Кроме того, для успешной работы, повышение эффективности продвижения продуктов банков и обслуживания клиентов для сотрудников разработаны различные способы мотивации сотрудников, которые включают в себя: ежемесячные премии по результатам работы, ежегодные премии, кредитование (автокредит и ипотека) для сотрудников банка на льготных условиях, предоставление бесплатных полисов дополнительного медицинского страхования, страхование жизни сотрудников и страхования при выезде за границу. По результатам работы отдельные сотрудники награждаются грамотами и дипломами, в дополнение к которым выдаются подарочные сертификаты на различные товары и услуги (ужин в ресторане, прогулка на корабле, СПА процедуры и др.). От организаций-партнеров («World Class» - фитнес-клуб, «Лаборатория Касперского» - программа антивирусов, «Альфа-Страхование», «Coral-Travel» и «TUI» - туристические компании и др.) всем сотрудникам предоставляются скидки на услуги и товары. Кроме того, дипломами и дополнительными денежными премиями награждаются сотрудники, отработавшие в банке 5, 10 и более лет. Для сотрудников в каждом отделении оборудована комната отдыха, в которой можно пообедать, попить чай и отдохнуть. Согласно трудовому законодательству РФ для каждого сотрудника предусмотрено в течение рабочего дня обеденный перерыв 45 минут и два перерыва по 15 минут.
Чтобы быть уверенным в том, что банк работает устойчиво и надежно, руководство банка совместно с менеджерами и специалистами должны обеспечить внедрение систем контроля, которые бы свидетельствовали, как выполняются должностные обязанности служащими в соответствии с политикой и процедурами банка. Но об этом уже заранее было продуманно в Управлении человеческим капиталом при подборе кадров на вакансии банка. Данная система позволяет в первые моменты общения выявить сильные стороны и возможности будущих сотрудников. Еженедельные тестирования помогают проверить степень усвоенного материала и уровень владения им.
Контроль позволяет сократить время на подбор персонала, не затрачивая ресурсы на несоответствующих требованиям кандидатов. Кроме того, системы контроля включают в себя самые разные способы проверки работы отделения. В «Альфа-Банке» наблюдение за деятельностью дополнительных отделений (дополнительных офисов) осуществляют территориальные руководители, которые оценивают компетентность сотрудников, процесс обслуживания клиентов. Также, в обязанности территориальных руководителей входит контроль за выполнением плановых заданий сотрудниками отделения. Получая информацию от управляющих дополнительных офисов, территориальные руководители проводят ее анализ, который впоследствии направляют руководителю блока «Розничный бизнес». Для безукоризненного исполнения Федерального закона от 7 августа 2001 года №115-ФЗ «О противодействии легализации (отмыванию) доходов, полученных преступным путем» в «Альфа-Банке» была создана служба мониторинга, в состав которой входит управление по противодействию легализации (отмыванию) доходов, полученных преступным путем или направленных на финансирование терроризма. В данном управлении проверяются сведения по депозитам клиентов, переводам денежных средств и источнику их происхождения. В каждом отделении банка установлено видеонаблюдение для безопасности деятельности и контроля работы сотрудников. Все кассовые операции проходят последующий контроль в отделе бухгалтерии, который осуществляет проверку информации на электронном носителе в бумажном виде. Данный вид контроля помогает проследить своевременность и правильность проводимых банковских операций и исключить возможные ошибки в работе. Банк сотрудничает со службой тайных покупателей Российской Федерации. Отделения банка часто посещают «тайные покупатели», которые конкретно указывают достоинства и недостатки работы отделения в целом и каждого сотрудника в отдельности.
Контроль за соблюдением должностных инструкций и регламентов банковской деятельности в отделении банка осуществляет управляющий отделением (заместитель управляющего в его отсутствие). А контроль за соблюдением должностных инструкций и регламентов банковской деятельности отделением банка в целом осуществляет Управление разработки должностных инструкций и регламентов банковской деятельности.
Такое сотрудничество позволяет качественно и своевременно разрабатывать и дополнять существующие положения согласно изменениям ЦБ РФ и иных нормативно-правовых документов, касающихся банковской деятельности.
В настоящее время информационные технологии далеко шагнули вперед, и банк
должен осуществлять свою деятельность с помощью современного программного
обеспечения и технологий. Поэтому для «Альфа-Банка» разработаны специальные
внутренние программы по работе с клиентской информацией и обменом данных внутри
сети банка. В отделениях существуют также программы передачи данных по
локальной сети и через интернет, что упрощает и ускоряет работу сотрудников по
отдельности при возникновении каких-либо вопросов.
Исходя их классификации форм влияния, рассмотренной в первом разделе, в рассмотренной системе имеют место следующие элементы:
- Законная власть - персонал подчиняется распоряжениям руководителей в рамках соблюдения должностной инструкции;
- Псевдопартнёрство (некорректная организация влияния через участие в управлении) - часть работы по выполнение предложенного решения возлагается на стороннее обеспечивающее подразделение без соответствующей мотивации, и как результат ослабления положительного влияния партнёрства из-за отсутствия должного содействия исполнителю со стороны этих подразделений.
Проиллюстрируем данную оценку структуры властных отношений, оценив эффективность предложенной системы управления относительно оговоренных выше критериев.
Эффективность решений
В данной схеме текущее руководство осуществляется коллегиальным органом. Подразделениям дана возможность выносить на коллективное обсуждение, а в дальнейшем и исполнять свои предложения, что в совокупности должно существенно повышать эффективность принимаемых решений. Но есть одно но: несмотря на то, что функционирование коллегиального органа предполагает равноправие участников заседания, это не всегда соответствует действительности. Все руководители и специалисты обладаю различным авторитетом и ораторскими способностями, в силу чего озвучиваемые ими идеи получают различный удельный вес. Так, например, участник комитета, обладающий высоким статусом, может, пользуясь личными отношениями с председателем комитета, пролобировать решение, далеко не самое эффективное для банка, что не вызовет понимания и одобрения, а тем более энтузиазма у подразделений, которые должны будут принимать участие в реализации этого проекта. Специалист, даже высококвалифицированный, может побояться спорить с заместителем председателя правления, хотя его точка зрения будет более объективной и правильной.
Эффективность реализации решений
Что касается эффективности реализации принятых решений, дело обстоит ещё хуже. Допустим подразделение заинтересованно в решении задачи. Он заинтересован в результате, но не в процессе. При этом его руководитель будет всячески стремиться, если возможно, переложить работу по выполнению этой задачи и ответственность на другие обеспечивающие подразделения. Если его голос на заседании соответствующего комитета будет весомей голосов руководителей этих подразделений, то решение будет принято в его пользу, и обеспечивающим подразделениям будут поставлены соответствующие подзадачи, суть которых не всегда бывает им полностью понятна. Разумеется такой подход не только не вызовет энтузиазма, но и приведёт к потере качества, затягиванию сроков или скрытому саботажу решения поставленных задач. При этом руководители будут оправдываться нехваткой времени, всевозможными формальностями, и постараются перевести ответственность за невыполнение на другие подразделения.
Даже если на заседании коллегиального органа принято очень важное и эффективное решение, исполнители не всегда отнесутся к нему с энтузиазмом. Так, например, дирекция, ведущая определённый проект, утверждённый на заседании Правления, и признанный одним из приоритетных направлений развития банка, может столкнуться с нежеланием со стороны других подразделений, чьё содействие необходимо, браться за решение сопутствующих задач. Данные подразделения выполняют свою текущую работу и не видят в требованиях дирекции ничего, кроме дополнительной неоплачиваемой нагрузки. При этом развивается весьма благоприятная почва для корпоративных интриг, что совершенно не способствует успешному развитию предприятия. Подразделения стараются по возможности, переложить ответственность за выполнение задач на другие подразделения, в результате огромное количество энергии и времени тратится на преодоление этого скрытого противостояния и, как следствие, понижение качества исполнения решений, увеличение сроков исполнения или неисполнение решений вообще.
В отсутствие чёткой вертикали власти и коллегиальном управлении текущими вопросами может возникнуть и иная неприятная ситуация: сроки за которые будет найдено наиболее эффективное, устраивающее всех решение, может сделать его менее ценным, относительно менее эффективного, но своевременно принятого и оперативно воплощённого в жизнь. Так, например, руководитель проекта при разработке и реализации соответствующих подзадач должен будет выносить соответствующие предложения на заседания комитетов, а также согласовывать в рабочем порядке различные детали проекта с руководителями других подразделений, задействованных в его реализации. При этом теряется время, и конкуренты могут реализовать аналогичный проект быстрее, немного потеряв в качестве, но обеспечить себе конкурентное преимущество за счёт более раннего выхода на рынок.
Подведём итог. Описанная нами система управления удовлетворительна для
выработки эффективных решений, и не удовлетворительна, с точки зрения
эффективности реализации принятых решений.
Для данной организации можно предложить следующие пути по улучшению эффективности руководства:
- аппарат управления должен постоянно выяснять и воздействовать на межличностные и межколлективные отношения целенаправленно, используя формы убеждения (совет, рекомендации), и побуждения (просьба), принуждения (приказ);
- аппарат управления должен учитывать специфику в основном женского коллектива, чётко координировать и согласовывать действия сотрудников, глубоко изучать социальные явления, происходящие в коллективе, знать причины удовлетворённости и неудовлетворенности сотрудников работой;
уметь поддержать с сотрудниками деловые контакты, сплотить коллектив, начертить перед ним перспективу, общую цель для решения поставленных задач;
каждый сотрудник должен себя чувствовать ответственным не только за выполнение той или иной задачи, но и знать, что его труд приносит пользу организации;
устранить нарушения трудовой дисциплины, создать благоприятный психологический «климат» и здоровые взаимоотношения в коллективе, ускорить адаптацию сотрудников;
внесение разнообразия в работу персонала, то есть увеличение числа операций, выполняемых одним работником. В результате удлиняется рабочий цикл у каждого работника, растет интенсивность труда. Применение данного способа целесообразно в случае недозагруженности работников и собственного желания их расширить круг своей деятельности;
предоставление человеку такой работы, которая давала бы возможность роста, творчества, ответственности, самоактуализации, включения в его обязанности некоторых функций планирования и контроля за качеством основной, а иногда и смежной продукции;
улучшение условий труда;
одобрение работы человека;
вознаграждение свободным временем. Это поможет удержать сотрудников от формирования привычки транжирить время попусту и позволит сотруднику больше тратить времени на себя и свою семью, если он будет справляться с работой раньше отведенного срока. Такой способ подходит для людей со свободным расписанием;
перспектива продвижения по служебной лестнице и личный рост. Продвижение вверх даёт власть, а не только материальные блага. Люди это любят даже больше, чем деньги;
увеличение заработной платы, выплата премий.
В соответствии с поставленными целями и задачами можно сделать следующие выводы:
Социальное партнерство - часть всей системы социального регулирования, установленной государством и другими субъектами рынка. Эффективное социальное партнерство обеспечивает возрастание "социальной стойкости", то есть улучшает экономическое и социальное положение населения.
Для его эффективности важно придерживаться основных принципов социального партнерства и совершенствовать его механизм.
Механизм социального партнерства и есть совокупность разных методов взаимодействия его субъектов. Среди них можно выделить: проведение консультации, участие в коллективных переговорах, в ходе которых стороны выдвигают свои требования и предложения, применение примирительных процедур, составление договоров и соглашений социального партнерства и контроль за их выполнением.
В данной работе было проанализировано, как состав властных отношений влияет на эффективность управления предприятием. Рассмотрев формы власти и влияния, можно прийти к выводу, что наиболее благоприятными для процветания фирмы является сочетание власти, основанной на вознаграждении, власти основанной на традиции и правильно организованного влияния через участие в управлении предприятием.
При этом баланс в линейно-функциональной управленческой схеме должен быть смещён в область линейности управления, на предприятии должна быть реализована чёткая вертикаль власти. Однако, для принятия ответственных управленческих решений руководитель должен прислушиваться к мнению подчинённых, лучше знающих текущую обстановку в соответствующей отрасли и способных предложить нетривиальные «свежие» решения. Однако выбор наиболее продуктивного решения и ответственность за этот выбор остаётся за руководителем.
Необходимо также построить эффективную систему мотивации трудящихся (не ограничиваясь примитивной практикой квартального премирования и штрафов), в сочетании с системой контроля и объективной оценки личного вклада работника в процветание предприятия.
Другие формы власти в настоящее время должны использоваться с особой осторожностью. Они могут либо не привести к желаемой цели, либо нанести откровенный вред.
В заключение можно отметить, что предложить какой-либо стопроцентно
универсальный рецепт построения максимально эффективной системы управления
невозможно - многое зависит от профиля деятельности предприятия, экономической
и политической конъюнктуры, идеологической атмосферы, царящей в обществе.
Однако, основные потребности человека, такие как материальное благополучие,
защищённость, желание самоутвердиться остаются неизменными. К этому и
необходимо апеллировать, строя систему управления организацией. При этом нужно
также оценивать внешние факторы, внося в состав властных отношений
соответствующие коррективы.
1. Адизес И.К. Управление жизненным циклом корпорации. - М.: Питер. 2014.- 416 с.
2. Балабанов, И.Т. Банки и банковское дело: Учебник для вузов. - Москва: Изд-во «Омега-Л», 2007.- 512 с.
. Белоглазова, Г.Н. Деньги, кредит, банки. - М.: «Юрайт-Издат», 2006.- 211 с.
4. Жемчугов А.М. Современная организация: мотивация, культура, власть// Проблемы экономики и менеджмента <http://cyberleninka.ru/journal/n/problemy-ekonomiki-i-menedzhmenta> .-2013.- Выпуск №5 (21) - с. 6-20
. Журавлёв, А.П. Совместная деятельность: методология, теория, практика. - М.: Изд-во «Наука», 1999 г.- 287с