Курсовая работа (т): Построение и анализ организационной структуры предприятия

. Менеджер должен уметь выявлять существенные факторы в окружении, которые повлияют на его организацию, подбирать методы и способы реагирования на внешние воздействия.

. Организации вынуждены приспосабливаться к среде, чтобы выжить и сохранить эффективность.

4. Построение и анализ организационной структуры предприятия

Как видно из пункта 1.2 для выбранного предприятия для курсового проекта присуща линейная структура управления организацией. Опишем несколько особенностей данной схемы управления.

Особенности линейной структуры:

. Линейная структура (рис. 4.1) образуется в результате построения аппарата управления только из взаимоподчиненных органов в виде иерархической лестницы.

Рис. 4.1. Линейная структура

. Во главе каждого подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками, сосредоточивающий в своих руках все функции управления. Сам руководитель находится в непосредственном подчинении руководителя высшего уровня.

. В линейной структуре разделение системы управления на составляющие части осуществляется по производственному признаку с учетом степени концентрации производства, технологических особенностей, широты номенклатуры продукции и др.

. При таком построении в наибольшей степени соблюдается принцип единоначалия: одно лицо сосредоточивает в своих руках управление всей совокупностью операций, подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного руководителя.

. Структура используется мелкими и средними фирмами, осуществляющими несложное производство, при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями.

Преимущества линейной структуры:

единство и четкость распорядительства;

согласованность действий исполнителей;

четкая система взаимных связей между руководителем и подчиненным;

быстрота реакции в ответ на прямые указания;

получение исполнителями увязанных между собой распоряжений и заданий, обеспеченных ресурсами;

личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения.

Недостатки линейной структуры:

высокие требования к руководителю, который должен иметь обширные разносторонние знания и опыт по всем функциям управления и сферам деятельности, осуществляемым подчиненными, что ограничивает возможности руководителя по эффективному управлению;

перегрузка менеджеров высшего уровня, огромное количество информации, поток бумаг, множественность контактов с подчиненными и руководителями;

тенденция к волоките при решении вопросов, касающихся нескольких подразделений;

отсутствие звеньев по планированию и подготовке управленческих решений.

5. Проектирование организации труд структурного подразделения (отдела)

Функции управления - это особый вид управленческой деятельности, продукт процесса разделения и специализации труда в сфере управления, представляющий часть процесса управления, выделенный по признаку общности предмета управления (качество, охрана труда, зарплата, научно - технический прогресс) и производственных ресурсов (трудовые, материальные, технические, финансовые).

Комплекс задач - это совокупность задач, относящихся к конкретной функции, выделяемая по признаку основных функций управления: планирование, нормирование, учет, контроль, анализ, регулирование. Комплекс задач, как правило, реализуется небольшим функциональным подразделением: бюро, отделом, группой.

Задача управления - совокупность организационно взаимосвязанных операций переработки информации, осуществляемых персоналом с помощью технических средств. Результатом выполнения задачи является принятие управленческого решения, например, расчет потребности в персонале на год по предприятию.

Метод расчета численности персонала подразделения, основанный на использовании данных о времени трудового процесса.

Данные о времени процесса дают возможность рассчитать численность работников (сдельщиков или повременщиков), количество которых определяется непосредственно трудоемкостью процесса.

Разновидностью данного метода является подход для определения численности административно-управленческого персонала с использованием формулы Розенкранца, имеющей вид при расчете необходимой численности существующего подразделения:

где Ч-численность административно-управленческого персонала определенной профессии, специальности, подразделения и т.д.;

n- количество видов организационно-управленческих работ-функций и задач, определяющих загрузку данной категории специалистов;

mi- среднее количество определенных действий- операций(расчетов, обработки заказов, переговоров и т.п)в рамках i-го организационно-управленческого вида работ за установленный промежуток времени (может достигать 500-3000 действий-операций в месяц);

ti-время, необходимое для выполнения единицы m в рамках i-го вида работ(часах);

ti определяется по нормативам трудоемкости управления или руководителем структурного подразделения по формуле, при этом исходят из принятой технологии решения задач:

ti=1/6*(t min + 4 t cp + t max),

где t min, t cp, t max - соответственно минимальное, среднее и максимальное значения затрат труда на решение m-задачи;

Т- рабочее время специалиста согласно трудовому договору (контракту) за соответствующий промежуток календарного времени, принятый в расчетах;

tp- время, выделенное на различные работы, не учтенные в плановых расчетах, определяется 3-5 % фонда рабочего времени, часах;

Кнрв- коэффициент необходимого распределения времени:

Кнрв = Кдр*Ко*Кп,

где Кдр- коэффициент, учитывающий затраты на дополнительные работы, заранее не учтенные во времени, необходимом для определенного процесса(), находится в пределах 1,2<Кдр<1,4;

Ко- коэффициент перерасчета явочной численности в списочную: учитывает вероятное отсутствие персонала на рабочих местах в течение планового промежутка времени из-за болезни, очередного или дополнительного отпуска, отпуска по учебе, прочих уважительных причин; определяется исходя из баланса полезного фонда времени одного работника для планового календарного промежутка времени, равен отношению числа фактических рабочих дней к общему числу календарных рабочих дней: принимаем Кп=24:22=1,1(при среднемесячном полезном фонде рабочего времени одного работника равном 7,69*22=169,2 часа(7,69-средняя продолжительность рабочего дня,22-усредненное количество рабочих дней в месяц);

Кфрв- коэффициент фактического распределения времени, определяется отношением общего фонда рабочего времени подразделения(отдела) ко времени, рассчитанному как ():

Кфрв=

Исходные данные для расчета необходимой численности административно- управленческого персонала существующего подразделения( пример)

Суммарное время выполнения организационно-управлеческих работ

∑ m*t= (200*0,44)+(100*1,32)+(25*0,35)+(0*8)+ (50*0,44)+(70*0,31)+(25*0,32)+(20*0,8)+(250*0,35)= 383,95

Коэффициент необходимого распределения времени

Кнрв=1,3*1,12*1,1=1,6

Коэффициент фактического распределения времени:

Кфрв=169,2*5/383,95=2,203

Необходимая численность подразделения по полной формуле Розенкранца:

Ч=383,95/169,2*1,6+5,076/169,2*1,6/2,203=4

Рабочая группа-это официальный рабочий коллектив, работа которого всецело направлена на выполнение производственной задачи (разрешение проблем), повышение производительности труда; характеризуется усиливающейся ( узкой) специализации работников, что позволяет ему стать настоящим знатоком своего дела и создать условия для максимального роста производительности труда. Работа каждого работника планируется менеджером, стандартизуется и упрощается. В большинстве случаев каждый работник получает инструкцию и указания в письменной форме. В них указывается количество времени, за которое работник должен выполнить задачу. Характер на для традиционной структуры управления.

Целевая группа (автономная рабочая группа) это рабочий коллектив самоуправлением, его целью является максимально качественное выполнение работы, лично удовлетворенность своим трудом, конкурентоспособность, в результате коллективного труда. Характеризуется умениями и готовность каждого работника выполнить широкий круг задач (в любой момент один работник может заменить другого). Работнику предоставляется возможность более полно использовать свой талант и способности.

Данная структура построения применима не только к организации в целом, но и к любому, вплоть до мельчайшего, подразделению в организации любого типа.

Инновационная команда-это неформальный тип рабочего коллектива, в котором один член команды взаимодействует с другими и их совместная работа способствует продвижению всей команды.

В команде выделяются основные дополнительные роли. Названия и описание этих ролей никак не характеризует конкретные должности людей в организации. Эффективность работы команды зависит от того, насколько её членам признают и используют свои сильные стороны, компетентность ценится наивысшим образом. Контроль в управлении поддерживается установлением целей (обычно напряженных), средства достижения целей выбираются самими исполнителями, присущая высокая степень свободы действиях всех членов. Риск и вознаграждения делятся между участниками работы. Формальности в группе сводятся до минимума.

6. Проектирование двух работников предприятия

Проектирование работ работников подразделения(отдела).

Составление должностных инструкций

Проектирование работы - это определение ее параметров или создание структуры ее рабочих элементов, обязанностей и задания работника.

Процесс проектирования включает в себя:

·    Анализ работы

·        Описание ее содержания

·        Требования к ней и ее окружения

3.1 Выбор способа и методики анализа работы ( описать наиболее приемлемые методики анализа рассматриваемых работ)

Для описания работы используются 3-и параметра:

.     Масштаб работы

2.      Сложность

.        Отношения, в которые вступает ее исполнитель с др. работниками.

Масштаб работы - это количество задач и операций, которые работник должен выполнить

Сложность работы - это степень самостоятельности в принятии решений и степень владения процессом; зависит от личных характеристик исполнителя и делегируемых ему прав по осуществлению работы.

Масштаб и сложность определяют специализацию работ:

-     Узкоспециализированные работы - это работы, которые имеют большой масштаб работы( несколько задач и операций), низкую сложность работы

2-      Широко специализированные работы- это работы,которые имеют большой масштаб и высокую сложность

Оба параметра делают одну работу отличной от другой в рамках одного подразделения (организации). Определить оба параметра исследуемых вами работ, используя матрицу « Масштаб и сложность».

Существуют различные модели или подходы проектирования работы.

1)   Модель построения работы, модель расширения масштаба работы.

Данная модель включает определение таких элементов проектируемой работы, как предполагаемые для выполнения операции; используемые методы, время и место работы; показатели выполнения работы и взаимоотношение между человеком и машиной. В рамках рассматриваемой модели эти элементы определяются на основе тейлоровской системы изучения движений и времени. Определяются время на рабочую операцию и требуемые для ее выполнения действия.

Модель проектирования работы

В основу построения работы, таким образом, кладутся специализация и эффективность выполнения работы. Высокий уровень специализации дает возможность работнику быстро освоить операцию, приводит к короткому рабочему циклу, создавая базу для его автоматизации. В этом случае требуется низкоквалифицированная рабочая сила с невысоким уровнем оплаты, упрощается найм персонала, сокращается потребность в наблюдении за действиями работника. Сегодня многие специалисты считают, что такая модель способствует созданию работ, непривлекательных для работника и утомляющих его. Однако и по сей день эта модель широко используется в практике при создании новых предприятий. Эта модель привлекает руководителей своей простотой, универсальностью, дешевизной и легкой измеряемостью результатов работы. Но главное в данной модели - это возможность широкого внедрения механизации и автоматизации в работу вплоть до полной замены человека машиной-роботом.

Модель проектирования работы исходит из того, что расширяется количество операций или задач, выполняемых работником.

Например, на сборке автомобиля рабочему поручают устанавливать не только рессоры, но и амортизаторы. Работнику в автомастерской поручают не только менять масло, но и делать необходимый для системы смазки ремонт. Целью модели расширения масштаба работы является разнообразие и повышение привлекательности работы путем добавления рабочих функций. В проектировании работы модель исходит из ее деспециализации, позволяющей установить положительную взаимосвязь между расширением масштаба работы и удовлетворенностью работой. Расширение масштаба может приводить и к другим положительным последствиям выполнения работы, таким как сокращение утомляемости, увеличение периода обучения выполнению работы и т.д.

Несмотря на положительный эффект, который обеспечивает использование данной модели, встречаются случаи сопротивления этому подходу со стороны работников. Происходит это тогда, когда работник рассматривает расширение своих рабочих функций как простое прибавление к уже имеющимся у него дополнительным рутинным и утомительным задачам. Встречаются недовольные тем, что снижается автоматизм, простота в работе. Некоторые расширение масштаба работы рассматривают как покушение на их «свободное» время, которое они предпочитают использовать для установления дружеских отношений с коллегами. Поэтому внедрение этой модели требует большого внимания и усилий руководства по предотвращению возможной негативной реакции со стороны работников.