Введение
Современные представления о карьере существенно отличаются от взглядов на продвижение по службе, господствовавших в отечественной теории и практике управления персоналом еще десять лет назад. В настоящее время требуется быстрая смена специализации вслед за постоянно возникающими новыми запросами рынка. Неоднократная смена организаций-работодателей стала нормой, а не исключением для большинства людей. Свое развитие получила новая идея вариативности и многовекторности в карьере. В своей работе я буду рассматривать профессиональное развитие менеджера по персоналу на примере Западно-Сибирской железной дороги.
Данная тема является актуальной для общего изучения, так как менеджер по персоналу в организации выступает в качестве карьерного тьютора (наставника) и коуча (консультанта), поэтому очень важным является его развитие и карьерный рост. Также она имеет большое значение для Западно-Сибирской железной дороги, потому что для данной организации характерна закрытая кадровая политика, следовательно, важным является оценка работы специалиста по персоналу и составление для него карьерного плана. В том числе эта тема интересна и актуальна как для меня, так и для студентов специальности «управление персоналом», так как она поможет мне лучше понять профессию, ее перспективы и найти пути самореализации.
Как уже было сказано выше, на настоящее время свой расцвет получила идея вариативности и многовекторности в карьере. Над изучением и разработкой темы профессионального развития трудились многие зарубежные и отечественные авторы, например, Ли Якокка «Карьера менеджера», Коваленко М.Ю. «Моделирование деловой карьеры», Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л. «Планирование карьеры», а также эксперты-практики: Хованская М. «Профессиональная карьера HR-менеджера», Сердюк В.А. «Карьера менеджера в условиях рынка. Как ей быть?».
Объект исследования: профессиональное развитие менеджера по персоналу.
Предмет исследования: профессиональное развитие HR-менеджера на Западно-Сибирской железной дороге.
Цель: изучить практическое построение карьеры менеджера по персоналу на примере Западно-Сибирской железной дороге.
Задачи:
а) проанализировать деятельность организации и ее кадровой службы;
б) изучить особенности профессионального развития менеджера по персоналу на Западно-Сибирской железной дороге;
в) предложить направления совершенствования профессионального развития HR-менеджера на Западно-Сибирской железной дороге;
Методы исследования: анализ литературы, анализ документов, метод опроса (интервью, анкетирование).
1. Общая характеристика деятельности и анализ кадрового состава Западно-Сибирской железной дороги
менеджер персонал кадровый профессиональный
Западно-Сибирская железная дорога (филиал ОАО РЖД) была создана в конце девятнадцатого столетия и является одним из участков Транссибирской магистрали, до сих пор считающейся самой грандиозной в мировой железнодорожной практике.
Западно-Сибирская железная дорога пролегает на территориях Омской, Новосибирской, Кемеровской, Томской областей, Алтайского края Российской Федерации и частично на территории Республики Казахстан и обеспечивает внешние и внутренние хозяйственные связи, устойчивое транспортное обслуживание крупнейших комплексов добывающей и перерабатывающей промышленности, сельского хозяйства. На сегодняшний день развернутая длина главных путей магистрали составляет свыше 8985 километров, эксплуатационная - 5587,3 километров.
Цель деятельности организации заключается в перевозке грузов и пассажиров. Западно-Сибирская железная дорога также отвечает за [1]:
а) производство, текущее содержание и эксплуатацию подвижного железнодорожного состава (в том числе пожарных поездов), контейнеров и технических средств, используемых на железнодорожном транспорте;
б) оказание услуг по использованию инфраструктуры железнодорожного транспорта;
в) проектирование и конструкторскую деятельность;
г) оказание услуг связи, информационных, маркетинговых, сервисных и других услуг;
д) производство и реализацию продовольственных и промышленных товаров;
е) строительство, эксплуатацию, технический надзор и ремонт объектов социально-культурного, спортивно-оздоровительного и коммунально-бытового назначения;
ж) проведение образовательной, культурно-массовой и спортивно-оздоровительной работы;
з) организацию отдыха и санаторно-курортного лечения и др.
Западно-Сибирская железная дорога имеет дивизиональную структуру (см. рисунок 1). Данный тип организационный структуры является наиболее подходящим для компании, так как она представляет собой холдин, обсуживающий всю Россию. Дивизиональная структура имеет следующие преимущества:
а) позволяет организации уделить географическому региону столько же внимания, сколько уделяет небольшая специализированная компания, в результате чего возможно быстрее реагировать на изменения, происходящие во внешней среде, адаптироваться к изменяющимся условиям;
б) отделяет оперативное управление от стратегического, в результате чего высшее руководство компании концентрируется на стратегическом планировании и управлении;
в) переносит ответственность за прибыль на уровень дивизионов, децентрализацию принятия оперативных управленческих решений, такая структура помогает приблизить руководство к проблемам рынка, улучшение коммуникаций.
Однако, такой тип структуры имеет и определенные недостатки:
а) возникновение межотделенческих конфликтов, в частности, в случае дефицита централизованно распределяемых ключевых ресурсов, невысокая координация деятельности отделений (дивизионов);
б) повышенные затраты за счет дублирования функций;
в) сложность в осуществление единой политики;
г) затруднение в осуществление контроля сверху донизу, многоуровневая иерархия.
Деятельность любой организации опирается на правильно подобранные кадры, рассмотрим таблицу 1.1, в которой представлена динамика структуры кадрового состава:
Таблица 1.1 - Динамика структуры кадрового состава на Западно-Сибирской железной дороге за период 2011-2013 год
Годы Показатели, чел.2011 год2012 год2013 годРуководители150150150Специалисты282282282Рабочие: основные вспомогательные 460 188 447 196 483 196Итого108010751111
За изучаемый период численность персонала подвергалась незначительным изменениям, при этом количество руководителей и специалистов осталось неизменным. Текучесть среди рабочих в пределах нормы и не оказывает влияния на деятельность организации.
На рисунке 1 представлена возрастная структура персонала. Стоит обратить внимание на то, что в организации молодых специалистов на 7,5% меньше, чем сотрудников предпенсионного возраста, это говорит о «старение персонала». Данной организации требуется интенсификация подбора персонала и необходимо проводить работу с кадровым резервом, так как в скором времени понадобится замена почти 20% персонала в связи с выходом на пенсию. Наибольшее количество сотрудников представляют возрастную категорию от 40 до 50 лет, это объясняется тем, что на железной дороге большое внимание уделяется приверженности компании. Эта одна из немногих организаций, в которой производятся единовременные выплаты за «преданность организации», то есть высоко ценится профессиональный опыт и стаж работника. Данные сотрудники в этапе своей деловой карьеры переходят от стадии мастера к стадии авторитета, то есть характеризуются высоким уровнем профессионализма и независимости, а также способны обучать молодых специалистов (наставничество).
Следующий показатель, который мы рассмотрим - это образование сотрудников, динамика структуры представлена на рисунке 1.2.
Исходя из представленных данных, можно сделать вывод о том, что уровень образования работающих на Западно-Сибирской железной дороге соответствует требованиям должностных инструкций, все сотрудники являются высококвалифицированными специалистами в своей области. В организации развита система обучения персонала как без отрыва от производства, так и с отрывом от производства, также практикуется целевой набор на обучение в высшие и средне-специальные учебные заведения.
Средний стаж сотрудников составляет более 10 лет. При подборе специалистов большое внимание уделяется навыкам и умениям работника, его квалификационным характеристикам, а также трудовому стажу, который по требованиям на определенные должности может доходить до 5 лет.
Если изучить изменения структуры персонала за три года, то можно сделать вывод о том, что на Западно-Сибирской железной дороге возрастает количество специалистов в возрасте до тридцати лет и со стажем работы 3-5 лет. В настоящее время организация проводит молодежную политику. Выбор данного направления как приоритетного связан с тем, что, как было сказано выше, наблюдается «старение персонала», необходимо предпринимать меры, чтобы вовремя заменить сотрудников, уходящих на пенсию.
менеджер персонал кадровый профессиональный
2. Анализ технологии профессионального продвижения менеджера по персоналу на Западно-Сибирской железной дороге
С 2010 г. в компании в соответствии со стратегией развития кадрового потенциала ОАО «РЖД» на период до 2015 года реализуется единая кадровая политика, направленная на повышение эффективности деятельности и вовлеченности персонала в реализацию корпоративных задач холдинга [2].
Одно из направлений данной политики - это работа над профессиональным развитием персонала, то есть его карьерного роста внутри организации. Высокая эффективность работы подразделения может быть обеспечена только при правильном подборе и расстановке руководителей и специалистов, для этого создается единый кадровый резерв холдинга, который в свою очередь состоит из стратегического резерва, резерва корпоративного развития, базового и молодежного резерва.
Холдинг ОАО «РЖД» отличается от других организаций закрытостью кадровой политики, поэтому профессиональное развитие специалистов имеет важное значение для его деятельности. Разработана нормативная база, которая является действительной и для Западно-Сибирской железной дороги, она включает в себя следующие документы:
а) положение «О профессиональной ориентации, допрофессиональной и довузовской подготовке молодежи»;
б) концепция развития системы дошкольного и общего образования ОАО «РЖД» (2010-2015 годы);
в) положение «О реализации единой политики холдинга «Российские железные дороги» в области управления персоналом»;
г) типовое положение «О Центре оценки, мониторинга персонала и молодежной политики»;
д) положение «О формировании единого кадрового резерва ОАО «РЖД» и его дочерних и зависимых обществ»;
е) целевая программа «Молодежь холдинга «Российские железные дороги»;
ж) план переподготовки и повышения квалификации руководителей и специалистов аппарата управления, филиалов и структурных подразделений ОАО «РЖД» и оказания консультационных услуг ОАО «РЖД» в 2011 году;
з) «Условия соревнования трудовых коллективов и работников открытого акционерного общества «Российские железные дороги» на 2011 год».
Несмотря на разработанный перечень документов, на сегодняшний день многие из них они носят формальный характер, так как не все действуют и применяются на практике.
При изучении данных положений можно сделать вывод о том, что основными функциональными задачами организации являются [3]:
а) расширение профориентационной работы, повышение престижности работы в холдинге и привлечение персонала;
б) системное взаимодействие с университетскими комплексами железнодорожного транспорта;
в) совершенствование адаптации новых сотрудников;
г) определение перспективной потребности в персонале;
д) укомплектованность штата;
е) работа с кадровым резервом;
ж) движение сотрудников;
з) качественный состав сотрудников;
и) рациональное использование кадрового потенциала.
Работа с подбором кадров начинается с профориентации школьников, то есть повышение престижности работы на Западно-Сибирской железной дороге среди учеников. С целью привлечения перспективной молодежи проводиться агитационная работа среди учащихся 10-11 классов школ. На встречах с учащимися, руководители рассказывали о производственной деятельности предприятия, перспективах развития отрасли. Учащимся была предоставлена информация об условиях приема и обучения в ВУЗах железнодорожного транспорта, порядке заключения договоров, организации практики студентов, гарантиях трудоустройства после окончания обучения, о предоставлении льгот для молодых специалистов, обучающихся по договору с дирекцией, возможностях карьерного роста и продолжения обучения.
Следующим этапом профессионального развития в организации является целевая подготовка будущих специалистов в ВУЗах и техникумах железной дороги, для непосредственно работающего персонала предусмотрены программы обучения с отрывом от производства и безотрывное. Данные программы позволяют специалистам проходить обучение и курсы повышения квалификации в свободное от работы время, а также предоставляет возможность обучаться в престижных учебных центрах и за рубежом [2].
Постоянное обучение и повышение квалификации является важнейшим составляющим любой деятельности. Сохранение высокоинтеллектуального кадрового потенциала, обладающего большим опытом работы и способностью оперативного решения сложнейших задач, является залогом и базисом для дальнейшего развития организации. От того, как обеспечены структурные подразделения квалифицированными кадрами, зависит стабильная работа производства и финансово-экономическое благополучие, а значит и интересы каждого работника [4].
Мы провели анкетирование персонала, чтобы выяснить насколько эффективно проводится работа с кадровым резервом на Западно-Сибирской железной дороге (Приложение А).
По результатам опроса можно сделать вывод о том, что на предприятии к заполнению резерва относятся формально. Из опрошенных, 40% сотрудников не знают, находятся ли они в списке резервистов, 67% считают, что никогда не проходили обучение на должность, на которую их назначили в резерве, и лишь 10% получили назначение на претендуемую должность.
Все эти показатели говорят о том, что работу с кадровым резервом нельзя назвать эффективной, так как потери рабочего времени, которое затрачивается на составление резерва, ничем не подкрепляются и не имеют практического результата. Руководители подразделений предпочитают назначать на повышение по своему усмотрению, тем самым вызывая неудовлетворенность сотрудников и их недоверия к объективности принятого решения (лишь 30% сотрудников считают назначения справедливыми и честными).