Средняя оценка по эффективности работы кадрового резерва - 5 баллов из 10 возможных. Это достаточно низкий показатель, так как в 2014 году планируется завершение стратегии развития кадрового потенциала, другими словами, к следующему году все нововведения за последние четыре года должны быть отработаны и доведены до автоматизма. Чтобы кардинальным образом изменить эту ситуацию, необходимо назначить на местах ответственных специалистов по работе с резервом.
Помимо анкетирования для более глубокого анализа проблемы мы провели интервью с Беляевой Марией Александровной, которая является специалистом по управлению персоналом на Западно-Сибирской железной дороге.
По словам Марии Александровны в резерв зачисляют преимущественно молодых специалистов, так как на сегодняшний день главная цель организации - это повышение эффективности работы и вовлеченности персонала в реализацию корпоративных задач. Необходимо отметить, что возраст специалистов в кадровом резерве должен быть ниже возраста специалистов, занимающих резервируемую должность.
Кроме того, Беляева М.А. отмечает, что для сотрудников находящихся в резерве проводится специальное обучение на претендуемую должность, так как это предусмотрено планом и организация выделяет средства. Если сравнить с анализом проведенного анкетирования, то можно заметить противоречие, как было сказано выше, больше половины сотрудников считают, что не проходили специального обучения, это можно объяснить недостатком информированности персонала.
Специалист по управлению персоналом говорит о том, что в работе с кадровым резервом на Западно-Сибирской железной дороге еще существуют некоторые проблемы, например, нет четких критериев, по которым кандидаты рекомендуются и зачисляются в резерв, пока он носит формальный характер, и руководители внутри своих подразделений предпочитают сами назначать специалистов на повышение. Для решения этих проблем на железной дороге проводится ряд мероприятий: издание нормативных и инструктивных документов, касающихся всего цикла работы с резервом кадров, начиная от создания системы оценки и заканчивая автоматизацией процессов формирования резерва в системе ЕКАСУТР. С целью обеспечения действенности резерва необходимо проводить зачисление в него только на основе результатов оценки кандидатов по корпоративным компетенциям, а также обоснованной и объективной оценки непосредственным руководителем. Все это создаст базу для качественного формирования резерва и перехода к индивидуальной программе развития и обучения.
В первой части моей работы было сказано, что наблюдается тенденция «старения персонала», поэтому в настоящее время на дороге большое внимание уделяется развитию молодых специалистов. 27 октября 2011 года на Западно-Сибирской железной дороге состоялась встреча топ-менеджеров магистрали с молодежным кадровым резервом. Это было необходимо для более эффективной адаптации и закреплении молодых сотрудников в холдинге, вовлечение их в инновационную деятельность, совершенствование условий для развития профессиональных качеств и карьерного продвижения, а также духовно-нравственное и патриотическое воспитание молодых специалистов.
Большое количество персонала старше 50 лет приводит к тому, что нововведения тяжело принимаются. Изучение зарубежного опыта показывает, что факторы, которые будут влиять на управленческую деятельность в ближайшее десятилетие, несмотря на их особенности в разных экономических системах, выражают общую тенденцию усложнения управления в современном мире. Руководители предприятий и организаций должны быть более гибкими, приспособленными к нововведениям и преодолению трудностей [6]. На первый план выходят вопросы профессиональной переподготовки и повышения квалификации руководящих кадров по управленческим вопросам. Организация должна направлять специалистов, которые состоят в резерве на ответственную руководящую должность, для повышения квалификации или переподготовки в области управления с отрывом от работы. Выбор сотрудников для прохождения соответствующей управленческой подготовки является важным событием для организации. Это не просто выбор и знак внимания, это признание того, что специалисты со своими деловыми качествами и организаторскими способностями достойны служебного продвижения. В западных компаниях пройти подобный отбор на обучение можно только на основе конкурса, при этом компания предоставляет возможность участвовать в нем каждому сотруднику. Западно-Сибирская железная дорога стремится к такой же высокоэффективной работе с профессиональным развитием сотрудников [7], но на сегодняшний день существуют некоторые сложности с ее реализацией, например, из-за масштабности компании сложно осуществлять контроль сверху донизу, нечеткое распределение ответственности среди специалистов за организацию и реализацию проектов и другие вышеперечисленные проблемы.
Результаты исследования представлены в таблице 2.1.
Таблица 2.1 - Результаты исследования профессионального развития менеджера по персоналу на Западно-Сибирской железной дороге
Методы исследованияДостоинстваНедостаткиАнализ документовположение «О профессиональной ориентации, допрофессиональной и довузовской подготовке молодежи»а) обеспеченность организации молодыми специалистами; б) четкое определение задач; в) формирование плана профессиональной ориентацииа) нет обозначения ответственных исполнителейположение «О реализации единой политики холдинга «Российские железные дороги» в области управления персоналом»а) анализ и оценка текущего состояние; б) определение угроз развития холдинга; в) определение задач и направлений развития; г) определение задач по блокам деятельности организации; д) определение социально-экономического эффекта от проектаа) сложность контроля (слишком большая организация)Продолжение таблицы 2.1типовое положение «О Центре оценки, мониторинга персонала и молодежной политики»а) определена область применения б) обозначены кураторы и исполнители программы; в) определены виды оценки и мониторинга персонала; г) обозначены основные термины; д) определены принципы реализации программыположение «О формировании единого кадрового резерва ОАО «РЖД» и его дочерних и зависимых обществ»а) определение видов кадрового резерва; б) определение формирования единого кадрового резерва; в) определение численности и периода нахождения работников в резерве; г) обучение сотрудников, находящихся в резервеа) на практике формальный подход к формированию резерва; б) нет назначения ответственных исполнителейцелевая программа «Молодежь холдинга «Российские железные дороги»а) обеспечение вовлеченности молодых специалистов в деятельность организации; б) определение кураторов и сполнителей программы; в) определение четких сроков; г) определение основных задач; д) обозначение ожидаемых результатова) определено только позитивное влияние внешней и внутренней среды на реализацию программыОкончание таблицы 2.1план переподготовки и повышения квалификации руководителей и специалистов аппарата управления, филиалов и структурных подразделений ОАО «РЖД» и оказания консультационных услуг ОАО «РЖД» в 2011 годуа) четкое определение сроков; б) определение исполнителей; в) назначение ответственного за реализацию проекта; г) обучение и развитие сотрудников«Условия соревнования трудовых коллективов и работников открытого акционерного общества «Российские железные дороги» на 2011 год»а) обеспечение вовлеченности молодых специалистов в деятельность организации;Опрос персоналаАнкетированиеа) быстрый и удобный метод сбора информации; б) возможность собрать максимальное количество анкет (мнений); в) информацию легко систематизироватьа) субъективные ответы на вопросы анкеты; б) невозможность охватить всю картину целиком (требует большого количества вопросов и времени на ответы);Интервьюированиеа) предоставляет полную информацию; б) предоставляет возможность коррекции плана во время проведения; в) дает возможность наблюдать за психологической реакциейа) занимает много времени; б) полученную информацию сложно систематизировать; в) влияние личности респондента
3. Направления совершенствования технологии продвижения менеджера по персоналу на Западно-Сибирской железной дороге
В результате проведенного исследования были выявлены следующие недостатки в технологии продвижения менеджера по персоналу на Западно-Сибирской железной дороге:
а) формальное составление кадрового резерва;
б) не назначены ответственные специалисты за создание и ведение кадрового резерва;
в) слабая информированность сотрудников о возможностях карьерного роста;
г) единоличное принятие решений о повешении или переводе сотрудников;
д) отсутствует объективной оценки кандидатов при внесении их в резерв.
В связи с этим мы предлагаем следующие мероприятия улучшения технологии профессионального продвижения менеджера:
а) редактирование положения «О формировании единого кадрового резерва ОАО «РЖД» и его дочерних и зависимых обществ»;
б) разработка положения «Об оценке кандидатов на руководящие должности»;
в) разработка системы информирования сотрудников о возможностях карьерного роста и зачислении в кадровый резерв организации.
Далее мы более подробно рассмотрим цель и содержание проведения каждого мероприятия.
Редактирование положения «О формировании единого кадрового резерва ОАО «РЖД» и его дочерних и зависимых обществ» необходимо для того, чтобы назначить ответственных исполнителей и кураторов данной программы с учетом их занимаемой должности, знаний умений и навыков.
Разработка положения «Об оценке кандидатов на руководящие должности» необходима для выявления наиболее перспективных и эффективных сотрудников.
Непосредственно оценка персонала должно включать в себя следующие пункты:
а) интервью с кандидатами в резерв с целью выявления их мотивации;
б) интервью с непосредственным руководителем возможного резервиста для выявления его оценки кандидата и составления мнения о нем;
в) анализ личных документальных данных (автобиография сотрудника, личная карточка, трудовая книжка, прошлые результату аттестации, оценки, информация о прошедшем обучении, планы личного развития). Цель такого анализа: собрать информацию по динамике его результатов труда, по уровню образования сотрудника, по стратегии его развития;
г) оценка управленческих способностей кандидата. Основная цель - это выявление потенциала к управленческой деятельности, поиск «успешного руководителя». Мы предлагаем использовать одну из двух методик: тест «По оценке общей способности к управленческой деятельности» (ОСУД) Кудряшовой Л.Д. или «методику 360 градусов»;
д) оценка потенциала сотрудника. На этом этапе нам необходимо определить круг интересов работника, выявить его карьерные предпочтения, определение соответствия качеств работника требованиям планируемой должности и установить потребность в обучении. Для изучения потенциала сотрудника предлагаем использовать следующие методы: деловые тесты, позволяющие выявить компетентность, знание профессиональных вопросов, интервью, для получения информации профессиональных целях и ценностей сотрудника, решение кейсов, презентация проектов.
Мы предлагаем, на сколько это возможно, отходить от стандартной оценки только непосредственным руководителем, так как такому методу свойственна высокая субъективность и односторонность.
Кроме того, в данном положении необходимо указать ответственных исполнителей и кураторов.
Система информирования персонала о возможностях карьерного роста необходима на Западно-Сибирской железной дороге, так как это крупная организация, и персонал должен быть постоянно в курсе происходящих изменений. Мы предлагаем следующие мероприятия:
а) развешивать объявления в отделах на информационных досках о вакантных должностях или местах в кадровом резерве;
б) осуществлять рассылку по запросу по внутренней почте требований к должности или кандидату в кадровый резерв;
в) в обязательном порядке проводить документационное информирование сотрудника о его зачислении в кадровый резерв организации, отмечать это на собраниях с обозначением его заслуг.
Заключение
Для того, чтобы успешно строить свою карьеру в настоящее время необходимо проходить непрерывное обучение и повышение квалификации в течении всей трудовой деятельности. Руководство предприятия должно рассматривать затраты на подготовку персонала как инвестиции в основной капитал, которые позволяют наиболее эффективно использовать новейшие технологии.
Обучение персонала является важнейшим инструментом, с помощью которого руководство получает возможность повышать потенциал человеческих ресурсов и оказывать влияние на формирование организационной культуры. Без своевременного обучения персонала проведение организационных изменений сильно затрудняется, или становится невозможным. Обучение персонала является важнейшим средством достижения стратегических целей организации.
Система обучения и повышения квалификации работников организации будет эффективной лишь в том случае, если она тесно связана с важнейшими направлениями работы по управлению персоналом системой стимулирования труда (оплата труда, премии, льготы, моральные стимулы), работа с резервом на руководящие должности, программами развития персонала. Во время проведения исследования мы выявили, что уровень образования сотрудников достаточно высок и соответствует всем требованиям и должностным инструкциям, но наблюдается низкая удовлетворенность из-за отсутствия справедливого передвижения и повышения персонала, которые в свою очередь тянут следующую череду проблем на предприятии. Для того, чтобы исправить сложившуюся ситуацию руководство ОАО «РЖД» предприняло ряд мер:
а) разработка новой стратегии развитии;
б) разработка нормативной базы по обучению персонала;
в) создание единого кадрового резерва;
г) проведение молодежной политики.
Однако, остались некоторые недостатки, которые не позволяют организации двигаться дальше, мы предложили ряд мероприятий по из устранению:
а) редактирование положения «О формировании единого кадрового резерва ОАО «РЖД» и его дочерних и зависимых обществ»;
б) разработка положения «Об оценке кандидатов на руководящие должности»;
в) разработка системы информирования сотрудников о возможностях карьерного роста и зачислении в кадровый резерв организации.
Список используемых источников
1. Федеральный закон Государственной Думы РФ от 10.01.2003 №18-ФЗ «Устав железнодорожного транспорта Российской Федерации»
. Целевая программа «Молодежь холдинга «Российские железные дороги» (2011-2015 гг.)»
. Положение «О рационализаторской деятельности в ОАО «РЖД»
. Распоряжение ОАО «РЖД» от 05.03.2014 №577 р «Об утверждении плана переподготовки и повышения квалификации руководителей и специалистов холдинга «РЖД» на 2014 год»
. Распоряжение ОАО «РЖД» от 04.10.2010 №2075 р «Об утверждении положения о формировании единого кадрового резерва ОАО «РЖД» и его дочерних и зависимых обществ»
. Положение «О стимулировании изобретательской и инновационной деятельности в ОАО «РЖД»
. Стратегия развития холдинга «РЖД» на период до 2030 года
. Абрамова Е. Знакомьтесь: менеджер по персоналу / Управление персоналом, кадровый менеджмент, 2006 г.
. Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л. Планирование карьеры. - М.: 2009 г.