Материал: Основы подбора персонала

Основные задачи кадрового планирования:

-       разработка процедуры кадрового планирования, согласованной с другими его видами;

-       увязка кадрового планирования с планированием организации в целом;

-       организация эффективного взаимодействия между плановой группой кадровой службы и плановым отделом организации;

-       проведение в жизнь решений, способствующих успешному осуществлению стратегии организации;

-       содействие организации в выявлении главных кадровых проблем и потребностей при стратегическом планировании;

-       улучшение обмена информацией по персоналу между всеми подразделениями организации.

-       Кадровое планирование включает в себя:

-       прогнозирование перспективных потребностей организации в персонале (по отдельным его категориям);

-       изучение рынка труда (рынка квалифицированной рабочей силы) и программы мероприятий по его освоению;

-       анализ системы рабочих мест организации;

-       разработка программ и мероприятий по развитию персонала.

При осуществлении кадрового планирования организация преследует следующие цели:

-       получить и удержать людей нужного качества и в нужном количестве;

-       наилучшим образом использовать потенциал своего персонала;

-       быть способной предвидеть проблемы, возникающие из-за возможного избытка или нехватки персонала.

3.2 Проблемы интеграции кадрового планирования в планы организации

Кадровое планирование включает применение базисного процесса планирования к решению потребностей человеческого ресурса в организации. Чтобы быть эффективным, любой план человеческого ресурса должен быть основан на долговременных планах организации. В сущности, успех кадрового планирования зависит в значительной степени от того, насколько тесно отдел кадров в состоянии интегрировать эффективное планирование персонала с плановым процессом организации. Кадровое планирование требует значительного усовершенствования. Но существует несколько препятствий успешному стратегическому планированию:

-       отказ синхронизировать планирование персонала с циклом стратегического планирования;

-       тенденция планировать в ответ на краткосрочные, текущие проблемы;

-       неадекватная база данных для планирования.

Многие из описанных проблем являются следствием недостаточной координации между проведением плановых операций в отделе кадров и общим планированием.

Стратегическое планирование должно отыскивать факторы, которые являются ключевыми для успеха организации.

Процесс планирования должен обеспечивать:

-       определение цели организации;

-       определение предположений, допущений;

-       план действия в свете имеющихся ресурсов, включая обученный персонал.

Кадровое планирование способно оказать значительную поддержку стратегическому процессу планирования при обеспечении средствами для достижения желаемых результатов.

Распространенная ошибка при кадровом планировании - сосредоточиться на краткосрочных потребностях и не скоординировать их с долговременными планами организации. Сосредоточенность на краткосрочных потребностях - естественное следствие не интегрирования кадрового планирования со стратегическим планированием. Этот подход почти всегда ведет к неожиданностям, которые вынуждают отдел кадров сконцентрироваться на краткосрочных кризисах (замкнутый круг).

Хотя кадровое планирование методически имеет много общего с другими областями планирования, тем не менее по ряду важных аспектов оно от них отличается. Проблемы кадрового планирования обусловлены:

-       трудностью процесса планирования кадров, обусловленной сложностью прогнозирования трудового поведения, возможностью возникновения конфликтов и так далее. Возможности использования кадров в будущем и будущее отношение их к работе прогнозируется, если это вообще возможно, с высокой степенью неопределенности. В связи с этим в процессе планирования они представляют собой ненадежные элементы. К тому же участники организации сопротивляются тому, чтобы быть "объектами" планирования, не соглашаются с результатами планирования и реагируют на это так, что не исключается возможность возникновения конфликта.

-       двойственностью системы экономических целей в кадровой политике. Если при планировании в области маркетинга, инвестиций и так далее цели планирования затрагивают экономические аспекты, то при планировании кадров сюда добавляются компоненты социальной эффективности. Если в других областях можно оперировать количественными величинами (суммы денег), то данные при кадровом планировании носят преимущественно качественный характер (данные о способностях, оценки проделанной работы).

Когда организации необходимо принять новых работников, возникают два вопроса: где искать потенциальных работников (источники) и как известить заявителей об имеющихся рабочих местах (методы). Имеются два возможных источника набора: внутренний (из работников предприятия) и внешний (люди, до того никак не связанные с предприятием).

Внутренние источники. Разумное использование имеющихся людских ресурсов может позволить предприятию обойтись без нового набора.

Извещение о вакантных должностях. Если недостаток ощущается в работниках достаточно высокого уровня и администрация организации не против, следует поискать кандидатов на вакансии путем продвижения старых работников по служебной лестнице. При этом можно использовать следующие принципы:

-       обнародуйте все вакансии, открытые для повышения или перевода, примерно за неделю до начала набора со стороны;

-       опубликуйте основные подходы и критерии, по которым будет проводиться отбор на должность;

-       распространите достаточное количество бланков заявлений.

Полностью эффективным кадровое планирование является лишь в том случае, если оно интегрировано в общий процесс планирования. В качестве интегрированной составной части планирование кадровое планирование имеет своей задачей предоставление работающим рабочих мест в нужный момент и в необходимом количестве в соответствии с их способностями и склонностями.

4. Анализ прибытия и убытия работников ДОКШИЦКОГО РУПС витебского филиала РУП "БЕЛПОЧТА"

Все работники в узле почтовой связи подразделяются на две категории:

-       работники, занятых в основном и вспомогательном производстве;

-       работники, занятые в обслуживающих или прочих хозяйствах.

Работники основного производства создают продукцию объекта (оказывают услуги). К ним относятся рабочие (операторы), технические исполнители, специалисты и руководители.

К работникам, занятым в обслуживании и прочих хозяйствах, относятся рабочие и административно-управленческий персонал транспорта, складского хозяйства, лабораторий, медицинских учреждений, принадлежащих узлу почтовой связи.

Количественная характеристика трудовых ресурсов узла связи в первую очередь определяется такими показателями, как списочная, явочная, среднесписочная численность.

Списочная численность - это численность работников списочного состава на определенную дату с учетом принятых и выбывших за этот день работников.

Явочная численность - это количество работников списочного состава, явившихся на работу. Разница между списочным и явочным составом характеризует количество целодневных простоев и неявок (отпуска, болезни, командировки).

Для определения работников за определенный период используется среднесписочная численность. Она применяется для расчета производительности труда, средней заработной платы, коэффициента оборота, текучести кадров и ряда других показателей.

Среднесписочная численность работников за месяц определяется путем деления суммы списочного состава за все дни месяца (включая выходные и праздничные дни) на количество календарных дней в месяце. При этом списочный состав за выходные и праздничные дни берется равным предшествующему рабочему дню.

В численность выбывших включаются все работники, оставившие работу в данной организации независимо от оснований (расторжение трудового договора по инициативе работника, инициативе администрации, соглашении сторон, призыв или поступление на военную службу, перевод работника с его согласия в другую организацию), уход или перевод которых оформлен приказом, а также выбывшие в связи со смертью.

Закрепление кадров и сокращение текучести - важнейшая составляющая комплексной системы управления и основная задача кадровой политики.

Трудовые ресурсы могут быть охарактеризованы с помощью следующих показателей:

-       коэффициент выбытия кадров - отношение количества работников, уволенных по всем причинам за данный период, к среднесписочной численности работников за тот же период.

(1)

где К_выб - коэффициент выбытия кадров, %;

Ч_выб - количество уволенных работников, чел;

Ч_ср - среднесписочная численность работников, чел.

-       коэффициент приема кадров - отношение количества работников, принятых на работу за данный период, к среднесписочной численности работников за тот же период.

 (2)

где К_пр - коэффициент приема кадров;

Ч_пр - количество принятых работников на работу за период, чел.;

Ч_ср - среднесписочная численность работников, чел.

-       коэффициент текучести кадров - отношение численности работников, выбывших или уволенных по внеплановых причинам (уволенных по собственному желанию, за нарушение трудовой дисциплины), к среднесписочной численности работников за тот же период.

 (3)

где К_тек - коэффициент текучести кадров;

Ч - численность работников, выбывших или уволенных по внеплановым причинам, чел.;

Ч_ср - среднесписочная численность работников, чел.

Для сравнения анализа прибытия, убытия, текучести кадров в объектах почтовой связи проведем исследование и расчет за 2010 - 2012 годы.

Таблица 1 - Численность работников за 2010-2012 годы работы

Вывод: среднесписочная численность определяет среднее число человек, работающих в истекшем году. Таким образом, в 2010 году она была меньше, чем в 2011 на 7 человек и больше, чем в 2012 году на 5 человек.

Далее проанализируем количество прибывших и выбывших работников за три года работы в узле почтовой связи.

Таблица 2 - Количество прибывших и убывших работников за 2010-2012 годы работы

Определим коэффициент выбытия кадров по формуле 1.

Таблица 3 - Коэффициенты выбытия кадров за 2010-2012 годы работы

Вывод: коэффициент выбытия кадров показывает, какая доля рабочих перестала работать по той или иной причине. В 2012 году уволилось больше всего рабочих. Это связано с сокращением доставочных участков.

Найдем коэффициенты прибытия кадров по формуле 2.

Полученные результаты занесем в таблицу 4.

Таблица 4 - Коэффициенты прибытия кадров за 2010-2012 годы работы

Вывод: коэффициент прибытия кадров определяет, какая доля рабочих прибыла в узел почтовой связи. Больше всего прибыло в 2011 году - 13,33%, а меньше всего прибыло в 2012 году - 5%. Это свидетельствует о том, что люди не очень охотно идут на работу на узел почтовой связи.

Определим коэффициенты текучести кадров за три года работы по формуле 3.

Полученный результат занесем в таблицу 5.

Таблица 5 - Коэффициенты текучести кадров за 2010-2012 годы работы

Вывод: коэффициент текучести кадров выражает, какая доля кадров находилась в движении. Так, в 2010 году он составил 2,63 %, а в 2012 году - 2,5%, потому что в эти годы было уволено по одному человеку по собственному желанию. А в 2011 году движения кадров по внеплановым причинам не было.

Для наглядности все расчеты сформируем в одну таблицу.

Таблица 6 - Сравнительный анализ движения кадров за 2010-2012 годы

Таким образом, работники находятся в постоянном движение, по причине на работу одних и увольнения других. Коллектив полностью не меняется, поэтому не меняется психологический климат внутри узла почтовой связи.

Для предотвращения текучести кадров руководителю необходимо грамотно подбирать на работу персонал.

Для подбора и расстановки персонала можно использовать два подхода к установлению соответствия человека и организации. При первом подходе человек подбирается для выполнения определенной работы, осуществления определенной функции в организации. При втором - работа подбирается человеку таким образом, чтобы она лучше всего соответствовала его возможностям и отвечала его притязаниям на определенное место в организации. Первый подход является традиционным и наиболее распространенным. Второй подход также имеет практическую реализацию преимущественно для высокопоставленных чиновников.

Для почтовой связи было бы характерно применение первого подхода к подбору людей для выполнения определенной работы, так как отрасль ожидает от сотрудника, что он проявит себя в разных социальных и функциональных "ролях":

-       специалист в определенной области, обладающий определенными знаниями и квалификацией;

-       сотрудник, способствующий успешной работе и развитию почтовой связи;

-       человек, обладающий определенными личностными и моральными качествами;

-       член коллектива, способный взаимодействовать и поддерживать хорошие отношения с коллегами;

-       работник, стремящийся к улучшению своих исполнительских способностей;

-       служащий, преданный почтовой связи и готовый отстаивать ее интересы;

-       исполнитель определенной работы, готовый осуществлять ее с должной отдачей и на должном качественном уровне.

Оценивая сотрудника в рамках этих организационных ожиданий, можно выделить совокупность его профессиональных и личностных особенностей, разработать или подобрать методы их измерения.

И только тогда с большей или меньшей вероятностью удастся ответить на вопросы.

. Что представляет собой работник с точки зрения соответствия его личностных особенностей требованиям данной должности (т.е. провести социально-психологическое исследование)?

. В какой степени он отвечает требованиям, предъявляемым данной профессией (должностью) к работнику (методы профессиографии)?

. В какой мере он соответствует требованиям, предъявляемым к нему как к профессионалу другими сотрудниками (экспертная оценка)?

. В какой мере он реализовал свои возможности на прежней должности (методы аттестации)?

Такая комплексная оценка сотрудников будет наиболее эффективной процедурой из всех способов подбора и расстановки работников, т.к. она включает методы профессиографии, экспертной оценки, аттестации и тестирования.

Заключение

Важный шаг в процессе обеспечения организации соответствующими её профилю человеческими ресурсами является отбор кандидатов, который представляет собой выбор из всей подобранной группы индивидуальных работников для последующего найма. Сам процесс отбора, как правило, состоит из целой серии ступеней выбора (различных методов), где каждая последующая ступень отсеивает из общей группы до тех пор, пока не останется нужное количество претендентов. На этих стадиях работники проходят специальные тесты, испытания и собеседования, призванные выявить, отвечают ли они тем или иным требованиям, предъявляемым нанимающей организацией, подходят ли они для выполнения той работы, для которой их нанимают.

Политика найма, как правило, различна в разных организациях и зависит от принятой здесь системы ценностей. При приёме на работу совершенно нового работника весьма важную роль играет беседа с претендентом на должность. Тестирование в качестве метода отбора персонала также становится всё более популярным. Этот интерес вполне понятен, если принять во внимание, что постоянно возрастает значение правильного отбора и всё дороже становятся ошибки.

В почтовой связи также используются внешний и внутренний источники набора персонала. То есть могут набираться из работников организации и из людей, до этого не связанных с почтовой связью.

Для поиска персонала в почтовой связи используются:

-       средства массовой информации (размещение объявлений о вакансиях в газетах);

-       рекомендации работающего персонала;

-       учебные заведения.

Преимуществом набора персонала из внутренних источников является то, что такие работники уже знают свою работу достаточно хорошо, поэтому они будут выполнять свою работу быстрее и качественнее, а также этот метод не требует финансовых затрат.

А недостатком данного метода является то, что такой прием ограничивает выбор, не дает притока свежих сил и взглядов, способствует возникновению местничества руководителей подразделений, которые будут стремиться сохранить свои лучшие кадры для себя или избавляться от неугодных. Все это может привести к застою организации.

Для сбора информации, требующейся для принятия решения при отборе, чаще всего (и в почтовой связи в том числе) применяют собеседования, данные трудовой книжки и дипломы или свидетельства об образовании.

Однако необходимо совершенствовать методику подбора персонала, так как собеседования, данных трудовой книжки и свидетельств об образовании не достаточно для выявления способностей, характера и иных качеств кандидата.

Поэтому для подбора персонала в почтовой связи необходимо включить методы профессиографии, экспертной оценки, аттестации и тестирования.

А для того, чтобы кадровое планирование было наиболее эффективным, необходимо как можно лучше увязывать кадровое планирование с планированием предприятия в целом, а также улучшать обмен информацией по персоналу между всеми подразделениями.

Таким образом, при выполнении курсовой работы были изучены теоретические основы подбора персонала, методы набора и отбора персонала в почтовой связи, а также предложены мероприятия по их улучшению.

Литература

1.      Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. - М.: ИНФРА-М, 2005.

2.      Библиотека научной и студенческой информации. www.bibliofond.ru

.        Online библиотека. www.univerlib.ru

.        Лучшие сайты РуНета. www.jobbestsearch. narod.ru

.        Управление персоналом. www.upravlencam.ru

.        Тренинги и семинары по подбору персонала. www.personal-hr.ru

.        Энциклопедия менеджмента. www.besonus.ru

.        Бизнес под ключ. www.starting-up.ru

.        Академия Романовой Елены. www.elena-romanova.net

.        Стандарт предприятия. Курсовое и дипломное проектирование. Правила компьютерного оформления текстовых и графических документов СТП ВГКС 1.01-2005 - Мн, 2005.

Приложения

Приложение А

Исходные данные

Таблица А 1 - Исходные данные о работниках РУПС