В классическом виде, «5S» - это строгая
последовательность действий, где следующий шаг возможен только после того, как
сделан предыдущий. В Японии особая культура исполнительства, там рабочий не
испытывает дискомфорта от того, что каждое его движение рассчитывается и
программируется. В России рабочим важно иметь некоторую свободу в принятии
решений. Так же для успешного внедрения, необходимо учитывать производственную
специфику конкретной организации, той отрасли в которой она действует,
ориентироваться на существующую обстановку и ситуацию в которой находится
фирма. Мало сделать все в точности, как у «них» и ждать большой пользы, нужно
понимать для чего это сделано, как функционирует и что нужно сделать, чтобы
заработало у нас.
.3 ВЗРТ-Арсенал
ВЗРТ-арсенал - ведущий контрактный производитель электроники, специализирующийся на выпуске телевизионной и бытовой техники, литье пластмасс и изготовлении пресс-форм. В презентации, подготовленной американской ассоциацией NTMA и посвященной внедрению системы 5S, а точнее её модификации - 5S+1, были фотографии американских механических производств. Они иллюстрировали тезис о том, что во многих цехах царят беспорядок, грязь и хаос, и что предприятиям жизненно необходим инструмент для модернизации и улучшения облика. Эти фотографии стали настоящим откровением для директора завода. Американские предприятия всегда были образцом порядка и чистоты.
В реальности всё оказалось прозаичней. Американские цеха не сильно отличались от большинства российских. Их руководители сталкиваются с теми же проблемами, что и наши. А, следовательно, проблема не в ресурсах и не в пресловутом менталитете, но скорее в воле и настойчивости руководства. Старое оборудование, постоянный дефицит денег и загруженность всех и вся не могут служить оправданием для бездействия. Поэтому на очередном собрании руководства завода было решено запускать проект 5S без промедления. Для начала было необходимо завершить антикризисную реорганизацию: сделать несколько кадровых перестановок, сформировать новую структуру предприятия. Это заняло несколько месяцев, и уже в мае 2010 г. был дан старт проекту. Первый месяц ушел на то, чтобы приучить руководителей к мысли, что внедрение 5S - это неизбежность. Позаимствовав из учебников пятиуровневую систему оценки программы 5S, было решено двигаться планомерно и не спеша закреплять каждый уровень, начиная с самого нижнего. Первой задачей стало распределение зон ответственности руководства. Поступили просто: взяли план завода и закрасили его разноцветными маркерами, по принципу: каждому руководителю - свой цвет. Не закрашенными остались только законсервированные помещения и раздевалки. В тот момент просто не придумали, кому их поручить, и решили отложить этот вопрос «на потом». (Сейчас уже ясно, что это было ошибкой, поскольку к порядку в раздевалках пришлось возвращаться ещё не раз). Каждый руководитель составил схему своей территории и назначил ответственных за рабочие места. На стендах в цехах появились подробные графики уборки и листовки с требованиями новой системы.
В июле 2010 г. провели пробный аудит - собрали всех руководителей и обошли вместе весь завод. Обход занял полдня, они старались осмотреть совершенно разные по типу рабочие места, чтобы научить руководителей лучше понимать смысл требований. Надо сказать, что разброс оценок был очень большим. Служба безопасности завода ожидаемо получила все пятерки, а на складе и в цехе литья пришлось выслушать претензии, что требования невыполнимы, двойки-тройки незаслуженны, а беспорядок вызван особенностями технологии. Для того чтобы собрать все данные воедино, написали положение по 5S. В его первой части описали основные принципы системы, окончательно зафиксировав на бумаге результаты двухмесячных обсуждений. Во второй части привели методику оценивания, обязанности персонала и описание системы оценок. Положение получилось великолепным, но заняло шесть страниц, что означало, что никто и никогда его не прочитает. С трудом сократили до трех - получилось приемлемо, но до сих пор нет уверенности, что кто-то читал его полностью.
Следующей проблемой стала мотивация персонала на выполнение требований системы. И хотя работники взялись за это с энтузиазмом, было очевидно, что без понятных стимулов система долго не просуществует. Надо было вводить премии, чему было два препятствия. Во-первых, завод в то время испытывал серьезные материальные трудности, а во-вторых, не получалось придумать простой и универсальной формулы премирования для всех работников.
Первую проблему решили довольно легко, введя премии с октября 2010 г., и включив их в годовой пакет повышения зарплат. Со второй проблемой все оказалось сложнее, и уже в январе следующего года премии пришлось отменить. Поначалу они начислялись только работникам, имеющим высокую (от 4,6 баллов) среднемесячную оценку за свое рабочее место, но поскольку сама оценка довольно субъективна, появились обвинения в предвзятости. Плюс к этому было очень сложно оценить вклад отдельного сотрудника в поддержание порядка на местах со сменной работой. Например, в цехе литья пластмасс работа идет круглосуточно и нет жесткого закрепления станков за конкретным оператором или наладчиком.
Как ни странно, отмена премий была поддержана многими руководителями. Их основным доводом было то, что поддержание порядка является обязанностью работника, закрепленной в трудовом договоре и должностных инструкциях, и, следовательно, это не должно оплачиваться дополнительно.
Положение о 5S было принято в июле 2010 г., и тогда же начались регулярные проверки цехов и рабочих мест. Через месяц, когда процесс вошел в ритм, еще раз скорректировали правила - теперь руководители подразделений проводят сплошной аудит на своих участках раз в две недели, а директор по качеству делает выборочный контроль по всему заводу раз в месяц, подтверждая или корректируя локальные отчеты. Результаты аудита вывешиваются на информационных стендах и рассылаются по электронной почте всем руководителям подразделений.
Уже через несколько месяцев работы системы облик завода поменялся кардинально. Несмотря на то, что объем инвестиций остался на прежнем уровне, простыми операционными усилиями удалось навести порядок в цехах и на рабочих местах. Помимо этого внедрение системы 5S позволило упорядочить и упростить производственную логистику. В ходе аудитов были выявлены и решены многие застарелые проблемы оснащения рабочих мест, например, недостаточное освещение, нехватка инструментов, проблема размещения личных вещей.
В этом году компания выросла - появилась вторая
производственная площадка - завод «Арсенал» в Александрове. Сейчас идет этап
реформирования, становления новой команды. Но как только работа
стабилизируется, они обязательно приступят к внедрению системы 5S на
«Арсенале». В этом есть смысл.
Заключение
Система 5S позволяет создать светлые и чистые рабочие места, на которых нет ничего лишнего, но есть всё необходимое для максимально эффективной работы. Материалы и инструменты располагаются в порядке, обеспечивающем удобство и безопасность их использования. Рабочие операции осуществляются без лишних движений. И такое состояние поддерживается и периодически совершенствуется.
Идеи системы 5S просты и легки для понимания. Трудна их реализация. Она предполагает разрушение многих стереотипов в сознании работников и формировании новых привычек. А это нельзя сделать быстро. Поэтому критическим фактором успеха в применении системы 5S является процедура её развертывания.
Но если руководство предприятия, на котором развертывается система 5S, проявит настойчивость, терпение и тщательность, то вознаграждение не заставит себя ждать. рабочий контроль порядок
Освоение системы 5S, как и любой масштабной системы преобразования организации, невозможно без лидирующей роли её руководства. Поскольку она может применяться не только там, где непосредственно выпускается продукция, но и в непроизводственных подразделениях, что для управляющих высшего и среднего звена едва ли не лучший способ прочувствовать возможности этой системы и трудности на пути её внедрения - использовать её в своей работе. Разумеется, развертывание системы 5S в офисе должно производиться по определенной процедуре, которая требует от человека постоянной и целенаправленной работы над собой.
Сравнив предприятия, различных сфер деятельности, можно сделать вывод, что им удалось добиться серьезного улучшения качества продукции, снижения внутренних и внешних потерь по браку.
Список использованной литературы
1) Гусаковский С., Шароглазова В. Пять шагов от хаоса к порядку// Бизнес-ревю. - 2010. - №9.
) Имаи М. Кайдзен: ключ к успеху японских компаний. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2012.
) Левицкий М.А. Система «5S» - пять шагов к созданию комплексной качественной среды, направленной на повышение производительности, качества и безопасности.
) Мишин В.М. Управление качеством. Учеб. курс. - 2-е изд. Издательство «ЮНИТИ-ДАНА», 2012.
) Михеева Е.Н., Сероштан М.В. Управление качеством. Издательство: Дашков и К, 2011.
) Растимешин В.Е., Куприянова Т.М. Упорядочение / 5S - система наведения порядка, чистоты и укрепления дисциплины с участием всего персонала.
) Салимова Т.А. Управление качеством: Учебник по специальности «Менеджмент организации». - М.: Издательство «Омега-Л», 2012.
) Фабрицио Том, Тэппинг Дон. 5S для офиса: как организовать эффективное рабочее место. - М.: Институт комплексных стратегических исследований, 2012
) Шевчук Д.А. Управление качеством. Издательство «Гроссмедиа», 2012.
) Журнал «Методы менеджмента качества», 2006, №2.