В стратегическом плане предприятия, рассчитанном на 3-5 лет, определяются основные направления деятельности по рационализации использования ресурсов, прежде всего - по техническому совершенствованию производства, внедрению новейших технологических процессов, углублению специализации производства. В годовом бизнес-плане предприятия содержится раздел «Затраты на производство и реализацию продукции», включающий разработку и обоснование ряда документов и показателей:
смета или бюджет затрат на производство и реализацию
продукции, работ и услуг (по экономическим элементам);
показатель затрат на рубль товарной (реализуемой) продукции;
показатель снижения себестоимости сравнимой товарной (реализуемой) продукции;
плановые калькуляции себестоимости всех видов продукции, производство и реализация которых предусмотрены бюджетом продаж и производственной программой;
планы и сметы затрат по структурным подразделениям или центрам ответственности.
Доведение заданий по затратам до непосредственных исполнителей и контроль за их выполнением - важнейшее условие эффективности управления затратами.
По каждому подразделению или центру ответственности должен быть разработан и утвержден регламент, в котором указывается:
за какие именно затраты отвечает данный центр (подразделение);
формы контроля за соблюдением норм расхода производственных ресурсов и плановой суммы (сметы) затрат;
формы стимулирования экономии и ответственности за перерасход ресурсов;
порядок корректировки норм, планов и бюджетов при изменении условий деятельности.
Поэтому общепринятое утверждение, что переменные затраты в расчете на единицу продукции не меняются, ошибочно, оно справедливо только в условиях архаичной практики конкуренции сложившихся бизнес-процессов.
В любом производственном предприятии должны быть созданы условия формирования и функционирования комплексной системы управления затратами на производство и реализацию продукции, работ и услуг - КСУЗ. Комплексная система управления затратами определяет порядок, последовательность и регламентацию деятельности по организации, планированию, регулированию, мотивации, учету, контролю и анализу затрат. Система управления затратами должна обеспечивать:
ориентацию всех подразделений и персонала на наиболее рациональное использование ресурсов;
оперативную и достоверную информацию о реально сложившихся затратах и их сопоставлении с нормативами, с затратами конкурентов и по системе benchmarking;
создание предпосылок для обеспечения предприятию ценового конкурентного преимущества;
объективную оценку деятельности каждого подразделения, центра ответственности в части эффективного использования ресурсов;
оценку обоснованности затрат на производство и реализацию продукции, их соответствия реальным условиям деятельности предприятия, объективным возможностям организации;
взаимосвязь управления затратами со всей системой менеджмента предприятия, бюджетов затрат - со всеми разделами бизнес - плана предприятия.
Комплексность системы управления затратами обеспечивается тем, что она охватывает все этапы формирования себестоимости продукции - от момента проектирования нового товара, включая все бизнес-процессы производства, реализации и до послепродажного обслуживания, где оно необходимо; система предусматривает все методы воздействия на уровень и динамику затрат - организационные, технические, экономические и прочие, охватывает все уровни управления деятельности коммерческой организации, все подразделения и службы, все этапы формирования бюджетов затрат, контроля за их соблюдением, анализа выполнения бюджетов, выявления и оценки причин отклонений.
Система управления затратами предполагает сочетание, взаимосвязь различных методов - прежде всего нормирования, бюджетирования и управленческого учета при ведущей роли нормативного метода управления затратами. При отсутствии на предприятии системы норм и нормативов, четкого порядка их разработки, контроля за соблюдением и анализа отклонений от норм управление затратами, в том числе бюджетирование затрат, носит декларативный характер и не оказывает существенного влияния на эффективность использования материальных, энергетических и иных ресурсов.
Практика показывает, что уровень управления затратами выше на тех предприятиях, которые ведут учет готовой продукции по нормативной себестоимости: в течение отчетного периода по кредиту счета 40 «Выпуск продукции (работ, услуг)», отражается нормативная себестоимость произведенной продукции, а в конце отчетного периода по дебету этого счета отражается фактическая себестоимость продукции. Сопоставление данных по дебету и кредиту позволяет выявить отклонения фактической себестоимость от нормативной. Счет 40 закрывается ежемесячно. При динамизме современного производства месяц - слишком большой срок, ежедневный и подекадный учет и анализ возможен только в системе управленческого учета и контроллинга. Так как речь идет об определении нормативной и фактической себестоимости продукции, которая сдается на склад или отгружается заказчику (счета 43 и 45), то главная трудность - определение объема и оценка незавершенного производства. Если добиться оперативного учета затрат в момент и на местах их возникновения, то становится возможным оперативный анализ отклонений фактических затрат от нормативны.
На нормативах основана разработка бюджета затрат на производство, который занимает центральное место в системе бюджетов предприятия. Состав бюджетов определяется практическими потребностями управления затратами; например, к бюджету затрат на производство разрабатываются бюджеты второго порядка: бюджет материальных затрат, бюджет затрат на оплату труда и др. К бюджету коммерческих расходов разрабатывается бюджет представительских расходов и т.д.
Формирование центров ответственности положительно сказывается на управлении затратами, повышает эффективность функционирования КСУЗ. Но они не заинтересованы ни в росте объема производства, ни в увеличении прибыли. Частично этот недостаток нивелируется системой материального стимулирования: каждый центр ответственности стимулируется не только по результатам его деятельности, но и по результатам деятельности предприятия. Но задачи заинтересованности менеджеров в высоких конечных результатах деятельности это все же не решает.
Кардинальным решением является предоставление центрам ответственности широкой хозяйственной самостоятельности, придание им статуса предпринимательских подразделений, бизнес-центров или бизнес-единиц. Целью внутрифирменного предпринимательства является вовлечение структурных подразделений в систему рыночных отношений, развитие инициативы и творческого потенциала персонала, повышение эффективности использования ресурсов и, соответственно, снижение затрат, повышение инновационной активности подразделений. Целесообразность создания предпринимательских подразделений диктуется объективными условиями развития производства и рынка. Быстрые изменения в технике и технологии, повышение роли инноваций, индивидуализация требований и запросов покупателей требуют высокой гибкости, маневренности, восприимчивости к инновациям, которые присуще таким маневренным хозяйственным образованиям, какими являются предпринимательские подразделения.
Создание предпринимательских подразделений позволяет сочетать централизацию капитала, инвестиционных ресурсов, снабжения (закупок), частично сбыта с децентрализацией управления текущей деятельностью подразделения, принятия оперативных решений.
Оценка деятельности
предпринимательских подразделений по показателям прибыли и рентабельности
ориентирует их на оптимизацию затрат на производство, увеличение объема продаж
с минимальными затратами.
Заключение
В результате проведённого исследования, можно сделать вывод, что изучая конечные финансовые результаты деятельности предприятия, важно анализировать не только динамику, структуру, факторы и резервы роста прибыли, но и соотношение эффекта (прибыли) с имеющимися или использованными ресурсами, а также с доходами предприятия от его обычной и прочей хозяйственной деятельности. Необходимость данного сравнения можно также объяснить тем, что многие предприятия, получившие одинаковую сумму прибыли, имеют различные объёмы товарооборота, разные издержки ресурсы.
Рентабельность можно определить как показатель эффективности предприятия, выражающий относительную величину прибыли и характеризующий степень отдачи средств, используемых в производстве.
Для расчета уровня доходности предприятия все показатели рентабельности могут быть объединены в следующие группы:
. Показатели, рассчитываемые для оценки доходности деятельности предприятия в целом. Методика их расчета основана на применении показателей прибыли предприятия или прибыли от реализации продукции, чистой прибыли (в числителе) и показателей реализованной продукции, себестоимости, величины акционерного капитала, вложенного капитала, собственного капитала, заемного капитала или совокупного капитала (в знаменателе).
. Показатели, рассчитываемые для оценки доходности продукции, а также используемых ресурсов производства и затрат. Методика их расчета также базируется на применении показателей прибыли предприятия, прибыли от реализации продукции, чистой прибыли (в числителе) и показателей совокупных затрат себестоимости, основных фондов, оборотных средств, оплаты труда, численности работников, производственных площадей и т.д.
Наиболее распространенными показателями в практике отечественных предприятий являются:
• рентабельность продукции - определяется как отношение прибыли предприятия (прибыли от реализации продукции или чистой прибыли) к себестоимости продукции (изготовленной, товарной или реализованной);
• рентабельность изделия - определяется как отношение прибыли, закладываемой в цену изделия, к себестоимости изделия.
Расчёт влияния факторов
первого порядка на изменение уровня рентабельности в целом по предприятию можно
выполнить способом цепной подстановки. С этой целью определяют ряд условных
величин результативного показателя, которые учитывают изменение одного, затем
двух, трех и последующих факторов, допуская, что остальные не меняются.
Сравнение величины результативного показателя до и после изменения уровня того
или другого фактора позволяет элиминировать влияние всех факторов, кроме
одного, и определить воздействие последнего на прирост результативного
показателя.
Библиографический список
1. Артеменко, В.Г. Реформирование управления затратами: как сохранить лучшее./ В.Г. Артеменко, М.В. Беллиндир. - М.:ДИС 2009. - 128.
2. Балабанов, И.Т. Методика расчёта рентабельности в реальном секторе экономики / И.Т. Балабанов. - М.: Финансы и предприятие, 2007. - 301.
. Бланк, И.А. Управление прибылью/ И.А. Бланк. - М: Ника-Центр, 2010. - 350.
. Бланк, И.А. Финансовый менеджмент/ И.А. Бланк. - М: Ника-Центр, 2009. - 476.
. Быкова, Е.В. Финансовый менеджмент/ Е.В. Быкова. - М: КНОРУС 2008. - 421.
. Грищенко, О.В. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия/ О.В. Грищенко. - М: Республика, 2012. - 501
. Ковалев, В.В. Финансовый анализ. Методы и процедуры/ В.В. Ковалёв. - М: Финансы и статистика, 2007. - 520.
. Колчина, К.В. Финансы предприятия/ К.В. Колчина. - М: Юнити, 2-ое издание, 2011. - 329.
. Любушин, Н.П. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия: Учеб. Пособие для вузов/ Н.П. Любушин, В.Б. Лещева, В.Г. Дьякова - М.: ЮГИТИ-ДАНА, 2009. - 471 с.
. Маренков, Н.П. Антикризисное управление/ Н.П. Маренокв. - Ростов-на-Дону: Феникс, 2010. - 398.
. Подпорин, Ю.В. Экономика предприятия / Ю.В. Подпорин. - М.: ФКК, 2009. - 316.
. Тренев, Н.Н. Управление финансами/ Н.Н. Тренев. - М.: ФиС, 2007. - 496.
. Савицкая, Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия/ Г.В. Савицкая. - М.: Инфра. - 2010 г. - 588 с.