Функция НИОКР в американских фирмах обычно централизована на высшем уровне управления, где распоряжаются фондами, средствами и специальными исследовательскими подразделениями, которые занимаются развитием нового продукта. Поэтому решения о размерах капиталовложений и сроках разработки и внедрения новой продукции принимаются на высшем уровне управления. Производственные отделения и предприятия активно участвуют в разработке нового продукта, но им отводится важная роль на этапах проверки технологичности конструкторских идей, освоения нового продукта и запуска его в производство.
Внедрение новой продукции является одной из наиболее трудных задач, решаемых в производственных отделениях, Ее выполнение требует координации усилий работников различных подразделений: по конструированию. технологичности, производству и сбыту. Нередко в группу разработчиков новой продукции входят и представители заказчика. Члены группы по разработке новой продукции могут иметь различную заинтересованность. Так, обычно инженеры-конструкторы заинтересованы в создании технически передового продукта; производственники стремятся снизить себестоимость продукции в рамках используемой технологии; заказчики заинтересованы в низкой себестоимости нового изделия и в том, чтобы оно отвечало их требованиям.
Привлечение заказчика к разработке нового
изделия часто оказывается решающим для его успеха на рынке. Новая продукция,
выпускаемая всего одной фирмой-монополистом на рынке, позволяет ей увеличить
объемы продаж за счет привлечения новых покупателей, поставок новой продукции
своим старым клиентам, переманивая покупателей от других фирм, выпускающих
аналогичную продукцию, но старых образцов. Поскольку инновации и новая
продукция резко повышает конкурентоспособность фирмы, они являются предметом
коммерческой тайны, и фирмы стремятся как можно быстрее их запатентовать.
2.
Механизм
принятия управленческих решений
Технология менеджмента имеет следующий механизм:
Общее руководство принятия решений.
Планы в принятии решений.
Принятие двусторонних решений руководителями одного уровня на основе индивидуального взаимодействия.
Целевые группы и их роль в принятии решений (групповое взаимодействие на равных уровнях).
Матричный тип взаимодействия. Первые три составляющие обеспечивают вертикальную взаимосвязь между уровнями управления, последние три-горизонтальную связь в координации принимаемых решений.
Фирма может использовать как простой, так и сложный
механизм взаимодействия в менеджменте, что зависит от сложности принимаемых
решений и возможностей их реализации.
2.1 Постановка задачи принятия решения
Технологический процесс принятия управленческих решений можно представить в виде последовательности этапов и процедур, имеющих между собой прямые и обратные связи (информационные потоки).
В процессе принятия и реализации решения выделяют следующие четыре этапа:
постановка задачи;
формирование решения;
выбор решения;
организация исполнения и контроля за реализацией решения.
Постановка задачи принятия решения должна содержать характеристику проблемной ситуации, а также при необходимости другие известные элементы модели задачи. Постановка задачи служит основанием для последующей выработки и принятия соответствующего управленческого решения.
Проблемная ситуация в постановке задачи принятия решения описывается содержательно и, если это возможно, количественными параметрами. Должны быть сформулированы условия, связанные с проблемой, причины ее возникновения и развития. Описание проблемной ситуации должно заканчиваться краткой содержательной формулировкой проблемы, которую необходимо решать.
Формирует задачу принятия решения руководитель или специалист, который планирует и контролирует работу объекта управления, в отношении которого принимается решение, причем ставить задачу, находить и принимать решение могут одни и те же или совершенно разные работники аппарата управления.
Важным фактором в принятии решения является время. В зависимости от характера задачи оно может составлять секунды или часы для оперативных задач, месяцы или годы - для долгосрочных стратегических задач. Располагаемое время влияет на возможности получения информации о проблемной ситуации и всестороннего обоснования последствий решения.
В качестве ресурсов, необходимых для принятия решения, могут использоваться знания и опыт лиц, принимающих решение, средства автоматизированной обработки данных, экономико-математические методы и модели, прототипы искомых решений.
Иногда при принятии решения отсутствует полная и достоверная информация о проблемной ситуации. Неопределенность может быть обусловлена различными факторами, например, погодные условия, уровень спроса на продукцию или услуги, уровень инфляции. В этих условиях для уточнения проблемной ситуации в процессе поиска решения необходимо сформулировать ситуации (гипотезы, версии). Все ситуации должны быть взаимоисключающими и независимыми. Каждая ситуация описывается количественно и качественно, причем характеристика достоверности ситуации оценивается вероятностью ситуации.
Принятие решений всегда осуществляется в условиях различных ограничений: финансовых, материальных, правовых, этических и т; п., поэтому важно четко сформулировать множество ограничений, которые должны учитываться при принятии решения в конкретной проблемной ситуации.
Таким образом, задача принятия решения формируется следующим образом:
в условиях проблемной ситуации, располагаемого времени и ресурсов необходимо доопределить данную ситуацию множеством альтернативных ситуаций, сформулировать множество целей, ограничений, альтернативных решений, произвести оценку предпочтений решений и найти наилучшее решение, руководствуясь сформулированным критерием выбора. Наилучшее согласование определяется выбором соответствующего принципа. Наиболее известным принципом согласования индивидуальных предпочтений, образующим групповое предпочтение, является, например, принцип большинства голосов.
В конечном итоге постановка задачи принятия решения должна давать ответы на следующие вопросы:
в чем сущность проблемы;
каковы основные факторы и условия возникновения и развития проблемной ситуации (по какой причине и по чьей вине возникла данная ситуация);
актуальность и срочность решения проблемы;
степень полноты и достоверности информации о проблемной ситуации;
каковы возможные последствия от непринятия решения;
кто должен принимать решение.
2.2
Формирование
целей и ограничений принимаемого решения
Формирование целей принимаемого управленческого решения осуществляется с использованием метода логического мышления. При этом способы представления целей могут быть различными по характеру и детализации в зависимости от сложности проблемы и личностных факторов руководителя: от простого перечня целей до построения графа (дерева) целей с соответствующими характеристиками.
При выявлении проблемы и описании проблемной ситуации цель принимаемого решения формулируется только в общем виде.
Формирование конкретных целей решения производится на основе анализа проблемной ситуации в следующей последовательности:
Формируется множество целей для снятия конкретной проблемной ситуации (или ситуаций). В основном используется метод логического мышления. Цели формулируются с учетом необходимости достижения конкретных результатов хозяйственной деятельности. Множество целей формируется в виде их перечня по конкретным видам деятельности в организации для разрешения проблемы.
В случае взаимосвязи имеющейся проблемы с другими проблемами или результатами деятельности организации определяется влияние принимаемого управленческого решения (реализация сформулированных выше целей) на изменение тех или иных конечных или промежуточных результатов (показателей) и при необходимости проводится уточнение этих результатов в виде постановки конкретных дополнительных целей. По возможности цели должны иметь количественную оценку.
По результатам детальной проработки цели группируются, и производится формирование множества взаимосвязанных целей для поиска многоцелевого решения.
Проведенная в рамках предыдущих процедур структуризация целей решения позволяет обеспечить переход от управления проблемными ситуациями к целевому управлению разрешением проблем (по количеству и важности сформулированных целей с учетом их взаимосвязей).
Важным условием организации успешного многоцелевого управления является установление приоритета всех целей принимаемого решения, их важности для разрешения проблемы, а также установление взаимосвязи этих целей.
Процедура формирования множества целей охватывает весь спектр факторов, определяющих существо и сложность рассматриваемой проблемы.
Формирование множества целей начинается в определения перечня основных видов деятельности, необходимых для снятия проблемы, в том числе:
Научно-техническая деятельность;
Производственно-технологическая деятельность;
Организационно-экономическая деятельность;
Решение социальных вопросов;
Охрана труда, природы и другие виды деятельности, необходимые для снятия проблемы.
После определения перечня основных видов деятельности формулируются соответствующие этим видам деятельности конкретные цели. При этом необходимо проследить, чтобы цели не были подменены функциями соответствующих служб и подразделений организации. Для этого цели должны иметь количественную оценку. При невозможности задать цель одной количественной характеристикой ее можно характеризовать несколькими показателями.
При определении конкретных мероприятий по разрешению проблемы сформулированные цели оцениваются по их важности и первоочередности решений. При такой Оценке целей используются следующие методы: непосредственная оценка целей, ранжирование, парное сравнение и комплексный метод.
Непосредственная оценка целей может проводиться в абсолютных показателях на числовой оси измеряемого параметра (в рамках заданного интервала конкретного показателя). Точность такой оценки в сильной степени зависит от полноты и достоверности информации о целях. На практике чаще применяется относительная и бальная оценка важности и приоритетности целей, даваемая экспертами. При относительной оценке сумма относительных оценок всех целей должна быть равна единице. При бальной оценке важность и приоритетность конкретной цели определяется числом баллов по соответствующей шкале (по пятибалльной, десятибалльной или другой шкале).
Формирование ограничений неразрывно связано с определением. Ограничениями являются экономические, политические, технические, психологические и другие факторы, непосредственно влияющие на возможность реализации конкретных целей принятия управленческих решений. Наиболее часто встречающимися ограничениями являются ресурсные ограничения (трудовые, финансовые и материальные), а также временные ограничения.
Определение ограничений так же, как и целей
может производиться качественно и количественно. Методика их формирования во
многом аналогична методике формирования целей. Анализ ограничений на этапе формирования
альтернатив решения позволяет исключить варианты, не обеспеченные ресурсами или
не удовлетворяющие другим ограничениям, из дальнейшего рассмотрения и сузить
общее множество возможных альтернатив до множества допустимых решений
(допустимых альтернатив).
2.3
Типовой
алгоритм формирования организационно-функциональной структуры механизма
реализаций решения
Структуризацию целей решения (определение целей и задач для всех исполнителей реализации решения).
Конкретизацию целей и задач в технико-экономических показателях работы объекта управления (предприятия, структурного подразделения, конкретного исполнителя).
Формулирование основных проблем, требующих решения для достижения поставленных целей.
Определение возможных путей и способов разрешения сформулированных проблем.
При реализации приведенного алгоритма необходимо выполнение определенных условий:
Во-первых, необходимо установить степень важности конкретных целей решения (провести их ранжирование) в силу того, что эти решения, как правило, носят многоцелевой характер.
Во-вторых, обязательно осуществляется структуризация целей и задач реализации решения по горизонтали (по видам деятельности) и по вертикали (по уровням управления).
В-третьих, формируемая система целей, которая должна быть сопоставимой, полной, взаимоувязанной, определенной и реальной (то есть они должны быть соотнесены с конкретными функциями управления, иметь объективную привязку к подразделению и исполнителю, а так же иметь временную определенность).
Обычно формирование целей (п. 2 алгоритма) осуществляется в виде графа (дерева) целей или в виде матрицы целей. По столбцам и строкам такой матрицы приводятся одни и те же цели, взаимосвязи элементов матрицы оцениваются 1 или 0 по следующему правилу: при наличии взаимосвязи значение элемента матрицы принимается равным 1, при отсутствии - 0.
Структуризация целей позволяет:
Выделить основные функции и задачи, ориентированные на достижение соответствующих целей.
Выявить недостатки в существующей системе управления, которые могут помешать выполнению решения.
Рационально распределить, функции и задачи на разных уровнях управления между службами и должностными лицами.
Установить рациональную технологию выполнения работ (определить соответствующие мероприятия) по реализации решения.
Оценить эффективность различных вариантов реализации.
Соответствие между системой целей и функций не может быть однозначным, поэтому процесс формирования функций управления реализацией решения представляет итеративный процесс.
Наиболее важным аспектом этого процесса является
выбор средств и методов реализации решения, адекватных поставленным целям.
2.4 Организация контроля реализаций решения
Организация контроля реализации решения является обязательным этапом принятия управленческого решения. Причиной контроля является не только (и не столько) безответственность исполнителей из-за отсутствия контроля, а возможность и необходимость выявления и решения возникших проблем, которые требуют своих новых решений.
Процедура контроля организуется в рамках алгоритма реализации функции контроля менеджмента (в том числе установленные показателей, измерение и определение их отклонений от установленных показателей, устранение несоответствий). Контроль позволяет выявить причины отклонений и дает возможность принять соответствующие дополнительные решения относительно хода, реализации решения, а также извлечь уроки на будущее.
стимулировать хорошую работу исполнителей;
получить удовлетворение от хорошо выполненной работы;
организовать учебу исполнителей;