Материал: Рівні стратегічних рішень та типологія стратегій підприємства

Виділяються два основні типи стратегій інтегрованого зростання:

Стратегія зворотної вертикальної інтеграції, направлена на зростання фірми за рахунок придбання або ж посилення контролю над постачальниками, а також за рахунок створення дочірніх структур, що здійснюють постачання.

Стратегія прямої інтеграції, яка передбачає придбання у власність, або встановлення повного контролю фірмою над дистрибюторами її продукції. [13]

Третьою групою еталонних стратегій розвитку бізнесу є стратегії диверсифікованого зростання. Ці стратегії реалізуються в тому випадку, якщо фірма далі не може розвиватися на даному ринку з даним продуктом в рамках даної галузі. Стратегіями даного типу є наступні:

Стратегія концентричної диверсифікації, що базується на пошуку і використанні додаткових можливостей для виробництва нових продуктів в існуючому бізнесі. При цьому існуюче виробництво залишається в центрі бізнесу, а нове виникає, виходячи з тих можливостей, які характерні для освоєного ринку, використовуваної технології або ж в інших сильних сторонах функціонування фірми.

Стратегія горизонтальної диверсифікації, що припускає пошук можливостей зростання на існуючому ринку за рахунок нової продукції, що вимагає нової технології, відмінної від використовуваної. Оскільки новий продукт повинен бути орієнтований на споживача основного продукту, то по своїх якостях він повинен бути супутнім вже вироблюваному продукту

Стратегія конгломеративної диверсифікації - фірма розширюється за рахунок виробництва технологічно не пов’язаних з вже вироблюваними нових продуктів, які реалізуються на нових ринках. Це одна з найскладніших для реалізації стратегій розвитку, оскільки її успішне здійснення залежить від багатьох чинників, зокрема від компетентності наявного персоналу, і особливо менеджерів, сезонності в житті ринку, наявність необхідних сум грошей і т.п.

Четвертим типом еталонних стратегій розвитку бізнесу є стратегії скорочення. Дані стратегії реалізуються тоді, коли фірма потребує перегрупування сил після тривалого періоду зростання або у зв’язку з необхідністю підвищення ефективності, коли спостерігаються спади і кардинальні зміни в економіці. Виділяються чотири типи стратегій змушеного скорочення бізнесу:

"Скорочення і переорієнтація" (переорієнтація ресурсів фірми на випуск нового продукту).

"Відсікання зайвого" (продаж частини фірми або її дочірньої компанії).

"Збір урожаю" (отримання короткострокового додаткового грошового потоку від бізнесу, що не може бути вигідно проданим).

"Негайна ліквідація" (розпродаж всіх активів фірми).

У практиці фірма може одночасно реалізовувати декілька стратегій. Особливо це поширено у багатогалузевих компаній. Може проводитися фірмою і певна послідовність в реалізації стратегій.[2, 6]

Розділ 3. Функціональні стратегії підприємства

.1 Виробнича стратегія підприємства та її класифікація

Виробнича стратегія - це така функціональна стратегія, яка забезпечує досягнення певних рівнів розвитку виробництва (по обсягах, номенклатурі, яко­сті, ефективності, технології) відповідно до вимог кор.-поративної, конкурентних і функціональних стратегій, особливо маркетингової. [11]

Виробничу стратегію можна розглядати як складову частину загального процесу планування, що забезпечує відповідність завдань виробництва завданням більш широкої організаційної структури. Оскільки завдання останньої з часом мають тенденцію змінюватися, виробнича стратегія також повинна розроблятися з врахуванням можливих майбутніх змін потреб покупців. Саме тому, при визначення виробничої стратегії підприємства необхідно враховувати ряд параметрів, таких як:

обсяги продукції, виробництво яких необхідно забезпечити в певний період часу (тобто виробничі потужності та виробничий потенціал);

розриви між наявними та потрібними характеристиками виробничих процесів для забезпечення запланованого випуску продукції;

масштаби виробничого потенціалу, рівень його гнучкості

швидкість перетворень виробництва та адаптації необхідних інновацій до реальних умов діяльності підприємства, з метою забезпечення його існування в довгостроковій перспективі;

досягнення певних рівнів витрат на виробництво та створення певного обсягу доданої вартості. [7]

Основними альтернативними стратегіями виробництва є наступні:

) повне задоволення попиту - підприємство виробляє стільки продукції, скільки вимагає ринок у певний період часу. Запаси на складах готової продукції є мінімальними, а витрати на виробництво продукції можуть бути досить великими через часті зміни обсягів випуску;

) виробництво продукції з орієнтацією на середньостатистичний попит - запаси певних товарів можуть накопичуватися при раптовому зменшенні попиту, реальні потреби ринку задовольняються за рахунок цих нагромаджень;

) виробництво з урахуванням реально існуючого мінімального попиту;

) використання існуючого виробничого потенціалу - виробництво товарів на діючому виробництві; модернізація виробництва; технічне переозброєння виробництва; реконструкція виробництва;

) створення нового виробництва;

) зміни в технологічному процесі - нові методи виготовлення продукції, нові сировина та матеріали, інші.

Успішне здійснення виробничих стратегій є важливою передумовою реалізації загальних конкурентних стратегій підприємства. [3]

.2 Маркетингова стратегія підприємства та її субстратегії

Маркетингова стратегія може бути визначена як загальний план узгодження маркетингових цілей підприємства і його можливостей, дослідження ринків і вимог споживачів, визначення на цій основі тих товарів, які мають найбільшу цінність для споживача та найкращі перспективи збуту.[3]кладові маркетингової стратегії - це конкретні стратегії діяльності на цільових ринках, комплекс маркетингу, що використовується підприємством, та витрати на маркетинг. У стратегіях, що розробляються для кожного ринкового сегмента, мають бути розглянуті нові продукти, ціни, реклама, просування продуктів, доведення продукту до споживачів, показано, як стратегія реагує на небезпеку і можливості ринку, враховує ключові проблеми.

Стратегії маркетингової діяльності деталізують стратегії розвитку підприємства в цілому. Вони бувають:

у галузі продукту: розроблення нових продуктів; розширення номенклатури наявних продуктів; вилучення з виробництва застарілих продуктів; постійне оновлення асортименту продукції, що випускається; дотримання багатомарочної політики та ін.;

у галузі ціноутворення: встановлення ціни на продукт відповідно до позиції продукту на ринку; проведення різної цінової політики на різних ринках; вироблення цінової політики з урахуванням цінової політики конкурентів; проведення різної цінової політики на різних ринках та ін.;

у галузі розподілу та збуту товарів: вибір оптимальних каналів доведення товарів до споживача; підвищення рівня післяпродажного обслуговування; розроблення заходів щодо зниження витрат на доставку продукту; продаж оптом або невеликими партіями та ін.;

у галузі просування продукту: зв'язок зі споживачами за допомогою співробітників відділу продажу, через рекламу, виставки; методи та засоби організації дій співробітників відділу збуту на нових ринках.

Стратегія маркетингу визначає, як необхідно використовувати комплекс маркетингу, щоб привернути увагу та задовольнити цільові ринки і досягти цілей підприємства.

Крім того, можна виокремити такі конкретні стратегії маркетингової діяльності:

неадаптивну стратегію, тобто ту, яка не залежить від часу та від політики конкурентів, коли, наприклад, ціна товару, витрати на рекламу і просування товарів є незмінними величинами;

стратегію, яка залежить від часу;

стратегію, адаптивну до поведінки конкурентів;

стратегію, яка реагує на обсяг продажу;

стратегію, що реагує на обсяг прибутку. [1]

3.3 Стратегії управління персоналом

Стратегія управління персоналом поряд із продуктово-маркетинговою стратегією є ключовою функціональною стратегією організації.

Стратегія управління персоналом - найважливіша підсистема загальної стратегії організації, подана у вигляді довгострокової програми конкретних дій з реалізації концепції використання і розвитку потенціалу персоналу організації з метою забезпечення її стратегічної конкурентної переваги.

Стратегії на рівні всієї організації, які називаються корпоративними чи загальними, умовно можна розділити на стратегії функціонування і стратегії розвитку.

Стратегії функціонування - лідерство в низьких витратах, диференціації і фокусування - відбивають поведінку організації на ринку.

Стратегії лідерства за витратами відповідає кадрова стратегія, орієнтована на залучення і закріплення працівників масових професій середньої кваліфікації. Для здійснення кадрової стратегії звичайно немає необхідності залучати наукові кадри з високим рівнем творчого потенціалу;потреба в керівниках задовольняється за рахунок менеджерів адміністративного складу.

Кадрова стратегія, що відповідає стратегії диференціації, звичайно орієнтована на персонал вузької спеціалізації і максимально високої кваліфікації - науковців, дослідників, проектувальників.

Стратегії фокусування відповідає функціональна кадрова стратегія, аналогічна одній з описаних вище, з урахуванням того, що будуть потрібні працівники більш вузької спеціалізації.

Стратегії розвитку організації, такі як зростання, стабілізація і скорочення, спрямовані на підвищення чи збереження конкурентної переваги організації. Цим стратегіям відповідають певні кадрові стратегії.[14]

Якщо фірма розвивається відповідно до стратегії зростання, то кадрова стратегія фірми повинна бути спрямована на залучення персоналу особливо високої кваліфікації з творчими і підприємницькими задатками. Для залучення і закріплення персоналу фірма повинна створювати і підтримувати такі умови: належну систему оплати праці, мотивації і сприятливий морально-психологічний клімат, що сприяє творчості; постійне підвищення кваліфікації працівників; можливості службового і наукового зростання. Такі проблеми, як перепідготовка, соціальні гарантії, вихід на пенсію та інші тут мають другорядне значення. [8]

.4 Стратегії наукових досліджень і науково-конструкторських робіт

Стратегія наукових досліджень і науково-конструкторських робіт (НДНКР) - це стратегія створення та використання нововведень різних типів, що, зрештою, і забезпечує підприємству стратегічний розвиток.

Роль такої функціональної стратегії зростає в наукомістких галузях, однак кожне підприємство, що змагається за свою конкурентоспроможність, має більш-менш розвинену стратегію наукових досліджень. Розробка продукту, його вдосконалення, модифікація не можуть відбуватися без певного обґрунтування. Основою є маркетингові дослідження, що «задають» вимоги споживача до товару, однак остаточної форми продукт набирає в результаті реалізації функцій досліджень і розробок, а надто підфункції - конструкторсько-технологічної підготовки виробництва. [5]

Стратегія НДНКР буває двох груп

а) інноваційна (розробка цілком нової продукції)

Види стратегій НДНКР:

Наступальна - означає розробку цілком нових технічних і технологічних рішень для забезпечення реалізації корпоративної стратегії зростання;

Захисна - розробка таких дизайнерських, техніко-технологічних рішень, які б забезпечили збереження під­приємством досягнутих позицій на ринку;

Проникнення - стратегія для конструювання такого товару, чи надання йому таких властивостей, що забезпечить проникнення на нові ринки;

Конгломератна - її ще називають наступально-захисною і застосовують, як правило, великі підприємства, оскільки така стратегія капіталомістка, вимагає значних фундаментальних та прикладних розробок і носить ризикований характер;

Реакції - це стратегія реакції на суттєвий технологічний прорив конкурентів [11].

.5 Стратегії підприємства на іноземних ринках

Стратегії міжнародної діяльності розрізняють в залежності від того чи експортує фірма продукцію на своєму ринку, чи утворює свій виробничій підрозділ на іноземному ринку. Враховуючи це, фірма може дотримуватись таких стратегій виходу на зарубіжні ринки:

стратегії непрямого експорту;

стратегії прямого експорту;

організації виробництва за кордоном.

Непрямий експорт - це найбільш дешевий та найменш ризикований варіант виходу на ринок. Тут фірма не бере безпосередньої участі в операціях міжнародної торгівлі, а доручає їх іншим фірмам- посередникам. Варіанти реалізації цієї стратегії:

справа ведеться з іноземними партнерами на внутрішньому ринку;

експортні операції ведуться через міжнародні торгові компанії.

Прямий експорт. В цьому випадку фірма сама займається експортом продукції. В своїй структурі має спеціальний підрозділ, який займається аналізом ринків, визначає ціни. Варіанти реалізації стратегії прямого експорту:

фірма використовує своїх зарубіжних представників;

фірма може укладати угоди з місцевими агентами, які будуть шукати клієнтів, будуть вести переговори від імені експортера;

співпраця з місцевими торговими фірмами, які будуть купувати товари у фірми виробника і реалізовувати їх на місцевому ринку;

утворення торгового філіалу фірми за кордоном, що дозволить покращити контроль за операціями фірми, які вона проводить.

Виробництво за кордоном. Основними причинами вибору цієї стратегії є:

великі транспортні витрати;

великі митні тарифи;

обмеження на імпорт товарів за встановленими квотами на товари, що імпортуються.

Основними критеріями вибору саме цього варіанта міжнародного розвитку є:

розмір та привабливість ринків;

низький рівень виробничих витрат;

наближення виробництва до покупців;

пільги, що представляє влада при організації виробництва товарів фірми.[14]

Варіанти реалізації стратегії:

Складальний завод. В цьому випадку фірма може застосувати місцеві кадри, зменшити транспортні витрати, можливо скористатись більш низькими митними тарифами на незакінчені вироби.

Ліцензування - заключення контрактів на виробництво товарів місцевими виробниками. При реалізації цієї стратегії може виникнути проблема контролю якості товарів, що виготовляються, а також може виникнути ризик передачі „ноу-хау” фірми. Ліцензіар часто стикається із ризиком утворення конкурента.

Спільне підприємство. Тут фірма організовує співробітництво з місцевою фірмою, і цей фактор полегшує входження у конкурентне середовище іншої країни. Спільне підприємство економить фінансові вкладення обох партнерів, воно може допомогти швидко оволодіти каналами розподілу,

Купівля існуючого підприємства. Цей варіант може бути більш дешевою формою прямого проникнення, дозволяє здійснити швидке проникнення на іноземний ринок, не порушує існуючі конкурентні співвідношення в іноземній країні. Реалізовуючи такий варіант стратегії міжнародного розвитку, фірма може отримати певні пільги на свої товари від уряду країни, куди фірма інвестує грошові активи.

Договір про франшизу (франчайзинг). Являє собою ділову угоду, згідно з якою одна сторона дозволяє іншій вести діяльність, використовуючи її товарний знак, логотип, продукцію, а також методи ведення справи в обмін на винагороду. Такий варіант реалізації стратегії дозволяє фірмі швидко розвиватися без значних вкладень капіталу, забезпечує швидкий розвиток ринку.