«Выходными» результатами бюджетного процесса являются плановые формы сводной финансовой отчётности:
- отчёт о финансовых результатах (прибылях и убытках) - «выходная» форма операционного бюджета;
- отчёт о движении денежных средств и отчёт об изменении финансового состояния - «выходные» формы финансового бюджета;
отчёт об инвестициях - «выходная» форма инвестиционного бюджета;
баланс - интегральная «выходная» форма, объединяющая результаты всех трёх основных бюджетов, составляющих сводный бюджет предприятия.
Бюджеты второго уровня состоят из бюджетов третьего уровня, в то время как бюджеты третьего уровня распадаются на бюджеты четвертого уровня и т.д., в зависимости от объемов и разнообразия хозяйственных операций предприятия.
В бюджетном процессе понятия «затраты», «расходы», «издержки» будем использовать как синонимы, потому, что в теории и практике управленческого учёта исторически сложился ряд устойчивых определёний с включением данных терминов.
По уровням вхождения в состав сводного бюджета предприятия, бюджеты классифицируются следующим образом.
Сводный бюджет (от англ. master budget) - план деятельности предприятия, который устанавливается на бюджетный период времени и выражается в ряде бюджетных или плановых показателей, охватывающих все участки бизнеса предприятия и подразделений, составляющие его организационную структуру. В отечественной и переводной литературе также часто встречаются определёния «основной бюджет», «мастер-бюджет». Сводный бюджет состоит из трёх подбюджетов первого уровня: операционного, инвестиционного и финансового.
Операционный бюджет - подбюджет первого уровня, входит в состав сводного бюджета предприятия и является планом доходов (выручки), расходов (себестоимости) и конечных финансовых результатов (прибыли) предприятия на бюджетный период. Операционный бюджет состоит из ряда подбюджетов второго уровня: бюджета продаж, бюджета производства, бюджета запасов готовой продукции, бюджета постоянных (общехозяйственных и общих коммерческих) расходов, бюджета закупок.
Инвестиционный бюджет - подбюджет первого уровня, входит в состав сводного бюджета предприятия и является планом капитальных затрат и долгосрочных финансовых вложений предприятия на бюджетный период.
Финансовый бюджет - подбюджет первого уровня, входит в состав сводного бюджета предприятия и является планом:
во-первых, денежных поступлений и расходов;
во-вторых, движения всех ликвидных ресурсов (оборотных средств) и текущих обязательств предприятия на бюджетный период.
Бюджет продаж - подбюджет второго уровня, входит в состав операционного бюджета и является планом доходов от продаж (выручки), физического объёма и структуры продаж, себестоимости продаж (реализации) и сбытовых (прямых коммерческих) расходов предприятия на бюджетный период.
Бюджет производства - подбюджет второго уровня, входит в состав операционного бюджета и является планом физического объёма и структуры выпуска (производственной программы) и производственных затрат и себестоимости выпуска предприятия на бюджетный период.
Бюджет запасов (готовой продукции) - подбюджет второго уровня, входит в состав операционного бюджета и является планом изменения стоимостного и физического объёма и структуры запасов готовой продукции предприятия за бюджетный период.
Бюджет закупок - подбюджет второго уровня, входит в состав операционного бюджета и является планом закупок материальных оборотных средств (сырья, материалов и комплектующих) и изменением складских запасов материальных оборотных средств предприятия за бюджетный период.
Бюджет постоянных расходов - подбюджет второго уровня, входит в состав операционного бюджета и является планом постоянных (общехозяйственных и общих коммерческих) расходов предприятия на бюджетный период.
Бюджет производственных затрат - подбюджет третьего уровня, входит в состав бюджета производства и является планом величины и структуры производственных затрат за бюджетный период.
Бюджет сбытовых (прямых коммерческих) расходов - подбюджет третьего уровня, входит в состав бюджета продаж и является планом прямых коммерческих расходов в разрезе сбыта отдельных видов продукции за бюджетный период.
Бюджет прямых материальных затрат - подбюджет четвертого уровня, входит в состав бюджета производственных затрат и является планом прямых производственных затрат в части расходования материальных и финансовых оборотных ресурсов (сырьё, материалы, комплектующие, субподряд сторонних организаций) за бюджетный период.
Бюджет прямых затрат труда - подбюджет четвертого уровня, входит в состав бюджета производственных затрат и является планом прямых производственных затрат в части прямых затрат по оплате труда за бюджетный период.
Бюджет общепроизводственных расходов - подбюджет четвертого уровня, входит в состав бюджета производственных затрат и является планом всех косвенных производственных расходов предприятия за бюджетный период.
Отчёт о финансовых результатах и их использовании является основным плановым и отчётным документом операционного бюджета, содержащий данные по величине и структуре выручки, себестоимости реализации и внереализационных расходов и конечных финансовых результатов (маржинального дохода, балансовой и чистой прибыли). Другим названием является отчёт о прибылях и убытках.
Отчёт об инвестициях содержит данные о величине и структуре инвестиционных вложений (капитальных и долгосрочных финансовых вложений) предприятия за бюджетный период.
Отчёт о движении денежных средств содержит данные о потоке поступлений и расходов, а также остатки денежных средств предприятия на начало и конец отчетного периода. Бюджет о движении денежных средств является одним из самых распространенных бюджетов любой организации.
Отчёт об изменении финансового состояния содержит данные об изменении объема оборотных средств, а также краткосрочных обязательств предприятия за отчетный период.
Управленческий баланс содержит данные об изменениях величины и структуры активов и источниках финансирования деятельности предприятия за установленный отчетный период.
Бюджет развития - один из вариантов составления долгосрочного бюджета, в котором инвестиционный бюджет составляет не только расходную часть, но и доходную, определяемую как доход от инвестиционных вложений за инвестиционный цикл (срок полезной службы инвестиций).
Индикативный бюджет - один из вариантов составления долгосрочного бюджета, при котором бюджетные показатели не являются обязательными для центров ответственности и выполняют функции долгосрочных ориентиров развития бизнеса, при выполнении подразделениями бюджетного задания на текущий, в том числе краткосрочный отчетный период.
Важную роль в бюджетном процессе предприятия составляет установление сроков бюджетного периода. Необходимо понимать, что продолжительность бюджетного периода достаточно жесткий процесс и должен определяется на основании специфики компании и особенности ее основной деятельности. Обычно ключевым принципом, на основе которого определяется длительность бюджетного периода, является превышением стратегического планирования над оперативным управлением. Иначе, текущая деятельность предприятия определяется стратегическими целями его развития, а не наоборот.
Бюджеты в свое время могут различаются по срокам, функциям, степени
обязательности исполнения, а так же возможности корректировки.
1.3 Этапы внедрения системы бюджетирования
Бюджетирование - сложная система управления и внедрение ее элементов в практику российских предприятий - длительный процесс, затрагивающий широкий круг организационных, методических и информационно-технических вопросов и включающий в себя следующие этапы:
. Формулирование цели внедрения системы.
. Подготовка коллектива к предстоящей реформе.
. Разработка финансовой структуры организации.
. Определение перечня бюджетных показателей и форм бюджетов.
. Разработка регламентных документов процесса бюджетирования.
. Автоматизация системы.
Цели внедрения бюджетирования на различных предприятиях могут отличаться, однако в общем виде их можно представить как:
обеспечение связи системы планирования с системой стратегического управления;
повышение финансовой прозрачности бизнеса;
повышение ответственности за финансовые результаты деятельности;
обеспечение контроля за достижением целевых показателей подразделениями предприятия;
повышение эффективности использования основных фондов, материальных и финансовых ресурсов;
обеспечение возможности оперативного получения информации о результатах выполнения планов по уровням управления;
обеспечение координации деятельности подразделений в процессе формирования, корректировки и исполнения бюджетов.
После определения цели бюджетирования руководству предприятия необходимо информировать коллектив о предстоящих изменениях, свести к минимуму риск открытого протеста со стороны работников. Кроме того, следует развеять стереотип о том, что бюджетирование является функцией исключительно экономистов. Такая позиция может существенно затруднить внедрение и использование системы бюджетного управления. Часто сотрудники производственных отделов ошибочно полагают, что за исполнение планов отвечает только плановая служба. Это приводит к тому, что нефинансовые подразделения не составляют, не контролируют и не исполняют бюджеты. Очевидно, что в процессе разработки планов и бюджетов должны участвовать все подразделения предприятия, являющиеся центрами ответственности. Финансово-экономическая служба призвана координировать этот процесс, консолидировать все бюджеты, проверять обоснованность плановых данных, соотносить их со стратегическим планом
предприятия.
Следующим этапом внедрения системы бюджетирования является разработка финансовой структуры предприятия, что служит основным элементом распределения полномочий и ответственности.
При внедрении бюджетирования главной проблемой является определение объектов для контроля «сверху» и его необходимость. Правильный выбор системы контрольных показателей и распределение ответственности за них является важнейшей задачей при определении финансовой структуры предприятия.
наименование бюджета;
ЦФО по данному бюджету;
наименование структурного подразделения или предприятия, для которого происходит планирование;
бюджетные показатели;
горизонт планирования (год, квартал, месяц).
После разработки финансовой структуры предприятия и форм бюджетов необходимо создать документы нормативно-методического обеспечения системы бюджетного управления, которыми будут руководствоваться участники бюджетного процесса в своей деятельности. Данные документы устанавливают единые для всех участников бюджетного процесса правила формирования, контроля и анализа бюджетов, определяют порядок взаимодействия подразделений в процессе планирования, разграничивают полномочия и ответственность между участниками бюджетного процесса. Полагаем, что на предприятии целесообразно сформировать следующие документы: Положение о системе бюджетного управления, Регламент бюджетирования, Положение о финансовой структуре.
Заключительным этапом построения полноценной системы бюджетирования является ее автоматизация, которая позволяет максимально облегчить техническую работу как на этапе планирования, так и на этапе сбора фактической информации необходимой для исполнения бюджетов. При выборе информационной системы для автоматизации бюджетных процессов необходимо, чтобы она отвечала требованиям:
масштаб автоматизированной системы должен быть сопоставим с масштабом автоматизируемого предприятия;
- возможность максимально гибкой и глубокой настройки программы в соответствии со спецификой предприятия и на этапе первоначальной настройки системы и при ее дальнейшей эксплуатации;
готовность ИТ-инфраструктуры предприятия к внедрению. Требования к технике определяются масштабами организации, сложностью бюджетной модели и приобретенным программным обеспечением.
Итак, бюджетирование - сложная система, требующая комплекса мероприятий
по ее внедрению. И только их последовательная и тщательная проработка позволит
создать высокоэффективную систему управления и успешно завершить реализацию
проекта в срок и в рамках бюджета.
.4 Основные правила необходимые при создании системы бюджетирования
Бюджетирование должно осуществляться по заранее установленным и утвержденным правилам. В первую очередь необходимо выработать и утвердить правила которые будут строить систему бюджетирования это методология, оформление табличных форм, финансовая структура и т. д. Следует добиться, чтобы эти правила заработали. И здесь важную роль играет человеческий фактор.
Нередко сотрудники организации остро воспринимают постановку бюджетирования. Одни считают это дополнительной работой, которую им пытаются навязать, а другие опасаются, что бюджетирование вскроет недостатки работы их подразделений, в свою очередь третьи вообще не понимать, что им необходимо для этого сделать и что от них требуют. Чтобы система бюджетирования заработала необходимо заставить сотрудников организации правильно исполнять утвержденные бюджетные процедуры.
Процедура бюджетирования должна быть организована так, чтобы на окончательном этапе руководство предприятия получало три основные бюджетные формы:
бюджет доходов и расходов;
бюджет движения денежных средств;
прогнозный баланс.
Все итоговые формы заполняются на основании операционных (функциональных) бюджетов <#"817630.files/image001.gif"> <#"817630.files/image002.jpg"> <http://www.1fd.ru/system/content/feature/image/-59950/>