Таким образом, в управлении планированием участвует практически весь персонал предприятия. Основным органом является руководство высшего звена, т. е. руководитель предприятия и финансовый директор. Управление планированием осуществляется посредством постановки целей и задач предприятия на будущее, а затем контроля выполнения разработанного плана.
Управление планированием решает несколько важных задач:
1) распределение уровней ответственности по сотрудникам, т. е. установление ограниченного доступа к документам и другой информации каждого структурного подразделения, когда каждая служба отвечает только за вверенный ей участок работ;
2) планирование по схеме «сверху вниз», т. е. разделение руководством предприятия всего процесса планирования на участки, назначение на каждом участке своего ответственного, который осуществляет то же самое внутри своего участка;
3) планирование «снизу вверх», когда каждая служба сдает подготовленные планы для формирования общего генерального плана;
4) осуществление процесса согласования и утверждения;
5) сохранность документов, на основании которых был подготовлен план;
6) установление периода времени или события плана;
7) осуществление корректирующих действий в связи с влиянием внешних факторов или незапланированным ходом выполнения плана.
Программно-целевое планирование и управление на протяжении многих лет является одним из наиболее распространенных и эффективных методов государственного регулирования экономики, применяемых в большинстве развитых стран мира. В их числе Канада, Япония, Южная Корея, Австрия, Германия, Франция, Финляндия, США и др.
Исходя из изложенного, следует, что основным инструментом программно-целевого планирования и управления является программа -- долгосрочный плановый документ, увязывающий цели и задачи по срокам их достижения с необходимыми средствами и ресурсами. При управлении операцией (деятельностью) имеет место пять последовательных этапов: формулировка цели; принятие решения -- выбор из множества возможных альтернатив наилучшей в соответствии с выбранным критерием (целевой функцией; исполнение решения -- проведение операции (оперативное управление) и получение желаемого результата; оценка результата; рекомендации на будущее, которые касаются в основном совершенствования планирования и процесса оперативного управления.
3.2 Решение проблем концентрации ресурсов для целевых программ
Наиболее значимой составляющей процесса управления реализацией ФЦП на сегодняшний день является управление финансированием программы. Сложился порочный круг, когда ежегодное сокращение финансирования (по сравнению с плановыми паспортными показателями) устраивает все стороны: Минфин приобретает дополнительный свободный ресурс, а госзаказчики - основания для ухода от ответственности за достижение запланированных результатов по программе. Скорее исключением, чем правилом является корректировка целей и задач программы, перечня программных мероприятий при сокращении финансирования по сравнению с планом. Это усиливает декларативность целей программы, их оторванность от управления ее реализацией.
С целью усиления ответственности и контроля за реализацией программных мероприятий тексты ФЦП являются официальными приложениями к постановлениям Правительства РФ об их утверждении. При этом исключается внесение каких-либо изменений в программы, включая изменения программных мероприятий и ресурсной части, без соответствующего решения Правительства РФ. В то же время Порядок
предусматривает ежегодное уточнение целевых показателей и затрат по программным мероприятиям, а также механизма реализации программы. Ввиду отсутствия однозначной трактовки понятия «уточнение», остается неясной грань между допустимой модификацией программы путем ее уточнения и недопустимым без специального решения правительства ее изменением.
3.3 Стимулирование работников в конкретном производстве «LEON»
Компания LEON занимается производством окон. Всего на предприятии работает 300 человек, в том числе служащих 60, занятых производством заявленной продукции 240 работник. Основной задачей кадровой службы на предприятии является:
· обеспечение условий для инициативной и творческой деятельности работников с учетом их индивидуальных особенностей и профессиональных навыков,
· проведение активной кадровой политики,
· разработка совместно с финансово-экономической службой материальных и социальных стимулов,
· тесное взаимодействие с профсоюзным комитетом в вопросах медицинского обслуживания, организацией общественного питания, развитие физкультуры и спорта, социальной защите отдельных категорий работающих.
Для организации этой работы на предприятии существует должность заместителя генерального директора по кадрам. За последнее время на предприятии полностью сформирован костяк инженерно-технических работников, имеющих богатый профессиональный и практический опыт. Все руководители имеют высшее образование, многие из них начинали работать на рабочих должностях, прошли все ступени роста, и сейчас возглавляют все основные службы. Широко развито на предприятии планирование карьеры и других форм развития и реализации способностей работников, например, 6 руководителей 1 и 2 ранга профессионально подготовлены в коллективе.
На совещаниях и планерках руководители оценивают работу различных подразделений и групп. При положительных результатах выражается благодарность как отдельным работникам, так группам. Система поощрения работников предприятия включает в себя моральное и материальное вознаграждение.
Демографическая политика предприятия направлена на “омоложение" коллектива и особенно кадрового состава руководителей и специалистов.
На предприятии проводится планомерная работа с кадрами, с резервом для выдвижения, которая строится на таких организационных формах, как обучение на специальных курсах и стажировка на соответствующих должностях. Удельный вес молодых работников на руководящих должностях составляет более 80%.
Оплата труда не ограничивается рамками заработанных коллективом средств. Контрактные оклады руководителям и специалистам в течение года пересматриваются, т.е. могут быть увеличены или уменьшены. Контрактной системой предусматривается вознаграждения за производственно-хозяйственные результаты работы на основании действующих положений.
Удовлетворенность персонала повышается также за счет создания здоровой рабочей атмосферы в коллективе, организации технически оснащенных рабочих мест, участия в управлении изменениями в деятельности организации.
Примером высокой удовлетворенности условиями работы может служить минимальный уровень травматизма и заболеваний на предприятии, практическое отсутствие производственных жалоб, очень низкая текучесть кадров, наличие широкого спектра удобств и услуг, предоставляемых организацией своим сотрудникам.
Таким образом, осуществляя продуманную стратегию в вопросах управления персоналом, «LEON» успешно работает и добивается хороших результатов производительности труда.
4. Опыт программно-целевого планирования в конкретном производстве
Сущность программно-целевого планирования на предприятии «LEON» заключается в отборе основных целей социального, экономического и научно-технического развития, разработке взаимосвязанных мероприятий по их достижению в намеченные сроки при сбалансированном обеспечении ресурсами с учетом эффективного их использования. Производство окон «LEON» осуществляется по новейшей технологии, главная особенность которой - минимальное привлечение ручного труда. А это значит, что данная фирма гарантирует высокое качество каждого окна, при этом снижая стоимость продукции. К тому же, такой подход к производству позволяет сочетать массовое производство с работой «под заказчика», получать эксклюзивные и приемлемые по стоимости окна, изготавливать их в короткие сроки. Программно-целевое планирование фирмы «LEON» построено по логической схеме «цели - пути - способы - средства». Сначала в фирме определяются цели, которые должны быть достигнуты, потом намечаются пути их реализации, а затем - более детализированные способы и средства. В конечном итоге, поставив перед собой какие-то цели, организатор разрабатывает программу действий по их достижению. Новые разработки на фирме «LEON» осуществляет отдел НИОКР. Отсюда следует, что особенностью данного метода планирования является не просто прогнозирование будущих состояний системы, а составление конкретной программы достижения желаемых результатов. Процесс программно-целевого планирования в фирме «LEON» проходит поэтапно. При этом выделяются следующие этапы:
Разработка общих целей.
Определение конкретных, детализированных целей на заданный, сравнительно короткий период времени (1, 2,5,10 лет).
Определение путей и средств их достижения.
Контроль за достижением поставленных целей путем сопоставления плановых показателей с фактическими.
Т. е. программно-целевой метод планирования на фирме «LEON» «активен», он позволяет не только наблюдать ситуацию, но и влиять на ее последствия, что выгодно отличает его от большинства других методов.
Нововведение - это результат инновационного процесса. Инновационный процесс -- это не просто внедрение чего-либо нового, а такие изменения в целях, условиях, содержании, средствах, методах, формах организации производственного и управленческого процессов, которые:
· обладают новизной;
· обладают потенциалом повышения эффективности этих процессов в целом или каких-то их частей;
· способны дать долговременный полезный эффект, оправдывающий затраты усилий и средств на внедрение новшества;
· согласованны с другими осуществляемыми нововведениями.
Качество реализованных нововведений существенно зависит от того, как организован инновационный процесс. Инновационный процесс включает различные стадии - исследования и разработки новой технологической идеи, технологии, доведение ее до промышленного внедрения, получение нового продукта его коммерциализацию. Все эти этапы предполагают свои методы организации труда, управления, финансирования, кадрового обеспечения. Но, чтобы обеспечить себе успех, данная компания должна интегрировать различные звенья в единую цепь. Каждое звено играет важную роль в достижении общей задачи - получении нововведения, а затем новой технологии и изделия.
Заключение
В данной работе были рассмотрены теоретические и аналитические аспекты программно-целевого планирования на разных уровнях с приведением в качестве примера фирмы по производству окон «LEON». Проанализировав этот материал, можно сделать определенные выводы.
В России программно-целевое планирование существует и используется в основном при планировании новых нововведений, инноваций.
К настоящему времени не создано чётких, устоявшихся определений по широкому кругу концептуальных положений разработки и реализации комплексных программ, отсутствует единая точка зрения исследователей на основополагающие понятия программно-целевого планирования и управления, соотношение плана и целевой комплексной программы. В результате приходится адаптировать программные методы к уже существующим методам планирования и управления.
Всё это существенно ограничивает рамки применения программно-целевого подхода, который наиболее эффективен для решения хорошо изученных проблем, т. к. для них сравнительно нетрудно провести исследование по схеме «цель - система мероприятий - система управления».
Сущность программно-целевого метода планирования заключается в отборе основных целей социального, экономического и научно-технического развития, разработке взаимоувязанных мероприятий по их достижению в намеченные сроки при сбалансированном обеспечении ресурсами с учетом эффективного их использования.
Программно-целевое планирование может применяться на различных организационных уровнях: микроэкономическом - относительно отдельной организации, и макроэкономическом - относительно экономики страны в целом. Все недостатки программно-целевого планирования связаны с недостаточностью научной базы по данному вопросу.
Следовательно, для оптимизации процесса программно-целевого планирования необходимы дальнейшие и более глубокие научные разработки в этой области.
Список использованных источников
1. Балдин К.В. Управление рисками в инновационно-инвестиционной деятельности предприятия: учебное пособие/ Балдин К.В., Передеряев И.И., Голов Р.С.--Электрон. текстовые данные. --М.: Дашков и К, 2015. --418 c.--Режим доступа: Агарков А.П. Управление инновационной деятельностью: учебник для бакалавров/ Агарков А.П., Голов Р.С.--Электрон. текстовые данные. --М.: Дашков и К, 2015. --208 c
2. Артемова Е.Н. Управление инновационным предприятием с помощью системы менеджмента качества: учебно-методический комплекс/ Артемова Е.Н.--Электрон. текстовые данные. --Калининград: Балтийский федеральный университетим. Иммануила Канта, 2016. --133 c.
3. Кожухар В.М. Инновационный менеджмент практикум/ Кожухар В.М.--Электрон. текстовые данные. --М.: Дашков и К, 2015. --198 c.
4. Балыбердин В.А. Прикладные методы оценки и выбора решений в стратегических задачах инновационного менеджмента / Балыбердин В.А., Белевцев А.М., Бендерский Г.П.--Электрон.
5. Беляев Ю.М. Инновационный менеджмент учебник/ Беляев Ю.М.--Электрон. текстовые данные. --М.: Дашков и К, Южный институт менеджмента, 2014. --220 c
6. Инновационный менеджмент: учебник для магистров, обучающихся по направлению подготовки «Менеджмент»/ В.Я. Горфинкель [и др.]. --Электрон. текстовые данные. --М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2014. --391 c.
7. Кулаков Ю.Н. Инновационный менеджмент курс лекций/ КулаковЮ.Н., Мещерякова Т.С.--Электрон. текстовые данные. --М.: Московский государственный строительный университет, ЭБС АСВ, 2015. --154 c.