, комплектующих и сервисных услуг. Акценты в управлении бизнесом постепенно смещаются от «выживания» к стабильному функционированию и развитию, а среди стратегии развития бизнеса приоритетной становится стремление к росту конкурентоспособности.
В этих условиях выделением непрофильных активов преследуется цель не столько снижения издержек, сколько стремятся обеспечить получение качественных конкурентоспособных услуг.
Обычно на данном этапе к непрофильным активам относятся сервисные и обеспечивающие подразделения, такие как:
1) промышленное строительство;
2) транспорт;
3) охрана и безопасность.
На данной стадии может также приниматься решение и о выделении некоторых производственных структур, например, по изготовлению комплектующих, узлов и агрегатов. Это означает начало изменения компанией ее бизнес-стратегии - приобретения более узкой специализации.
На этапе достижения конкурентоспособности основную роль играет уже не выделение активов само по себе, а то как при этом организовано управление ими, а также то, каким образом выстроены взаимоотношения между основным и обеспечивающим бизнесами. Поэтому на данном этапе пересматривается подход к организации обеспечения основного бизнеса услугами дочерних сервисных предприятий.
Компания как владелец дочернего сервисного предприятия, с одной стороны, и как потребитель его услуг, с другой, должна сочетать два вида функций, которые далеко не всегда согласуются друг с другом:
1) функции эффективного собственника - взаимодействие с дочерним предприятием как с объектом инвестиций;
2) функции эффективного заказчика - организация взаимодействия с дочерним предприятием по принципу «заказчик-подрядчик».
Для успешного сочетания данных функций необходимо разделить их между разными подразделениями материнской компании.
С появлением крупных промышленных холдинговых структур предприятия вышли на третью фазу развития - развитие инвестиционной привлекательности. И в этом случае выделение непрофильных активов остается одним из наиболее актуальных решений. Это связано с тем, что компания должна демонстрировать инвесторам готовность наращивать прибыль и оптимизировать структуру капитала. Как правило, на данном этапе к непрофильным активам относятся подразделения, занимающиеся:
1) изготовлением оснастки;
2) текущим обслуживанием и ремонтом оборудования; 3) продажами готовой продукции; 4) ведением бухгалтерского учета.
Более того, к непрофильным активам может быть отнесено уже и само сборочное производство и в этом случае можно говорить о создании компании, разрабатывающей и продвигающей продукт. Таким образом, на данной стадии выделение непрофильных активов направлено на повышение акционерной стоимости и инвестиционной привлекательности как основного бизнеса, так и отдельных сервисных предприятий.
Таким образом, особенности выделения непрофильных активов на различных этапах развития бизнеса, показывают, что данный инструмент является достаточно универсальным и может быть использован для реализации разных бизнес-стратегий. Четкое понимание возможностей и рисков такого инструмента может стать существенным фактором, который поможет менеджменту компаний принимать обоснованные решения.
Говоря об аутсорсинге, предполагается выделение непрофильных активов, что предполагает, прежде всего, разделение активов на «профильные» и «непрофильные» с последующим отделением вторых от первых.
В процессе принятия решения применения в качестве инструмента реструкторизации аутсорсинг-проект разрабатываются перспективы и пути увеличения экономической эффективности активов, сравнивая экономическую «отдачу» актива до и после аутсорсинга. С этой целью предлагаются следующие управленческие процедуры:
1) группировка активов с целью выявления непрофильных активов;
2) бухгалтерская оценка профильных и непрофильных активов;
3) оценка эффективности использования активов;
4) экономическая оценка важности данного актива для функционирования предприятия в целом.
Выделение непрофильных активов преследует уже не столько цель снижения расходов, сколько позволяет предприятию сосредоточиться на основной деятельности и обеспечить высокую и стабильную конкурентоспособность на рынке.
Процесс принятия решения о передаче непрофильных активов на аутсорсинг представлен на рисунке 2. Кроме принципиальной готовности руководства предприятия рассматривать аутсорсинг как альтернативу традиционному пути развития, необходим выбор и согласование отдельных стратегических целей, которые будут достигнуты в результате реализации аутсорсинг-проекта. Кроме повышения эффективности организации, что в краткосрочном плане выражается в эффективном управлении затратами, использование аутсорсинга призвано привести организацию в оптимальное соответствие требованиям рынка, что отражается комплексом целей, объединенных в модель принятия решения о необходимости аутсорсинга (Рис. 1). аутсорсинг реструктуризация непрофильный актив
Рис. 1 Модель принятия решения реструктуризации предприятия посредством аутсорсинга
Источник: составлено автором
Цель изменения стоимости бизнеса выражается в достижении количественного результата (например, повышения уровня доходности, рентабельности, финансовой устойчивости и стоимости акций) за определенный период.
Цель социального характера определяется согласованием развития бизнеса и экологии, социальной защищенности работников, повышением уровня заработной платы, выплат стимулирующего характера.
Цель основного вида бизнеса определяется потребностями клиентов. К ним относятся, например, достижение определенного качества в области разработки продукта, производства и логистики; выбор надежного поставщика и инновационная способность, а также снижение и изменение структуры производственных затрат.
Возможное достижение этих целей в результате реализации аутсорсинг-проекта для конкретной организации позволяет говорить о необходимости использования аутсорсинга. Последующий анализ достижения этих целей будет первым шагом в оценке необходимости, эффективности и результативности аутсорсинга.
Чтобы избежать противоречивых оценок в результативности принятого решения об аутсорсинге отдельных функций или бизнес-процессов, уже на первом этапе выбора целей следует определить их приоритет для различных объектов получения прибыли. Так, достижение производственных целей (снижение и изменение структуры затрат, связанных с основной деятельностью организации) является в ряде случаев, гораздо более важным, чем сохранение контроля над деятельностью отдельных подразделений или сохранение непрофильных активов и рабочих мест.
Для идентификации и приоритетности целей возможно применение принципов моделирования экономической системы, позволяющего предвидение отрицательных и положительных моментов при принятии решения о проведении реструктуризации посредством аутсорсинга. Второй возможный способ определения приоритетности целей аутсорсинга является метод экспертных оценок. Использование экспертов помогает получать и уточнять вербальное описание проблемной ситуации.
В основе анализа конкуренции лежит сравнение качественных и количественных показателей, отражающих конкурентную позицию организации, с аналогичными показателями конкурентов. Такой анализ должен стать постоянным элементом системы управления. Для оценки конкурентоспособности организации целесообразно использовать следующие группы показателей.
До принятия решения об аутсорсинге на третьем и четвертом этапе необходимо проанализировать, не приведут ли потери от передачи бизнес-процесса к снижению устойчивости предприятия на рынке. Факторы, способные снизить эффективность и привести к ухудшению конкурентной позиции предприятия, должны быть детально проанализированы, и если проблемы качества можно регулировать, например с помощью международных стандартов, то оценка соответствующих затрат требует применения специальных методов.