Реинжиниринг бизнес-процессов: основные правила достижения успеха
Плотникова А.И., студент магистратуры 2 курс, «Институтэкономики и управления», Самарскийнациональныйисследовательскийуниверситет имениакадемика С.П. Королева Россия, г. Самара
Аннотация
В статьеопределяется, в какомслучае и для какихпредприятийподходитреинжинирингбизнес -процессов, рассматриваютсяосновные правила проведенияреинжинирингабизнес-процессов, описываютсяэтапы и способы его проведения, устанавливается с какойорганизационнойструктуройпредприятиясоотноситсярассматриваемаяуправленческаятехнология.
Ключевые слова: реинжинирингбизнес-процессов, лине йно функциональнаяорганизационная структура, правила реинжиниринга, процессныйподход, матричный способуправления.
Annotation
The article determines in which case and for which enterprises the reengineering of business processes is suitable, considers the basic rules for conducting reengineering of business processes, describes the stages and methods of its implementation, establishes with which organizational structure the considered management technology is related.
Key words: reengineering of business processes, linear functional organizational structure, reengineering rules, process approach, matrix method of management. реинжиниринг бизнес децентрализация матричный
В настоящеевремясуществуетмножествозарубежных и отечественныхработ по реинженирингубизнес-процессов. Родоначальником данногопроцессасчитают Майкла Хаммера и Джеймса Чампи [1]. Средироссийскихученых, одними изпервыхзаинтересовавшихсяданнойпроблематикой, можносчитать, на мойвзгляд, Ойхмана Е.Г. и Попова Э.В. [2]. На сегодняшний день можнонасчитать не один десяток работ по реинжинирингубизнес-процессов в России. Примечательно то, что все российскиеисследователиедины во мнении, чтореинжинирингбизнес-процессовявляется для многих российскихкомпаний способом выживания в условияхжесткойконкурентнойборьбы на мировомрынке. Иерархическаялинейно - функциональнаяорганизационная структура, свойственнаямногимроссийскимкрупнымпредприятиям, будучи естественной в условияхпервоначальногонасыщениярынка, оказалась неэффективной в своренном мире быстроменяющихсятехнологий и потребностей людей. Решениепроблемыспециалисты в областименеджментаувидели не просто в переходе от функций к процессам, чтосвойственноинжинирингу (этоможнорассматриватькакпервый шаг в совершенствованиименеджментафирмы), а в постоянномсовершенствовании, изменениибизнес -процессов в зависимости от изменяющихсявнешнихусловий, то есть в применениипроцессно-ориентированныхтехнологийуправленияпредприятием, что и являетсяреинжинирингом.
Однако не всемкомпаниям в принципе нуженреинжинирингбизнес - процессов. Но если же предприятие все-таки решится на такойответственный шаг, то менеджменту надозаранееознакомиться с определенными правилами проведенияреинжинирингабизнес -процессов, основныеизкоторыхмыпопытались представить в даннойработе.
Еслипредприятиеобладаетхорошейэкономической и финансовойпозицией и желаетзначительноповыситьсвоипоказателиэффективностидеятельности, то реинжинирингнаилучшим образом подойдет в качествеформыреорганизациипредприятия. Если же предприятиенаходится в зоненеустойчивогофинансовогоположения, то реинжениринг проводить опасно, посколькуэффект от негоможет проявиться слишкомпоздно, когдапредприятие уже успеет стать банкротом.
Еще один важный момент - этовнешнееокружение (среда), в которойфункционируетпредприятие. Еслипредприятиефункционирует в условияхстабильностивнешнейсреды, отсутствияжесткойконкуренции, то повышениеэффективностидеятельностиорганизациизачастуюможнодостичьболеемягкими путями без жесткой ломки организационнойструктуры, то естьдостаточно провести инжинирингбизнес -процессов. Последнеепредполагаетвыделениеунифицированныхбизнес-процессов, ихгруппировку и передачу в ответственноевладение и пользованиесоответствующимотделам и подразделениям, чтопозволитсократитьиздержкипредприятия и повыситьэффективностьболеесовременными методами, чем, например, любимое нашими предприятиямисокращениефондаоплаты труда сотрудникам.
Если же предприятиефункционирует в условиядинамичнойвнешнейсреды, жесткойконкуренции, необходимостиосуществлениябыстрых нововведений и желаетповыситьпоказателиэффективности, болеечем на 10 %, в этомслучаенужны уже «взрывныетехнологии», к которымотносятреинжиниринг [3].
Реинжинирингпредприятия на первомэтапе (его можноназватьэтапоминжиниринга) предполагаетвыделение, формирование, описание, группировкубизнес-процессов. Этотэтапнесложный, но достаточнообъемный. Он включает в себяанализпоследовательностипроизводственныхопераций и сложившихсясвязей в рамках компании, процессихконцентрации в однойбизнес-единице, разделениефункциймеждубизнес-единицами и центральными службами предприятия, назначениеответственного за проект и другиепроцедуры, свойственныеинжинирингу.
Следующийэтап - этоэтаппереосмысления и совершенствованиябизнес-процессов. На этомэтапенеобходимоинтересыкаждогоподразделенияжесткоподчинитьвыгодевсегопредприятия. Этоэтапперепроектированияорганизационнойструктурыфирмы, суть которогосостоит в привидении к определенному балансу бизнес-процессов и организационнойструктурыпредприятия. При этомзаложенный в основереинжиниринга принцип рациональностиможетреализовыватьсяследующими путями (способами):
1. Самыйпервый и понятный путь - этокогданесколькорабочих процедур объединяются в одну - происходитгоризонтальноесжатиепроцесса. Выполнениеработыускоряется в несколько раз. При этомсокращаютсятрансакционныеиздержкиоппортунистическогохарактера, повышаетсякачествовыполненияработы, посколькупоявляетсяответственный за сформированныйбизнес-процесс.
Еще в самыхпервых стандартах системыменеджментакачествасерии ИСО 9000 было представлено правило, чтоосновныхбизнес - процессовдолжнобыть 7±2 [4]. Это правило продолжаетдействовать и сейчас. Конечно для коллектива в целомэтопсихологическиболезненныйпроцесс, поскольку на этомэтапепридетсясократитьколичествоорганизационныхзвеньев (кого- то кому-то подчинитьилисократить), провести делегированиеответственности и полномочий, изменитьсубординацию. Для сохранения здорового климата в организации на этомэтаперекомендуетсяприбегнуть к помощи корпоративного психолога илисоциолога.
Иногдабывает и наоборот, когдаперепроектированиеорганизационнойструктуры в процессереинжинирингаможетпотребовать и введение в процессыуправлениянедостающихзвеньев.
2. Еще один путь - этовертикальноесжатиепроцессов. Онодостигается за счетнаделениясотрудниковбольшимиполномочиями и увеличение роли каждогоиз них в работекомпании, чтоприводит к значительномуповышениюихотдачи. То естькаждомусотрудникудаютвозможностьпочувствоватьсебя «интрапренером».
Такоевертикальноесжатиепроцессов во многомобусловленосостояниемсовременныхинформационныхтехнологий, которыепозволяют:
- появляться информацииодновременно в несколькихместах «здесь и сейчас»;
- одновременнопользоваться преимуществами централизации и децентрализации;
- наделятькаждогосотрудникавозможностьюпринятиярешения (через доступ к базам данных, средстваммоделирования и т.д.);
- осуществлять контакт с потенциальнымпокупателем через Интернет (сейчаспоявляется все и больше и большепрограмм, различных платформ для проведениявидеовстреч с большимколичествомучастников, с разнообразнымифункциями и возможностями) или через интерактивныйвидеодиск, а не лично;
- автоматическииндексировать и отслеживатьобъекты, которыесамиинформируют о своемместонахождении;
- оперативнопересматривать и корректироватьпланы.
3. Движениепроцессадолжновыполнятся в естественномпорядке, то естьрекомендуетсяуйти от линейногоупорядочиваниярабочих процедур, свойственноготрадиционномуподходу к свободномуихдвижению, гдеэтовозможно. Хорошим примером в данномслучае, на мойвзгляд, может служить открытиепроизводственнымпредприятиемсвоейскладскойбазыданныхпоставщикам. Поставщикисамиотслеживаютпотребностипроизводственногопредприятия и самиподвозятнеобходимыекомпоненты в запланированныесроки. При этомтакжесокращаютсязатраты и время на оформлениезаказов и трудоемкие переписки. То естьрешаетсясразунесколькореинжиниронговых задач.
4. Бизнес-процессныйподходпредполагаетналичиевариантностиисполнения, ориентацию не в целом на потребителя, а на конкретного заказчикаилигруппузаказчиков. Иногдаработуцелесообразнейорганизоватьименно в том месте, гдеэтовыгоднопотребителю, чтоприводит к повышениюэффективностипроцесса в целом.
5. В действительностибизнес-процессныйподход в чистом виде встречаетсясравнительноредко. Реально он представляетсобойматричныйспособуправления (представлен на рисунке 1), когдабизнес -процесспронизываетнесколькофункциональных структур (подразделений) и имеетРуководителяпроекта, который не является начальником этихподразделений. Получаетсядвухмерная структура: по вертикали - традиционнаяфункциональная структура, а сверху - накладываетсягоризонтальная структура, ориентированная на выпускаемуюпродукциюиливыполняемый проект. Матричныйспособуправленияпозволяетобъединить в одну команду (такиекомандысоздаются либо в виде «проектныхгрупп», либо в виде «центровответственности») самыхквалифицированных, творческихсотрудниковорганизации, в том числе и техническихспециалистов, сконцентрироватьихусилия на сложном проекте, чтотакжеповышаетэффективностьбизнес-процесса.
Руководитель
П -продуктовыеотделы Рис. 1- Матричныйспособуправления
6. Если же этапыбизнес-процессараспределены таким образом, чтоих не удаетсяобъединитьподведениенебольшойкоманды, то применяетсямеханизм «буферного» менеджера. Он выступаетпромежуточнымзвеноммеждусложнымпроцессом и заказчиком. Ему открывают доступ ко всемиспользуемыминформационным системам и ко всемисполнителям и поручают вести себя с заказчиком так, какеслибы он былответственным за весь процесс. Он отвечает на вопросызаказчика, решает его проблемы.
Реинжинирингбизнес-процессов за счетсовременныхтехнологийдаетвозможностькомпаниямдействоватьполностьюсамостоятельно на уровне команд илиподразделений, сохраняя при этомвозможностьпользоватьсяцентрализованными базами данных, чтоспособствуетповышениюэффективностипрохожденияинформационныхпотоков и всейуправленческойдеятельности, нацеливает менеджмент на непрерывноеперестраиваниекорпоративнойстратегии и тактики подпостоянноизменяющиесятребованиявнешней.
Использованныеисточники:
1. Хаммер М., ЧампиДж. Реинженирингкорпорации: Манифестреволюции в бизнесе. Пер. с англ. -- М.: Манн, Иванов и Фербер, 2011. - 288с.
2. Ойхман Е.Г., Попов Э.В. Реинжинирингбизнеса: реинжинирингорганизации и информационныетехнологии. М.: Финансы и статистика, 2003. - 322с.
3. August-Wilhelm Scheer, Henrik von Scheel. The Complete Business Process Handbook Volume 1: «Body of Knowledgefrom Process Modeling to BPM». Prof. Mark von Rosing, et al. [Electronic resource]. URL:
4.
https://www.elsevier.com/books/the-complete-business-process-handbook/von- rosing/978-0-12-799959-3 (date of access: 23/12/2020).
4. Баландин Е.С. Международныестандарты ИСО серии 9000 -2000: Методическиерекомендации по применению. / Е.С. Баландин, В.Г. Юдаева.- Ульяновск: УлГТУ, 2003. - 90 с.