Материал: Организация инновационной деятельности на предприятии

У компаний-первооткрывателей после очевидного рыночного успеха становится все больше последователей. Рынок нового товара растет. На новые возможности, наконец, обращают внимание ведущие корпорации. Значит, наступил этап массового производства. Естественно, фирму-первооткрывателя вытесняют с рынка закаленные в конкурентной борьбе «виоленты-слоны».

Прямую конкуренцию гигантов выдерживают лишь очень немногие эксплеренты. Истощение ресурсов еще долгое время сказывается на состоянии фирмы и делает его неустойчивым. Уступив же лидерство, эксплеренты превращаются во второстепенных производителей массовой продукции и занимают на рынке позицию вице-лидера, также опасную.

Фирма-эксплерент не относится к потере самостоятельности как к трагедии. Отцы-основатели фирмы при «дружественном» захвате обычно остаются руководителями подразделений, а за свои акции получают щедрую компенсацию. Главный же выигрыш состоит в появлении доступа к ресурсам крупной фирмы, без которых надежный успех часто невозможен.

5.1 Парки и технополисы

Научный парк (НП) - форма сотрудничества промышленных фирм с университетами. Идея заключается в том, что промышленные компании создают близ университетов свои научно-исследовательские организации и предприятия, которые привлекают для работы над заказами фирм персонал университетов. В свою очередь, научные работники имеют возможность практически применять результаты своих исследований. Эта новая форма сотрудничества промышленности и науки позволяет создавать новые рабочие места. В Манчестере городской совет, университет города и 4 местные компании основали НП. В нем участвуют 12 фирм, из них 5 имеют совместные программы исследований с университетом. Для их реализации также используется научный персонал университета. Он оказывает фирмам консультации не только по научным проблемам, но и по вопросам маркетинга и управления.

ТЕХНОПОЛИС (от греч. techne - искусство и polis - город) - одна из форм свободных экономических зон, создаваемых для активизации, ускорения инновационных процессов, способствования быстрому и эффектному применению технико-технологических новшеств. Ядро технополиса образует региональный центр разработки и освоения производства высокотехнологичной продукции мирового класса. Программа деятельности технополиса обычно включает проведение фундаментальных и прикладных научных исследований с последующим продвижением их результатов в производство.

Технополис является одной из наиболее распространенных в США и Западной Европе форм функционирования разработчиков новых технологий с рискофирмами. В качестве образца технополиса во многих странах принята модель научно-производственного центра (НПЦ), созданного на базе Стэнфордского университета в Калифорнии. Этот технополис сосредоточивает около 3 тыс. средних и мелких электронных фирм с общим числом занятых 190-200 тыс. чел. В Японии недалеко от Токио на базе нового университетского центра возник целый научно-производственный городок Цукуба.

Таким образом, возникают территориально замкнутые центры, где молодые предприятия ведут НИОКР, в результате которых создаются и доводятся до стадий практического использования новые товары или технологии.

Длинный и трудный путь от разработки нового изделия до его серийного производства в условиях ТП значительно облегчен. В частности, фирмам предоставляется на льготных условиях необходимое помещение, в их распоряжении имеются оборудованные всем необходимым машинописные бюро, конференц-залы, секретариаты, а также мастерские для изготовления прототипов, лаборатории и прочие помещения для ведения НИОКР. Они могут получить требуемую консультацию в области производства, маркетинга, финансов, патентную информацию. Устанавливается тесная кооперация с отделами фундаментальных и прикладных исследований при вузах, а также с находящимися в данном районе исследовательскими институтами, не говоря уже о связях с другими предприятиями того же ТП. Кроме того, им предоставляются более выгодные условия кредитования, а также облегчаются контакты с крупными производственными фирмами в регионе и потенциальными заказчиками.

Инновационно-технологический центр «Научный парк МГУ», один из старейших в России, основан весной 1992 года в форме закрытого акционерного общества. Его учредителями выступили Московский государственный университет им. М.В. Ломоносова и Министерство науки в лице инновационного фонда при ГКНТ. На право претендентов для размещения в Научном парке МГУ был объявлен открытый конкурс. Для оценки представленных на него 78 проектов создан экспертный совет из трех независимых групп. Первая оценивала экономическую целесообразность, проработанность предпринимательской концепции проекта. Вторая - его научную значимость, технологичность и соответствие направленности Научного парка МГУ. И третья группа определяла возможность технической реализации проекта в его рамках. По этим оценкам Научный совет принял решение о включении в число действительных членов парка 20 научных коллективов.

5.2 Научный парк МГУ в цифрах

Сейчас в Парке 11 500 кв.м помещений офисного, производственного и лабораторного назначения для размещения малых и средних высокотехнологических предприятий. Это восемь двухэтажных корпусов по 500 кв.м и Центр информационных технологий общей площадью 7500 кв.м, построенный в рамках Межведомственной программы по активизации инновационной деятельности в РФ в 1998-2000 годах. Сегодня в Научном парке работают 38 высокотехнологических предприятий и сервисных фирм. Более 60% от общего числа предприятий в Парке работают в области производства программного продукта, IT-технологий и телекоммуникаций, остальные - по разным направлениям биотехнологии, экологии, медицины, производства научного оборудования, новых химических материалов морской геологии, лазерной техники.

Цели и задачи Парка

Можно выделить три основные цели функционирования Научного парка МГУ:

стимулирование инновационной деятельности по активизации структурных сдвигов в экономике региона, а также повышению благосостояния университета и его научных сотрудников через эффективное и рациональное использование научного и кадрового потенциала;

создание благоприятных стартовых условий для ученых, аспирантов, студентов и выпускников, планирующих открыть свои spin-off-компании1 и заняться предпринимательской деятельностью в области высоких технологий;

формирование благоприятной среды для существующих уже малых и средних инновационных компаний, а также start-up-компаний2, заинтересованных во взаимовыгодном сотрудничестве с университетом c целью использования его Для достижения поставленных целей Научный парк МГУ решает следующие задачи.

Услуги, оказываемые Научным парком МГУ, можно разбить на три группы.

Первая - технический сервис. В эту группу входят аренда площадей для размещения компаний (офисы, лаборатории, небольшие производства, в основном для софтверных компаний), помещений коллективного пользования (конференц-зал, переговорные комнаты), офисный сервис (секретариат, охрана, почтовая служба и т.п.).

Вторая - по оказанию консультационных услуг, поиску источников финансирования, потенциальных партнеров и клиентов. В рамках этой группы осуществляется поиск инвесторов для реализации проектов компаний, расположенных на территории Научного парка, потенциальных партнеров для них среди отечественных и зарубежных промышленных компаний, а также среди российских министерств и ведомств. Поиск исполнителей заказных НИОКР для малых предприятий - клиентов Научного парка.

Третья - стимулирование синергетического эффекта. Иными словами, Научный парк МГУ помогает коллективам, работающим независимо друг от друга в различных областях деятельности, объединить усилия для создания нового продукта, который каждый по отдельности не смог бы создать.

Выбор инновационной стратегии. Значение и разработка стратегии

Выбор стратегии является залогом успеха инновационной деятельности. Фирма может оказаться в кризисе, если не сумеет предвидеть изменяющиеся обстоятельства и отреагировать на них вовремя.

Выбор стратегии - важнейшая составляющая цикла инновационного менеджмента.

В условиях рыночной экономики руководителю недостаточно иметь хороший продукт, он должен внимательно следить за появлением новых технологий и планировать их внедрение в своей фирме, чтобы не отстать от конкурентов.

Стратегию можно определить как процесс принятия решений. В обоих случаях имеются цели (объекты) и средства, с помощью которых достигаются поставленные цели (принимаются решения).

Стратегия означает взаимосвязанный комплекс действий во имя укрепления жизнеспособности и мощи данного предприятия (фирмы) по отношению к его конкурентам. Это детальный всесторонний комплексный план достижения поставленных целей.

Все большее число фирм признает необходимость стратегического планирования и активно внедряет его обусловлено растущей конкуренцией: нельзя жить только сегодняшним днем, приходится предвидеть и планировать возможные изменения, чтобы выжить и выиграть в конкурентной борьбе.

С выбором стратегии связана разработка планов проведения исследований и разработок и других форм инновационной деятельности.

Стратегическое планирование преследует две основные цели.

Эффективное распределение и использование ресурсов. Это так называемая "внутренняя стратегия". Планируется использование ограниченных ресурсов, таких, как капитал, технологии, люди. Кроме того, осуществляется приобретение предприятий в новых отраслях, выход из нежелательных отраслей, подбор эффективного "портфеля" предприятий.

Адаптация к внешней среде. Ставится задача обеспечить эффективное приспособление к изменению внешних факторов (экономические изменения, политические факторы, демографическая ситуация и др.).

Стратегическое планирование основывается на проведении многочисленных исследований, сборе и анализе данных. Это позволяет иметь постоянный контроль за рынком. При этом следует учитывать, что в современном мире обстановка стремительно изменяется. Следовательно, стратегия должна быть разработана так, чтобы при необходимости ее можно было заменить другой.

Разработка стратегии начинается с формулировки общей цели организации, которая должна быть понятна любому человеку. Постановка цели играет важную роль в связях фирмы с внешней средой, рынком, потребителем.

Общая цель организации должна учитывать:

основное направление деятельности фирмы;

рабочие принципы во внешней среде (принципы торговли; отношения к потребителю; ведение деловых связей);

культуру организации, ее традиции, рабочий климат.

При выборе цели нужно учитывать два аспекта: кто является клиентами фирмы, и какие потребности она может удовлетворить.

После постановки общей цели осуществляется второй этап стратегического планирования - конкретизация целей. Например, могут быть определены следующие основные цели:

прибыльность - добиться в текущем году уровня чистой прибыли 5 млн.д.е.;

рынки (объем продаж, доля рынка, внедрение в новые линии), например, довести долю рынка до 20% или довести объем продаж до 40 тысяч штук;

производительность, например, средняя часовая выработка на одного рабочего 8 ед. продукции;

продукция (общий объем выпуска, выпуск новых товаров и снятие некоторых моделей с производства и др.);

финансовые ресурсы (размер и структура капитала; соотношение собственного и заемного капитала; размер оборотного капитала и др.);

производственные мощности, здания и сооружения, например, построить новые складские помещения площадью 4000 кв. м.;

НИОКР и внедрение новых технологий (основные показатели, технологические характеристики, стоимость, сроки внедрения);

организация - изменения в организационной структуре и деятельности, например, открыть представительство фирмы в определенном регионе;

человеческие ресурсы (их использование, движение, обучение и т.п.);

социальная ответственность, например, выделить определенные средства на оборудование больницы.

Чтобы цель могла быть достигнута, при ее постановке должны быть учтены следующие требования:

• четкая и конкретная формулировка цели, выраженная в конкретных измерителях (денежных, натуральных, трудовых);

• каждая цель должна быть ограничена во времени, задан срок ее достижения (например, наладить серийный выпуск новой модели мясорубки к концу третьего квартала).

Цели могут быть долгосрочными (до 10 лет), среднесрочными (до 5 лет) и краткосрочными (до 1 года). Цели уточняются с учетом изменений обстановки и результатов контроля;

• цели должны быть достижимыми в принципе;

• цели не должны отрицать друг друга.

Стратегическое планирование опирается на тщательный анализ внешней и внутренней среды фирмы:

оцениваются изменения, происходящие или могущие произойти в планируемом периоде;

выявляются факторы, угрожающие позициям фирмы;

исследуются факторы, благоприятные для деятельности фирмы.

Процессы и изменения во внешней среде оказывают жизненно важное воздействие на фирм". Основные факторы, связанные с внешней средой, экономика, политика, рынок, технология, конкуренция. Особенно важным фактором является конкуренция. Поэтому необходимо выявить основных конкурентов и выяснить их рыночные позиции (доля рынка, объемы продаж, цели и т.д.). Целесообразно для этого провести исследования по следующим направлениям:

оценить текущую стратегию конкурентов (их поведение на рынке; приемы продвижения товаров и т.п.);

исследовать влияние внешней среды на конкурентов;

попытаться собрать сведения о научно-технических разработках соперников и другую информацию, составить прогноз будущих действий конкурентов и наметить пути противодействия.

Тщательное изучение сильных и слабых сторон конкурентов и сравнение их результатов с собственными показателями позволят лучше продумать стратегию конкурентной борьбы.

К серьезным факторам внешней среды относятся социально-поведенческие и экологические. Фирма должна учитывать также изменения в демографической ситуации, образовательном уровне и др. Например, потребности подготовки кадров для рыночной экономики, переход к которой осуществляется в России, расширяет рынки учебников по менеджменту и маркетингу.

Анализ внутренней среды проводится с целью выявления сильных и слабых сторон в деятельности фирмы.

Стратегия является отправным пунктом теоретических и эмпирических исследований. Организации могут различаться тем, насколько их руководители, принимающие ключевые решения, связали себя со стратегией использования нововведений. Если высшее руководство поддерживает попытки реализовать нововведение, вероятность того, что оно будет принято к внедрению в организации, возрастает. По мере вовлечения в процесс принятия решений высшего руководства значение стратегических и финансовых целей возрастает.

Разработанная стратегия редко бывает чисто формальной, базируясь частично на оценках и интуиции нескольких сотрудников из высшего руководства. Разработка стратегии осуществляется по следующей схеме:

инновация конкурентный поведение планирование