Материал: Организация управления проектами

В плане проекта подробно рассматриваются методы обеспечения целесообразности финансовых затрат, сроков реализации и качества продукта проекта.

На данном этапе управления проектами решаются следующие задачи:

·        определение и детализация целей проекта;

·        определение состава и объема работ по проекту;

·        разработка реального бюджета проекта и его детализация;

·        оценка рисков и разработка планов по их управлению;

·        определение взаимодействия в команде проекта и внешней средой;

·        согласование плана основными участниками проекта;

·        утверждение плана.

Основными этапами планирования можно обозначить: формирование цели, анализ проблем, поиск альтернатив, оценка альтернатив и методы их реализации.

Необходимо обозначить и донести до каждого участника проекта реальные цели его реализации. Анализ проблем включает в себя прогнозирование будущих показателей условий внешней и внутренней среды, их определение и структурирование. Затем проводится поиск альтернатив - варианты решений. Последним этапом здесь выступает оценка альтернатив с точки зрения эффективности, риска для принятия решения.

В ходе реализации проекта должна осуществляться актуализация плана с учетом изменений текущего и будущих состояний.

При составлении бюджета стоит опираться на оценки стоимости операций и пакетов работ, определенных при составлении стоимости проекта. Базовый план по стоимости служит для измерения, мониторинга и контроля исполнения проекта по стоимости.

Данный базовый план по стоимости по сути является распределенным во времени бюджетом, который служит основой для разработки требований к финансированию проекта. Финансирование осуществляется поэтапно. Причем требования к финансированию на отдельных этапах проекта могут превышать базовый план на резервную величину управления.

Таблица 1

Финансирование проекта обеспечивает решение двух основных задач:

·        обеспечение динамики инвестиций, позволяющей выполнять проект в соответствии с временными и финансовыми ограничениями;

·        снижение затрат финансовых средств и риска проекта за счет определенной структуры инвестиций.

Финансирование проекта включает 4 этапа:

·        анализ жизнеспособности проекта;

·        разработка плана реализации проекта;

·        организация финансирования проекта;

·        контроль выполнения плана и условий финансирования.

Первый этап позволяет определить стоит ли проект дальше финансировать и продолжать. Будет ли достаточно финансовых вложений для покрытия текущих издержек и получения ожидаемой прибыли. Жизнеспособность проекта - это возможность обеспечения динамики инвестиций проекта и способность проекта генерировать потоки доходов, достаточные для компенсации возможных рисков.

Следующий этап, планирования реализации проекта характеризуется оценкой всех показателей и рисков по проекту с анализом возможных изменений путей развития ситуации.

Этап организации финансирования проекта определяет источники финансирования, внутренних либо внешних.

Помимо финансовых вопросов при организации управления проектами остро может стоять вопрос о его длительности.

Зачастую на практике сроки выполнения работ невозможно определить точно, так как всегда имеются те или иные неопределенности, задерживающие сроки выполнения.

Тем не менее, управляющий проекта имеет некоторую информацию по срокам всех операций, необходимых для выполнения проекта. Расчет ожидаемой продолжительности операции проводится по методу оценки и пересмотра проектов - PERT. Этот метод гласит, что распределение времени выполнения проекта в целом является нормальным. Ожидаемая продолжительность операции рассчитывается по формуле:

 (1);

где - минимально необходимое время выполнения операции,  - наиболее вероятная продолжительность операции, - максимально возможная длительность операции.

Соответственно, для определения возможного отклонения от полученной величины определяют дисперсию выполнения операции:

  (2).

2.2 Контроль реализации проекта

Контроль - это процесс, с помощью которого управляющий проектом определяет эффективность принятых решений, сроки и качество работы проекта, а также необходимые корректировки.

·        мониторинг - систематическое и планомерное наблюдение за всеми процессами реализации процесса;

·        выявление причин отклонений по срокам, ресурсам и качеству;

·        прогнозирование последствий сложившейся ситуации;

·        обоснование необходимости принятия корректирующего воздействия.

Одна из важных причин необходимости контроля состоит в том, что каждый управляющий должен своевременно реагировать на малейшие отклонения от заданного курса и принимать необходимые меры по устранению отклонений. Различают три основных вида контроля: предварительный, текущий и заключительный.

Первый вид контроля осуществляется до фактического начала работ и используется в трех ключевых областях: трудовые, материальные и финансовые ресурсы.

В сфере трудового контроля руководству проекта необходимо установить минимальные требования по профессиональным и личностным качествам каждого будущего члена команды.

Контроль материальных ресурсов удовлетворяет потребность в оборудовании и средствах реализации задач проект на должном уровне. Подготовка оборудования к предстоящей работе, переучет имеющихся ресурсов, анализ возможных инноваций.

Контроль финансовых средств обеспечивает своевременное поступление денежных ресурсов в проект в необходимом количестве на каждом этапе проектного цикла. Менеджер проекта контролирует оптимальное количество финансовых возможностей каждой единицы команды, чтобы не допускать превышения предельного резерва финансирования проекта.

Текущий контроль осуществляется непосредственно во время реализации проекта. Различают контроль:

·        времени. Достижение промежуточных целей и объемов работ;

·        бюджета. Уровень расходования финансовых средств;

·        ресурсов. Фактические затраты материально-технических ресурсов;

·        качества проводимых операций.

Текущий контроль проводится одновременно с выполнением самой работы. Он базируется на изменении фактических результатов в процессе проведения работ, направленных на достижение реальной цели проекта.

Заключительный контроль имеет две важные функции:

·        представляет информацию, необходимую для планирования аналогичных работ в будущих проектах;

·        сопоставляя фактические и запланированные результаты, дает возможность лучше оценить, насколько реалистично были разработаны планы.

На основе данных заключительного контроля совершенствуются задачи и процедуры управления, его структура и методы.

Физические объемы выполненных работ определяют непосредственно на месте производства работ и сравнивают с расчетными показателями.

Временные затраты сравнивают с расчетной продолжительностью и соизмеряют с объемами выполненных работ. Денежные расходы сравнивают с показателями бюджета или сметной стоимостью. Данные о фактическом потреблении материально-технических ресурсов графически сопоставляют с предполагаемыми потребностями в рабочей силе, строительных материалах и оборудовании.

В конечном итоге управляющий проектом может сам определить степень и процент готовности объекта в целом или выполнения отдельной его операции.

Информация, отражающая состояние и ход выполнения заданных объемов работ, поступает из многочисленных источников. В формальной информационной системе источники информации включают в себя карточки табельного учета трудозатрат и эксплуатации оборудования, заказы на поставки, счета-фактуры, сообщения с места производства работ о фактически выполненных объемах, отчеты по контролю качества и т.д. Во всех случаях к наиболее важным аспектам контроля относятся точность, своевременность и завершенность. Если требуется точная информация по вопросам управления, следует тщательно продумать и проанализировать сведения, представляемые квалифицированным специалистам, полученные на основе их собственного опыта.

Кроме формальных источников информации существует большое количество других входных данных, предназначенных для обеспечения деятельности аппарата управления; некоторые из них сокращают стандартный путь прохождения информации.

В случае какого-либо инцидента на месте реализации проекта управляющий немедленно получают данную информацию. Совершенно очевидно, что в подобной ситуации ждать поступления подобных данных об атмосфере работы и межличностных конфликтах с вычислительной машины невозможно. Тем не менее, чем больше стандартных аспектов планирования и контроля производства строительных работ организовано в надежную и эффективную информационную систему, тем в лучшем положении находится сфера управления, даже при возникновении необходимости в обработке непредвиденных ситуаций. Важной задачей является обеспечение единства информации для всех участников проекта. Это снизит вероятность разногласий между исполнителями и аппаратом управления.

2.3 Завершение проекта

Заключительный этап проекта выступает в фазе завершения проекта. При закрытии проекта управляющий менеджер проводит сбор и анализ полученной в ходе работы информации. Сравнивает результаты фактически выполненной работы с плановыми, разработанными входе организации проекта.

Закрытие проекта возможно и досрочно, до окончательного выполнения всех операций.

На заключительном этапе действия управляющего аппарат проекта носят более административный, формальный характер. Ему присуще такие функции как:

·        сбор, обработка и анализ информации о результатах проведенной работы;

·        подготовка отчетности и выводов реализации проекта.

Основная задача менеджера проекта донести конечный продукт, результат до заказчика проекта. Если целью проекта было создание инновационного продукта, то в завершающей фазе менеджеру необходимо провести некоторые тесты данного продукта:

·        выявить различия между запланированными и реальными показателями;

·        определить причину этих различий;

·        разработать мероприятия по устранению отклонений.

Составляется конечный отчет о проведенной работе. И к отчету прикрепляется ежедневные данные о проведенных мероприятиях и их результатах. Здесь не должно остаться открытых вопросов о работе проекта. Каждый линейный руководитель освобождается от проектной должности так же, как и его подчиненные.

управление проект управляющий аппарат

Помимо составления отчета, менеджеру необходимо систематизировать полученный опыт для дальнейшего использования этой информации в следующих аналогичных проектах.

Если проект досрочно закрывается вследствие заведомого недостижения тех или иных качественных и количественных показателей, то составляется отчет, который содержит следующую информацию:

·        о достигнутых результатах в ходе реализации проекта;

·        о результатах выполнения плановых целей по качеству проекта и его продукции;

·        анализ факторов, негативно повлиявших на реализацию проекта;

·        рекомендации о мерах регулирования выявленных факторов и способах снижения рисков;

·        организационные и технологические инновации, реализованные в ходе проекта;

·        иная информация полезная для реализации других проектов.

Как мы можем заключить, завершающие операции направлены на повышение эффективности реализации будущих проектов по ресурсным, организационным, технологическим показателям. Для этого важно систематизировать полученный опыт и внести, возможно, некие изменения в организационную структуру организации, ее финансирования, логистику, планирования, стиль управления.

Таким образом, проект помимо всего прочего дает огромный управленческий опыт каждому его участнику, сплачивает командное взаимодействие и раскрывает скрытые способности задейственного персонала. Что также немаловажно для дальнейшего развития организации.

Заключение

Понятия проект и управление проектами связаны с необходимостью управления изменениями. Управление проектами является неотъемлемой частью повседневной деятельности руководителей разного уровня. Многие руководители необходимость использования формализованных методов управления проектами все еще связывают с крупными проектами, такими как запуск межпланетной станции, разработка нового вида вооружений или строительство атомной электростанции. Но даже в организациях ориентированных на серийное производство реализация проектов составляет значительную часть деятельности.

Применение формализованных методов управления проектами позволяет более обоснованно определять цели инвестиций и оптимально планировать инвестиционную деятельность, более полно учитывать проектные риски, оптимизировать использование имеющихся ресурсов и избегать конфликтных ситуаций, контролировать исполнение составленного плана, анализировать фактические показатели и вносить своевременную коррекцию в ход работ, накапливать, анализировать и использовать в дальнейшем опыт реализованных проектов.

В ходе данной научной работы мы определили:

недостаток современной литературы по управлению проектами;

критерии и условия организации проектной работы на теоретическом уровне;

необходимость внедрения на российские предприятия проектного стиля управления.

Система управления проектами является одной из важнейших элементов всей системы управления организацией.

Спасибо за внимание.

Список использованной литературы

1.      Andersen E, Grude K, Haug T, Turner J, Goal Directed Project Management, Kogan Page, 2013;

2.      The Implementation of Project Management: The Professional Handbook, Wesley, 2012;

3.      Балашов А.И. Рогова М.В. Управление проектами: учебник для бакалавров. - М.: Издательство Юрайт, 2013;

.        Дзакоев З.Л. Справочник по управлению проектами: основные понятия и термины. - Владикавказ: Северо-Осетинский центр Отдел региональной экономики научно-технической информации и управления, 2003;

.        Заренков В.А. Управление проектами: Учеб. пособие. - 2-е изд. - М.: ACB, 2006;

.        Новиков Д.А. Управление проектами: организационные механизмы. - М.: ПМСОФТ, 2010;

.        Полковников А.В., Планирование и управление проектами с использованием Time Line. - Спб: Диалог-МИФИ, 2014;

.        Райзенберг Б., Лозовский Л. Современный экономический словарь.2-е изд., 1999 г;

.        Цветков А.В. Стимулирование в управлении проектами. - М.: "АПОСТРОФ", 2013.