Материал: Особенности стратегического управления снабжением

В фирмах первой ступени снабжение реализует группу функций. Каждая отдельная функция преследует свою собственную цель; при этом цели маркетинга часто противоречат целям отраслей, связанных с производством. Снабжение в фирмах второй и третьей ступеней функционирует как единое целое на основе баланса оптимумов для подразделений, связанных как с маркетингом, так и с производством. Такое положение во многом зависит от способностей администраторов, которые объединяют функции снабжения и ведут дела. Успех, в свою очередь, зависит от степени этого объединения. [7, c.111]

2. Особенности стратегическое управление снабжением

.1 Задачи и инструменты управления снабжением

Еще одной актуальной задачей в условиях финансово-экономического кризиса является снижение затрат на закупаемые материалы, запчасти, сырье и другие ресурсы при сохранении должного уровня их качества. Поэтому от направления снабжения и закупок требуется повышенная эффективность работы, учитывающая динамично меняющиеся как внутренние, так и внешние факторы (изменение планов продаж и производства, изменение бюджетов, изменение цен и условий работы поставщиков и др.). Рассмотрим типичные задачи, решение которых поддерживают современные информационные технологии.

Задачи: Правильный выбор поставщиков с учетом изменяющихся в период кризиса цен и условий поставок.

Риски: Срыв поставок критичных для производства материалов из-за недостатка финансирования, выбор поставщиков с неоптимальными ценами и условиями поставок. Для торговых предприятий также важно не допускать ситуации "аут оф сток", при которой спрос на ходовые товары не обеспечивается складскими запасами.

Данные для правильного решения: База поставщиков с ценами, условиями поставок, история отношений с поставщиком, актуальные планы производства и снабжения, бюджет на закупки.

Задачи: Закупать только то, что необходимо в условиях постоянного изменения планов и прогнозов продаж товаров, потребностей в материалах основных и обслуживающих производств. Контролировать заявки служб на их соответствие планам и лимитам.

Риски: При ограниченном финансировании закупить ненужные материалы и не обеспечить закупку необходимых для выпуска востребованной продукции материалов, заморозить дефицитные оборотные средства на складе.

Задачи: Сократить дополнительные затраты при закупке материалов.

Риски: Не выявить часть затрат, которые можно эффективно сократить. Данные для правильного решения: Структура косвенных затрат в себестоимости материалов.

Задачи: Классифицировать задолженности поставщикам по рискам для бизнеса, определить очередность погашения задолженностей. Риски: Срыв поставок по причине неоплаты, остановки производства, проблемы с покупателями.

Данные для правильного решения: Информация о задолженности поставщикам, платежный календарь, информация от каких закупок можно отказаться из-за изменения планов производства, информация об условиях поставок.

Задачи: Не допустить утечки информации о поставщиках при сокращении персонала.

Риски: Кража информации о поставщиках.

Данные для правильного решения: База данных поставщиков с разграничением прав доступа. [9, c.121]

2.2 Стратегическое и оперативное управление логистикой

Задачи функции снабжения можно описать несколькими способами. Первый из них - определение задач в зависимости от уровня принятия решений:

·   на операционном уровне - избежание проблем;

·   на стратегическом и тактическом уровне - расширение возможностей.

Значение снабжения в функциональном плане

Контекст избежания проблем - наиболее знакомый. Многие люди в компании в различной степени испытывают неудобства, когда функция: снабжения не отвечает минимальным ожиданиям. Отсутствие должного качества, количества, несвоевременная доставка товара могут доставить неудобства конечному потребителю продукции или услуги. Это столь очевидно, что отсутствие претензий, вероятно, может служить показателем хорошего снабжения. Трудность состоит в том, что ряд потребителей никогда ничего большего от функции снабжения не ожидают, поэтому ничего большего в этом плане и не получат.

Значение функции снабжения в стратегическом плане

Осуществление снабжения в функциональном плане - это ежедневные операции, традиционно связанные с закупками. Эту сторону деятельности можно должным образом организовать и автоматизировать в ней множество сделок, с тем чтобы высвободить время менеджера для стратегических задач. Стратегическая сторона снабжения - это целый процесс управления снабжением, его связи и взаимодействия с другими функциями компании, внешним снабжением, потребностями и запросами конечного потребителя (о стратегической роли функции снабжения более подробно будет рассказано в главе 17).

Прямое и косвенное значение функции снабжения

Во-вторых, цели и задачи логистики можно описать через прямое и косвенное влияние функции закупок/ снабжения в достижении целей компании:

·   прямое влияние - воздействие на конечную прибыль предприятия;

·   косвенное влияние - воздействие на работу других подразделений компании и повышение их эффективности.

Большинство снабженцев полагают, что потенциальный косвенный вклад функции снабжения путем улучшения других функций существеннее прямого вклада. Эффект увеличения прибыли и рентабельности активов свидетельствует о прямом вкладе, который может внести функция снабжения в прибыль компании. [10, c.124]

Эффект увеличения уровня прибыли и рентабельности активов

Если с помощью осуществления более выгодной закупки фирма экономит $100 000 на суммах, выплаченных поставщикам за поставку и услуги, то эти $100 000 пойдут непосредственно на счет прибыли (до налогообложения) в счете прибылей и убытков. Если та же самая фирма дополнительно продает товар на сумму $100 000, то чистая прибыль будет получена только в размере $5000 после налогообложения. Прибыль, полученная в процессе закупок, очень весома.

Возьмем, например, гипотетического производителя. Годовой объем продаж фирмы в 2011 г. и 2012 г. составил $1 млн. Затраты на закупки сырья и материалов в 2012 г. удалось снизить благодаря удачному контракту с другим поставщиком, который предложил цены на 10% ниже, чем у конкурентов. Также благодаря снижению закупочных цен уменьшилась и стоимость запасов, хранящихся в течение года на складах предприятия. Результатом этого было сокращение объема общих активов предприятия и снижение себестоимости продукции.

Таблица 1. Финансовые показатели гипотетического производителя

* Закупки составляют 50% от объема продаж

** Запасы составляют 30% от объема общих активов фирмы

Рис.1. Факторы рентабельности активов компании

На рисунке 1 показано, как это сказывается на финансовых показателях производителя. Во-первых, увеличилась прибыль предприятия с 5% до 10%. Во-вторых, увеличился оборот инвестиций с 2,0 до 2,06. И в результате увеличилась рентабельность активов с 10% до 20,6%. Тот же эффект может быть достигнут и за счет увеличения продаж, но для этого продажи необходимо увеличить вдвое - с $1 до $2 млн.

Разумеется, это не означает, что проще всего было бы сократить стоимость закупок на 10%. В компании, которая в течение ряда лет уделяла серьезное внимание функции закупок, это непросто и, скорее всего, невозможно. Но в компании, которая пренебрегала управлением закупками и которая еще не исчерпала всех своих возможностей в данной сфере, это может стать вполне реальной целью. [8, c.142]

Влияние отдела закупок на деятельность других отделов

Функция управления закупками/снабжением влияет на активизацию деятельности других отделов компании и ее отдельных работников. Например, улучшенное качество может снизить затраты на доработку, стоимость гарантий, повысить степень удовлетворения клиента и/или увеличить возможность по продаже большего количества товаров или по более высокой цене. Идеи поставщиков могут привести к улучшенной разработке, снижению издержек производства и/или ускорению цикла "идея - разработка - завершение изготовления продукции - доставка клиенту". Каждая фаза повышает конкурентоспособность компании. Косвенный вклад исходит из роли закупок как источника информации, влияния функции закупок на эффективность, конкурентоспособность и имидж компании; возможность обучения менеджеров при выполнении заданий из области снабжения; разработку стратегии и социальной политики. Польза от косвенного вклада может быть значительнее прямого вклада, но оценить косвенную выгоду труднее, чем прямую, поскольку она состоит из "плавающих" или малоощутимых улучшений, которые трудно выразить количественно.

. Источник информации. Осуществление закупок обеспечивает полезной информацией прочие функции компании. Информация о ценах, наличии товаров, новых поставщиках, новой продукции и технологии - все это представляет интерес для других отделов компании. Новые методы маркетинга и систем дистрибьюции, используемые поставщиками, могут быть интересны для группы маркетинга. Новости об основных инвестициях, слияниях, кандидатах на приобретение, международные политические и экономические события, предстоящие банкротства, основные карьерные продвижения и назначения на должности, существующие и потенциальные клиенты, представят интерес для маркетинга, финансирования, аналитических исследований и высшего руководства.

. Влияние на эффективность. Эффективность, с которой выполняется функция закупок, сказывается на других операционных результатах. Бухгалтерская система фирмы может быть недостаточно совершенна для определения слабых мест, возникших вследствие принятия неверных решений о закупках. Если при совершении закупок выбирается поставщик, который не способен доставить сырье предварительно оговоренного качества, то это может обернуться более высоким процентом отходов доработки и дополнительными затратами труда. Если поставщик срывает предварительно согласованный график поставки, то это часто оборачивается дополнительной стоимостью нового графика производства, уменьшением общей производственной эффективности или, в худшем случае, закрытием производственной линии - а постоянные расходы будут начисляться даже при отсутствии выпуска продукции. Многие отделы снабжения теперь обращаются к отделам по работе с потребителями как к внутренним клиентам и концентрируют свое внимание на улучшении обслуживания внутренних клиентов.

. Влияние на конкурентоспособность/удовлетворение запросов клиента. Если компания не способна доставить конечную продукцию или не предоставит свои услуги клиентам в нужное время или нужного качества, или по разумной с точки зрения клиента цене, она не может считаться конкурентоспособной. Если функция закупок не выполняется, то компания не получит сырья к нужному сроку, нужного качества и по цене, которая сохранит стоимость конечной продукции конкурентоспособной и контролируемой.

. Воздействие на имидж. Действия отдела закупок непосредственно влияют и на сферу связей с общественностью и на имидж компании. Если с существующими и потенциальными поставщиками обходятся недостойно, у них формируется мнение о компании в целом, и они передадут эту информацию другим компаниям. Такая ситуация негативно повлияет на способность покупателя к заключению новых сделок и поиск новых и лучших поставщиков. Общественное доверие к фирме восстановится только после проведения соответствующей политики.

. Основа для обучения. Сфера снабжения является также прекрасной основой для обучения новых менеджеров. Можно быстро уяснить, что необходимо компании. Принятие трудных решений в условиях неопределенности с потенциальными серьезными последствиями предполагает оценку способности человека и его желания принимать риски и нести ответственность. Встречи со служащими различных уровней и разнообразие функций могут оказать помощь человеку в построении его карьеры и окажут ему неоценимую услугу по мере развития компании. Многие компании находят полезным включить отдел закупок в систему ротации на рабочих местах служащих с высоким потенциалом.

. Стратегия управления и социальная политика. Функция снабжения может также применяться в качестве средства управления и социальной политики. Хочет ли руководство поощрять соревнование? Соблюдается ли представительство регионов, интересы меньшинств, вопросы окружающей среды и социальной политики? Будут ли предпочтительны внутренние источники снабжения? Будут ли использованы ресурсы для оказания помощи небольшим компаниям-поставщикам? Как часть общей организационной стратегии компании функция снабжения может иметь большое значение. Уверенность в своевременном снабжении жизненно необходимыми материалами или обеспечении услугами может стать главным конкурентоспособным преимуществом. Аналогично доступ к лучшему качеству или продукции/услуге, обладающей низкой стоимостью, станет существенным преимуществом. Такие стратегические позиции на рынке можно занять путем активного освоения международных и местного рынков, технологии, инновационных систем управления и правильного использования корпоративных ресурсов в области снабжения. Вертикальная интеграция и групповые решения относительно закупок или производства (или поиска внешних источников) будут существовать всегда при управлении сырьевыми ресурсами.

Потенциальный вклад в стратегию очевиден. Он зависит как от знаний о таком потенциале со стороны высшего звена исполнительного руководства компании, так и от способности эффективно распределить корпоративные ресурсы. Обязанностью тех, кто уполномочен управлять функцией снабжения, является находить повсюду стратегические возможности и привлекать к ним внимание высшего исполнительного руководства компании. Это требует отличного знания целей компании и наличия стратегии и долгосрочных планов, а также способности менять их с учетом новой информации.

Должен ли директор по логистике занимать должность топ-менеджера компании

В некоторых компаниях функция снабжения не является основной заботой руководства. Продолжительное отсутствие интереса и внимания со стороны руководства к управлению закупками могут обесценить цели компетентного выполнения функции, создавая, таким образом, слабое звено во всей цепи. Несмотря на то, что существует ряд примеров главных исполнительных директоров корпораций, которые начинали свою карьеру с отдела закупок, продвигаясь по служебной лестнице этой функции, или обладали достаточным опытом осуществления закупок, например:

·   Алекс Тротман (Alex Trotman) - президент и главный исполнительный директор Ford Motor Company;

·   доктор Д. Ларри Мур (D. Larry Moore) - президент и главный директор по операциям компании Honeywell;

·   Рей Старк (Ray Stark) - президент подразделения компании Allied Signal;

·   Ричард Вагонер (G. Richard Wagoner) - Президент отделения General Motors по Северной Америке.

Абсолютное большинство главных исполнительных директоров корпораций непосредственно не обладают опытом управления закупками/снабжением. Они по-прежнему могут рассматривать процесс закупок как деятельность клерков. Тем не менее, опыт многих компаний показывает, что минимум времени и усилий, затраченных на решение вопросов снабжения, обеспечивает существенный доход от инвестиций. Это та возможность, к которой должно быть привлечено внимание облеченных властью лиц. [6, c.195]

Эффективное выполнение функции снабжения может и должно быть чрезвычайно гибким по отношению к нуждам потребителей в плане качества, количества, цены, доставки. Оно также может способствовать целям политики компании и общественному имиджу компании. Те, кто выполняют функцию управления снабжением, не смогут ее выполнять без помощи и взаимодействия с поставщиками, потребителями и другими лицами, связанными с общим процессом.

Прогрессивно настроенные менеджеры оценили потенциал управления снабжением и предприняли необходимые усилия в этой сфере. Наиболее важным шагом в создании успешной организационной структуры компании стало придание управляющему закупками статуса старшего менеджера. И хотя внутри организации названия должностей не всегда соответствуют статусу и значимости лица в этой организационной структуре, название должности по-прежнему что-то означает для сотрудника как внутри компании, так и за ее пределами. В ходе исследования организационных структур компаний, проведенного CAPS в 1995 году, было отмечено, что наиболее частое название должности старшего служащего, отвечающего в компании за совершение закупок, было "вице-президент" (31% случаев), "директор" (30%) и "менеджер" (18%).