Таким образом, следует признать, что не существует
единственного оптимального метода, который бы в полной мере позволял быстро,
эффективно, с минимальными затратами осуществлять поиск необходимых
специалистов. Менеджеры по персоналу, приступая к подбору требуемых кандидатов,
должны учитывать множество факторов. Для успешного поиска следует использовать,
как правило, несколько методов, что способствует сокращению срока подбора,
повышению качества подбираемого персонала, сокращению финансовых издержек. При
объединении и дальнейшем использовании нескольких методов увеличиваются шансы
на привлечение большого количества соискателей на должность, и как следствие
шанс найти хорошего специалиста.
На этом этапе при управлении планированием кадров руководство отбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. В большинстве случаев выбирать следует человека, имеющего наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности, а не кандидата, который представляется наиболее подходящим для продвижения по службе. Объективное решение о выборе, в зависимости от обстоятельств, может основываться на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах. Для руководящих должностей, особенно более высокого уровня, главное значение имеют навыки налаживания межрегиональных отношений, а также совместимость кандидата с вышестоящими начальниками и с его подчиненными. Эффективный отбор кадров представляет собой одну из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов.
К пяти наиболее широко применяемым методам сбора информации, требующейся для принятия решения при отборе, относятся:
- резюме;
- испытания;
- анкетирование;
- собеседования;
- центры оценки.
Резюме - краткая информация о кандидате с указанием образования, специальности (квалификации), профессиональных достоинств, трудовой биографии, своих целей в поиске работы.
Выделяют несколько видов испытаний, которые помогают выявить уровень свойств человека и предсказать, сколь эффективно сможет кандидат выполнять конкретную работу.
Один из видов отборочных испытаний предусматривает измерение способности выполнения задач, связанных с предполагаемой работой. В качестве примера можно привести машинопись или стенографию, демонстрацию умения работать на станке, демонстрацию речевых способностей путем устных сообщений или письменных работ.
Другой вид испытаний предусматривает оценку психологических характеристик, таких как уровень интеллекта, заинтересованность, энергичность, откровенность, уверенность в себе, эмоциональная устойчивость и внимание к деталям.
Одним из видов испытаний может быть тестирование. Выделяют следующие виды тестов:
- мотивационные (то есть, чего человек хочет от желаемой должности);
- интеллектуальные (уровень интеллекта, образование);
- личностные (социальные навыки, особенности поведения, способность к адаптации).
Руководство заранее должно дать оценку своим испытаниям и определить, действительно ли люди, хорошо справляющиеся с испытаниями, оказываются более эффективными работниками, чем те, которые набирают меньшее количество баллов.
Анкеты не относятся к истинным средствам определения способностей или психологических характеристик. Но они также успешно применяются для сравнительной оценки уровня квалификации.
В анкете могут указываться такие сведения, как имя, адрес, семейное положение, жилищные условия, возраст, стаж предыдущей работы, зарплата, характер образования и оконченного учебного заведения, состояние здоровья, хобби, имена поручителей, а также сведения о том, почему кандидат хочет получить эту работу и т.д.
Если такие биографические данные помогают отличить более эффективных от менее эффективных служащих, то их также можно использовать для отбора кандидатов.
Собеседования до сих пор являются наиболее широко применяемым методом отбора кадров. Даже работников неуправленческого состава редко принимают на работу без хотя бы одного собеседования. Подбор руководителя высокого ранга может потребовать десятков собеседований, занимающих несколько месяцев.
За время собеседования работодатель должен получить представление о здоровье, манере поведения, личных качествах, интеллекте, интересах, чувстве ответственности, общительности, о том, как работа влияет на личную жизнь кандидата. Наиболее известная система вопросов для собеседования - "План семи пунктов":
. физические характеристики;
. образование и предыдущий опыт работы;
. общий кругозор и способность схватывать суть проблемы;
. способность к физическому труду;
. интересы и хобби;
. лидерство и чувство ответственности;
. личные обстоятельства.
Однако существует целый ряд проблем, снижающих эффективность собеседований. Основа этих проблем имеет эмоциональный и психологический характер. Так, например, существует тенденция принятия решения о кандидате на основе первого впечатления, без учета сказанного в остальной части собеседования. Другая проблема заключается в тенденции оценивать кандидата в сравнении с лицом, с которым проводилось собеседование непосредственно перед этим. Если предыдущий собеседник выглядел особенно плохо, то последующий посредственный кандидат будет выглядеть хорошо или даже очень хорошо. Есть у проводящих интервью и такая тенденция, как оценка более благоприятно тех кандидатов, внешний вид, социальное положение и манеры которых в большей мере напоминают их собственные.
Общие рекомендации эффективного проведения собеседования:
- установить взаимопонимание с кандидатом и дать возможность ему почувствовать себя свободно;
- концентрировать внимание на требованиях к работе;
- не оценивать по первому впечатлению;
- подготовить список вопросов, которые будут задаваться всем кандидатам. Быть, вместе с тем, достаточно гибким, чтобы исследовать другие возникающие вопросы.
Центры оценки - когда оценивается способность к выполнению полного круга должностных обязанностей с помощью методов сложного моделирования ситуаций. То есть производится оценка кандидатов в процедурах, имитирующих реальную деятельность. Полученные в результате данные являются более надежными, так как заключение дается не на основе того, что кандидат сообщил о себе, а на основе эффективности его действий в условиях, максимально приближенных к реальным условиям работы. Оценка осуществляется путем проведения различных упражнений (групповых и индивидуальных), отражающих способность анализировать полученную информацию и принимать управленческие решения, работать с аудиторией, умение высказать и обосновать свое мнение и т.д. Кроме того, анализируются психологические установки и личностные качества кандидата.
Методы сложного моделирования ситуаций включают:
- доклады группе слушателей (устно);
- официальные интервью;
- тесты по психологии и уровню интеллекта.
Чаще всего руководство малой организации ограничивается официальным интервью на основе дифференцированного подхода к каждому кандидату. Одним из побочных явлений субъективного подхода к отбору является проблема последующей адаптации кандидата к требованиям руководителя и требованиям конкретной профессиональной деятельности. Необходимо в достаточно полной мере знать и особенности стиля управления конкретного руководителя, и психологические особенности данного коллектива. Например, вполне возможно, что может возникнуть такая ситуация, когда вполне способный, с точки зрения требований деятельности кандидат, не может быть рекомендован на должность из-за "конфликта" стилей управления и подчинения.
Выбор того или иного метода отбора определяется в каждой конкретной ситуации характером и важностью вакантной должности, традициями и финансовым состоянием организации, а также квалификацией сотрудников, занятых процессом подбора.
Также перед руководителем или заказчиком всегда будет стоять вопрос, до какой степени объективности можно дойти, проводя собеседование с кандидатом и описывая его результаты? В какой мере объективны данные тестирования? Насколько объективно или адекватно дано заключение? Все это требует объединения усилий по разработке правил отбора и подачи заключений. Отсюда следует, что, требуется четкое разделение профессий на те, где достаточно процедуры собеседования и те, где необходимо применять психологическое тестирование, наряду с собеседованием. Технология отбора может быть построена по принципу поиска соответствия способностей и требований деятельности, а может быть построена по принципу определения наличия психологических противопоказаний к данному виду деятельности.
Наиболее сложным является обоснование отказа в приеме на работу по психологическим или психофизиологическим основаниям с опорой на прогноз поведения, возможной эффективности деятельности и особенностей межличностных отношений кандидата. Обоснование отказа требует отработки правил формулировок, т.к. обычное заключение "вы не прошли психологический отбор" может вызвать чувство протеста со стороны кандидата и психологически повлиять на дальнейшие поиски работы.
Одна из значимых проблем на сегодняшний день - проблема подбора методик для психологического тестирования, так как многие методики устарели. Поэтому необходимо создание тестовых центров, функции которых будут сводиться к разработке, подготовке и апробации конкретных методик для отбора персонала на конкретные должности и направления деятельности, а также разработка сценариев деловых игр для процедур отбора.
На сегодняшний день нет единой стратегии по отбору персонала даже на одинаковые должности, но в разных организациях. На данный момент большинство организаций отбирает кандидатов по схеме, доставшейся в наследство от традиционных отделов кадров.
Наиболее используемые процедуры отбора (по убыванию):
- собеседование;
- данные трудовой книжки;
- дипломы, свидетельства;
- характеристики, рекомендации с предыдущих мест работы;
- анкета, разработанная предприятием;
- резюме, предоставленное кандидатом;
- тестирование профессиональных навыков;
- тестирование личных психологических характеристик;
- разовые задания (испытания).
То есть большое значение уделяется формальным подтверждениям квалификации и опыта работы, которые компании черпают из трудовых книжек, дипломом и свидетельств о полученном образовании. Хотя собеседование и используется чаще всего, оно скорее выполняет все ту же роль формальной процедуры независимо от продолжительности. Многие компании затрудняются оценить эффективность данного метода отбора, так как скорее всего не знают, какие результаты можно при этом получить.
В собеседовании со стороны компании участвуют, как правило, несколько человек. Участие психолога обусловлено необходимостью определения личностных психологических особенностей кандидата, его мотиваций и т.д. Эффективность участия в собеседовании начальников отделов кадров (управляющих персоналом) практически совпадает с эффективностью участия в собеседовании руководителей предприятия, так как опытный кадровик подбирает кандидата под руководителя, зная его предпочтения и взгляды.
Использование различного рода тестирований, результатов испытания (разового задания) и т.д. по сравнению с собеседованием является более эффективным, так как в этом случае оценивается профессионализм. А профессионализм кандидата важен не только для принятия решения о найме, но и для дальнейшей трудовой биографии кандидата.
Чаще всего решение о найме принимает руководитель предприятия. Иногда он это право передает линейному руководителю. Еще реже доверяют управляющим персоналом и начальникам отделов кадров. Встречаются случаи коллективного принятия решения по данному вопросу, либо данное право закреплено за учредителем. Но это обстоятельство скорее зависит от учредительных документов предприятия, чем от доверия или недоверия к тому же директору.
Таким образом, можно обозначить следующие задачи в рамках проблемы отбора персонала:
- усовершенствование процедур собеседования в зависимости от профессии или должностного уровня;
- отработка правил описания результатов собеседования и представления заключений;
- разработка пакетов тестовых заданий для
отбора персонала на конкретные специальности и должностные уровни.
Планирование персонала (эквиваленты, встречающиеся в литературе - кадровое планирование, планирование рабочего состава предприятия) определяется как процесс обеспечения организации необходимым количеством квалифицированного персонала, принятым на правильные должности в правильное время. По другому определению, планирование персонала - это система подбора квалифицированных кадров, при использовании двух видов источников - внутренних (имеющиеся в организации служащие) и внешних (найденные или привлеченные из внешней среды), имеющего своей целью обеспечить потребности организации в необходимом количестве специалистов в конкретные временные рамки. Эти определения взяты из американских источников. Кадровое планирование - это направленная деятельность организации по подготовке кадров, обеспечению пропорционального и динамичного развития персонала, расчету его профессионально - квалификационной структуры, определению общей и дополнительной потребности, контролю за его использованием.
Как видно, зарубежные источники концентрируют внимание главным образом на планировании потребности организации в кадрах, тогда как отечественные принимают это лишь в качестве одного из видов кадрового планирования, выделяя кроме того еще ряд понятий (планирование использования персонала, планирование его обучения и так далее).
Главная задача планирования персонала - это "перевести" имеющиеся цели и планы организации в конкретные потребности в квалифицированных служащих, т.е. вывести неизвестную величину необходимых работников из наличного уравнения планов организации; и определить время, в которое они будут затребованы. И как только эти неизвестные величины будут найдены, в рамках кадрового планирования необходимо вывести, составить планы достижения выполнения этих потребностей.
Каждая организация использует кадровое планирование, явно или неявно. Некоторые организации проделывают в этом плане серьезные исследования, другие ограничиваются поверхностным вниманием в отношении планирования персонала.
Как бы там ни было, но долговременный успех любой организации несомненно зависит от наличия необходимых служащих в необходимое время на правильно выбранных должностях. Организационные цели и стратегии достижения этих целей имеют значение лишь тогда, когда люди, обладающие требуемыми талантами и умением, занимаются достижением этих целей.
С помощью же эффективного кадрового планирования можно "заполнить" вакантные позиции, а также и уменьшить текучесть кадров, оценивая возможности карьеры специалистов в пределах компании.