Проектные команды — команды, занимающиеся конкретными вопросами при освоении новых участков или решающие сложные задачи. В связи с широким распространением философии «Шесть сигм» значимость проектных команд существенно повысилась.
Управленческие команды, команды по улучшению повседневной работы, самоуправляемые и виртуальные команды обычно занимаются повседневными видами деятельности, например текущим управлением организацией, выпуском продукции, разработкой электронной системы; они составляют часть общей структуры, то есть зависят от того, как работа организована и спроектирована в целом.
Команды по улучшению повседневной работы, самоуправляемые и кружки качества, как правило, создаются внутри организации, то есть их работники обычно набраны из одного и того же отдела или одной и той же функции.
Управленческие команды, команды по решению проблем, виртуальные и проектные команды чаще межфункциональные, поскольку работают над задачами или процессами, которые выходят за границы отдельных подразделений, то есть их задача не ограничивается в организации каким-то локальным местом (табл.5.2).
Таблица 5.2 Типы команд и условия их функционирования
Тип |
Условия функционирования |
|
команд |
||
|
||
1 |
2 |
|
Управля- |
- отвечают за формулирование политики всеобщего качества |
|
ющие ко- |
и направление действий при реализации всеобщего качества в |
|
митеты |
масштабах всей организации и ее последующую эволюцию, |
|
|
- периодически анализирует состояние всеобщего качества на |
|
|
конкретный момент и вносит коррективы, необходимые для |
|
|
удовлетворения запросов потребителей и реализации полити- |
|
|
ки постоянного совершенствования, |
|
|
- несет общую ответственность за действия и результаты в |
|
|
области всеобщего качества. |
256
|
|
|
Продолжение таблицы 5.2 |
|
1 |
|
2 |
Команды |
- занимаются повышением качества, выявляя и решая про- |
||
по |
реше- |
блемы, связанные с качеством. |
|
нию |
про- |
- называют командами корректирующих действий или круж- |
|
блем |
|
ками качества |
|
Команды |
- формируют из сотрудников отдельного подразделения, по- |
||
по реше- |
этому они занимаются только проблемами своего подразде- |
||
нию про- |
ления, |
||
блем в |
- встречаются раз в неделю на час-другой и действуют на ос- |
||
отдельных |
нове стандартизированной методологии решения проблем , |
||
подразде- |
– идентифицируют совокупность проблем и выбирают из них |
||
лениях |
ту, которой целесообразно заняться в данный момент |
||
Межфунк- |
- |
входят работники разных отделов или функций; они реша- |
|
циональ- |
ют проблемы, касающиеся самых разных функций, а после |
||
ные |
ко- |
решения проблемы команда распускается, |
|
манды |
- |
полезны в организациях, занимающихся совершенствова- |
|
|
|
нием процессов, поскольку большинство процессов выходят |
|
|
|
за границы отдельных функций. |
|
Команды |
- создаются для выполнения какой-то единицы работы в пол- |
||
по |
улуч- |
ном виде, |
|
шению |
- члены команды несут коллективную ответственность за вы- |
||
повсе- |
полнение работы; обычно они имеют широкую профессио- |
||
дневной |
нальную подготовку, позволяющую им заниматься всеми |
||
работы |
задачами, связанными с работой, и часто переходить с одной |
||
|
|
на другую, осуществляя ротацию. |
|
Само- |
- занимаются улучшением повседневной работы, имеют воз- |
||
управляе- |
можность самостоятельно управлять своей деятельностью, |
||
мые |
ко- |
- могут самостоятельно предпринимать корректирующие |
|
манды |
действия и решать повседневные проблемы, |
||
|
|
- самоуправляемые команды часто сами занимаются состав- |
|
|
|
лением схем производства, разработкой рабочих графиков, |
|
|
|
постановкой целей и заказом необходимых комплектующих, - |
|
|
|
большая степень вовлеченности работников в деятельность |
|
|
|
организации и способности привлекать в нее и удерживать |
|
|
|
лучших специалистов. |
|
Виртуаль- |
- группы людей, которые работают в тесном взаимодействии, |
||
ные |
ко- |
несмотря на то что они географически разделены, |
|
манды |
- становятся особенно востребованными в условиях все |
||
|
|
большей глобализации, все более плоских организационных |
|
|
|
структур и все более активного перехода на интеллектуаль- |
|
|
|
ные виды работ, а также из-за необходимости привлекать |
|
|
|
различных специалистов и людей с разным опытом. |
|
257
|
Продолжение табл. 5.2 |
1 |
2 |
Команды |
- команды, созданные для проектов Шести сигм, не только |
по проек- |
занимаются ближайшими задачами, но и порождают среду, |
там Шести |
способствующую индивидуальному обучению, развитию |
сигм |
управленческих навыков и карьерному продвижению. |
Командная работа позволяет разным частям предприятия вместе удовлетворять потребительские запросы, чего трудно добиться специалистам лишь одного профиля. Команды способствуют духу равенства, поощряют положительное отношение к работе и порождают доверие. Присущее командам разнообразие навыков, умений и опыта часто обеспечивает возможность нешаблонно подойти к работе, способствует возникновению новых идей и креативности.
Кроме того, в командах появляется гораздо большее чувство ответственности за достижение целей и решение поставленных задач. Если выразить эту идею более кратко, команды позволяют получать самые разные преимущества, которые невозможны, если выполнять работу поодиночке.
В организации, ориентированной на «всеобщее качество», понимают, что потенциальные вклады сотрудников намного выше, чем в традиционной, и команды позволяют реализовать этот потенциал и добиться более высоких достижений. Кроме того, конкурентная среда современного бизнеса требует гибкости, быстрой реакции на изменения потребительских запросов или технологии. Команды могут обеспечить оперативность реагирования.
Управленческие команды, команды по улучшению повседневной работы, самоуправляемые и виртуальные команды обычно занимаются повседневными видами деятельности, например текущим управлением организацией, выпуском продукции, разработкой электронной системы; они составляют часть общей структуры, то есть зависят от того, как работа организована и спроектирована в целом.
258
Кружки качества, команды по решению проблем и проектные команды, наоборот, чаще работают как команды ad-hoc и занимаются конкретными задачами или вопросами, связанными с повышением качества.
Команды по улучшению повседневной работы, самоуправляемые и кружки качества, как правило, создаются внутри организации, то есть их работники обычно набраны из одного и того же отдела или одной и той же функции.
Управленческие команды, команды по решению проблем, виртуальные и проектные команды чаще межфункциональные, поскольку работают над задачами или процессами, которые выходят за границы отдельных подразделений, то есть их задача не ограничивается в организации каким-то локальным местом.
Таким образом, команды — основной структурный элемент многих организаций, ориентированных на достижение устойчивого развития организации на основе «всеобщего качества».
5.3. Подходы и показатели оценки качества процессов
Хорошо разработанные системы качества существуют в производстве уже довольно долго. Однако эти системы фокусировались прежде всего на технических аспектах: надежности оборудования, инспектировании продукции, измерении количества брака и контроле процессов.
Переход к организации производства, ориентированной на запросы потребителей, вызвал в производственных приемах фундаментальные изменения, которые особенно очевидны на таких направлениях, как разработка новых видов продуктов, управление человеческими ресурсами и взаимоотношения с поставщиками.
Теперь виды деятельности, связанные с разработкой продукции, более тесно интегрированы с маркетинговыми, инженерными и производственными операциями. А в приемах
259
работы с человеческими ресурсами большее внимание уделяется наделению работников достаточными полномочиями, чтобы они собирали и анализировали данные, принимали важные операционные решения и несли ответственность за постоянное совершенствование. В результате ответственность за достижение качества переходит из отдела контроля качества на уровень цеха.
Поставщики стали партнерами по разработке продукции и производственных операций. Многие из этих усилий получили дополнительный стимул после знакомства специалистов с опытом автомобильной отрасли, заставившей свою сеть поставщиков заметно повысить качество.
Производимые продукты имеют несколько показателей качества", в том числе следующие.
1.Показатели функционирования: основные операци-
онные характеристики продукта.
2.Характерные черты: особые свойства продуктов.
3.Надежность: вероятность сохранения продуктом своих свойств в течение установленного времени при заданных условиях его использования.
4.Соответствие: степень, в которой физические характеристики и показатели функционирования продукта соответствуют установленным стандартам.
5.Долговечность: общая польза, которую можно получить от продукта, прежде чем он физически устареет или пока не будет признана целесообразной его замена.
6.Удобство обслуживания: способность быть легко и быстро отремонтированным.
7.Эстетика: все, что связано с тем, как продукт выглядит, воспринимается, звучит, ощущается на вкус или пахнет.
8.Воспринимаемое качество: субъективная оценка на основе имиджа, рекламы и бренда.
Контроль качества в ходе производства обычно строится на соответствии, прежде всего на соответствии специфи-
260