В аналитической записке ответственным за стратегию фиксируются:
оценка выполнения мероприятий, действий - по существу, срокам и количественным параметрам;
списки (полностью, частично) проваленных мероприятий, действий. Причины невыполнения. Предложения о принятии оперативных мер;
оценки потребности в дополнительном бюджетном финансировании;
предложения по корректировке Стратегического плана, оперативных планов действий рабочих групп, бюджета ЗАО СТФ «Медтехника».
Итак, ежемесячно, 25 числа каждого месяца координатор направляет ответственным за стратегии напоминания о необходимости обновить информацию на страницах стратегий (на сервере ГСП).
Контроль исполнения стратегического плана (мониторинг) осуществляется Генеральным директором, группой стратегического планирования, Координатором стратегического планирования, Ответственным секретарем и членами ГСП, ответственными за исполнение стратегий, действий.
Результаты анализа оформляются аналитической запиской. Записка должна содержать заключение о причинах отклонения, например:
а) недобросовестные, или некомпетентные действия;
б) недостаток полномочий отдельных должностных лиц;
в) недостаток ресурсов (финансовых, трудовых, административных, технических, временных) у структурных подразделений;
г) вновь открывшиеся внешние факторы;
д) новые внешние факторы;
е) обстоятельства непреодолимой силы;
ж) другое.
Аналитическая записка должна, также, содержать предложения, например:
применить дисциплинарные мероприятия,
внести изменения в учебные планы,
предоставить на временной основе необходимые ресурсы,
дать распоряжение произвести корректировку организационной структуры,
дать распоряжение произвести корректировку стратегического плана.
числа указанных месяцев координатор и ответственный секретарь получают аналитические записки от ответственных за стратегии и готовят специальные заседания ГСП для рассмотрения хода исполнения СП.
Официальная оценка хода исполнения стратегий СП проводится 5 числа следующего за текущим месяца..
Аналитические записки рассматриваются и утверждаются на специальном заседании ГСП.
При необходимости, с учетом обсуждения на заседании ГСП корректируется стратегический план по срокам и\или по существу.
Для организаций функций управления в сфере контроля деятельности всех структурных подразделений в нашей организации применяется специализированная программа «Контроль сроков стратегического плана». Программа реализована на базе СУРБД Access и работает в архитектуре «клиент - сервер».
Система «Контроль сроков стратегического плана» очень близка по своей организации и выполняемым функциям к системам автоматизации документооборота. Она обеспечивает прикладные интерфейсы, позволяющие организовать функции передачи и хранения документов, ведение архива, маршрутизацию документов и многое другое.
Однако программа «Контроль сроков стратегического плана» частично выполняет прикладные функции, характерные для систем поддержки принятия решений и для управляющих информационных систем.
Так, например, в программе реализована возможность сценарного подхода для выбора оптимального контроля и эффективного стратегического планирования.
Система фиксирует документы в специальной базе данных, для этого специалист отдела общего делопроизводства заполняет карточку документа. Каждый документ в системе представляет собой запись в базе данных, характеризующуюся набором значений атрибутов карточки. Структура документов, зафиксированных в базе данных, опирается на номенклатуру дел, имеющихся в нашей организации. В системе различают входящие и исходящие документы, нормативно-распорядительные документы, документы коллегиальных органов управления, справочные документы и другие. Документы, находящиеся на контроле исполнения, подразделяются по исполнителям, статусу исполнения, срокам исполнения. В каждом подразделении назначен ответственный ведущий специалист или директор.
Программа «Контроль сроков стратегического плана» обеспечивает навигацию по иерархии документов в базе данных. В системе заложены возможности сортировки данных и поиска по специализированным запросам. Каждый месяц производится выборка по специалистам на предмет выполнения запланированной работы. Производится корректировка и сверка планов структурных подразделений холдинга и сроков их выполнения.
«Контроль сроков стратегического плана» обеспечивает непосредственный контроль за движением документов на всех этапах документооборота. Система собирает информацию о текущем статусе документов по мере продвижения их по маршрутам от руководства до рабочих мест исполнителей. Система сообщает на отдельных этапах о текущем состоянии работ с документами.
Система «Контроль сроков стратегического плана» выполняет функции разграничения прав доступа к документам. К сетевой базе данных программы имеют доступ ограниченное число пользователей: сетевой администратор, генеральный директор, пять ответственных начальников и начальник отдела общего делопроизводства. Приоритеты пользователей назначаются и контролируются сетевым администратором. Пользователи входят в систему с помощью специального имени (пароля), определенного в системе.
Система поддерживает контроль версий документов и создания резервных копий документов. Версии документов фиксируются автоматически или по желанию пользователя. В случае необходимости пользователь может вернуться к одной из предыдущих версий документа.
Эффективное управление деятельностью холдинга заключается в применении системного принципа в организации взаимодействия между всеми структурными единицами.
Принцип системности обеспечивает тесную взаимосвязь структурных подразделений холдинга. Учитываются и анализируются все взаимосвязи и взаимозависимости между подразделениями.
Организация управления по принципу открытости не препятствует внедрению новых информационных технологий.
Экономия людских и временных ресурсов отвечает целевому эффекту рационального соотношения затрат, связанных с внедрением системы и эффектом автоматизации управленческой деятельности.
Принцип первого руководителя помогает организовать управление по гибкой схеме. Корректировки в запланированные мероприятия и сроки проведения вносятся оперативно и с учетом специфики каждого отдела. За счет сетевого использования системы «Контроль сроков стратегического плана» данные одновременно доступны начальству и ответственным по подразделениям.
управленческий решение стратегический план
4. Пути совершенствования контроля
управленческих решений в ЗАО НТФ «Медтехника»
Проблемы, с которыми в ЗАО НТФ «Медтехника» сталкиваются при контроле выполнения стратегического плана:
) Одной из важных проблем является недостаточность прогнозирования на момент составления плана:
При составлении стратегического плана, сроки выполнения некоторых пунктов не согласованы с ведущим специалистом корпоративного центра, а выполнение определенного мероприятия без этого специалиста невозможно.
План не обеспечен материальным ресурсом. Отсутствие в группе стратегического развития каждого предприятия экономиста приводит к тому, что специалисты детально прорабатывают каждую стратегию по задачам и мероприятиям, при этом приближенно считают обеспеченность материальным ресурсом.
При отчете на заседании у генерального директора исполнительные директоры предприятий докладывают о выполнении запланированных пунктов с поправкой, что они будут выполнены при условии корректировки бюджета.
) Не учитываются факторы неопределенности, такие как:
Смена руководства.
В середине 2009 года на пост исполнительно директора пришел новый специалист, который решил, что тренинги коллективу не нужны, так как это пустая трата времени работников и денег фирмы. Но ведь стратегический план составлялся до его прихода, и под проведение тренингов и аттестаций были просчитаны необходимые ресурсы, изысканы и выделены средства и люди, и вдруг одним решение всё отменено. Таким образом, мы видим, что смена руководства порождает нерешенность проблемы.
Смена приоритетов.
В процессе деятельности приоритеты организации меняются так же, как меняются ориентиры деятельности для самих работников, но приоритеты определенные стратегическим планом, остаются неизменными, поскольку были определены полгода или год назад, когда нельзя было в достаточной мере предсказать ни рыночную конъюнктуру, ни желания и потребности клиентов.
Изменение потребности рынка влечет корректировку плана, что значительно трудозатратно по расчетам, финансам, материалам и кадрам. Особенно это касается мебельного производства (ООО «Медпром- Сервис»).
) Смена существующих кадровых ресурсов на менее компетентные в вопросах планирования деятельности.
В течение полутора лет полностью обновился кадровый состав планово-экономического отдела ЗАО СТФ «Медтехника». Молодые специалисты не в состоянии за столь короткий срок вникнуть во все тонкости планирования бюджета каждого предприятия, что приводит к длительности решения многих вопросов.
) Формальность проведения контроля. Отчеты о проделанной работе предоставляются в письменной форме, и оценивается только количественная сторона решения проблемы (количество возвращенного выявленного брака в процессе работы), но не качественная. Качественную сторону проведения контроля просто некому оценивать. Для этих целей в фирме нет специалиста.
) Недостаточная гласность, искаженность информации. На докладах ответственные исполнители по выполнению стратегического плана, стараются освещать только плюсы, а о минусах предпочитают умалчивать, чтобы не быть наказанными за эти минусы.
) Делегирование руководителями, ответственными за принятие важных решений, своих обязанностей нижестоящим начальникам. А те, в свою очередь, могут не обладать всем объемом нужной информации, или просто эта информация может быть вне их компетенции. В результате на выходе получается не аналитическая записка реальной картины, а видение решения задачи в рамках узкого специалиста.
) Существует такой момент как формальные отписки.
Зачастую, с мест рапортуют, что задание выполнено и письменно за его выполнение начальник отдела уже отчитался, но на поверку оказывается то, что на самом то деле задание либо еще не доделано, либо не может быть выполнено.
Такие отписки связаны с тем, что все отделы премируются либо наказываются за выполнение или невыполнение плановых заданий в срок.
Естественно, что больше всех «достается» руководителю подразделения. Ясно, что ему невыгодно чтобы о невыполнении плана узнало вышестоящее начальство.
Поэтому рапортуют, что задание выполнено, а тем временем происходят доделки и доработки.
) Отсутствие координатора в конкретном предприятии, который бы занимался непосредственным контролем исполнения стратегического плана.
Для составления сводного отчета для генерального директора приходится контактировать не с одним лицом, а с каждым конкретным исполнителем, ответственным за задачу. Это влечет за собой потерю рабочего времени у координатора холдинга, срыв сроков предоставления информации.
) Принятие заведомо невыполнимых решений.
В марте 2009 года генеральным директором было
принято решение открыть в г. Сызрани центр слухопротезирования. Такое решение
было принято исходя из желания охватить все рынки региона, даже несмотря на то,
что в г. Сызрани довольно давно и успешно функционирует свой сурдологический
центр. Все мероприятия по маркетингу, исследованиям рынка, техническим и
организационным работам были экономически просчитаны и внесены в стратегический
план. Но поскольку рынок слухопротезирования достаточно узок и немобилен, все
мероприятия с треском провалились, а ведь все это можно было предвидеть
заранее, проведя только предварительное маркетинговое исследование.
Заключение
Поведение работников в организации во многом зависит и от того, как поставлены этапы реализации и контроля исполнения управленческих решений. Могут быть самые различные варианты реализации и контроля управленческих решений. Одни из них стимулируют раскрытие творческих возможностей работников, другие загоняют в узкое русло повседневных требований
Искусство контролирующего поведения руководителя и состоит в том, чтобы найти в своем подразделении его оптимальные варианты. Особенно важны оценки руководителя после выполнения заданий работниками. Они фиксируют успешность поведения работников, формируя «обратное видение» управленческой ситуации в точке их перехода к следующим заданиям. Этот этап управленческого цикла очень насыщен психологически: работники могут болезненно воспринимать оценки руководства.
Организационное обеспечение управленческих решений требует определенной системы контроля за их исполнением. Контроль организации исполнения управленческих решений включает систему наблюдения, проверки, оценки и коррекции положения дел на основе разработанных критериев и зависит от ресурсов руководителя. Контроль может быть постоянным, регулярным, промежуточным и периодическим, а по объему - детальным и факторным.
Эффективными формами контроля могут быть такие
самонастраивающие работников системы, которые регулируют результаты совместного
труда. Но чтобы они заработали, нужно сделать понятными и доступными для всех
основные финансовые показатели. Для этого руководителю следует поделить
ответственность между исполнителями за эти показатели, определить промежуточные
и торговые критерии контроля, по которым должно оцениваться каждое
подразделение, разработать стимулирующие процедуры и совершенствовать
технологию «гнездового» контроля, сплотив работников на основе решения общих
задач. Управленческий цикл руководителя завершается предъявлением и оценкой
конечных результатов, которые сравниваются с ожидаемыми. Под конечным
результатом понимается не только достижение заданной цели и ее исчерпанность,
но и моральный продукт: самоудовлетворенность работников. Конечный результат
может оцениваться на основе поощрительных и осуждающих оценочных санкций.
Список литературы
Балдин К.В. Управленческие решения: Теория и технологии принятия .- М. Проект, 2008 .- 567с.
Бурцев В.В. Организация системы внутреннего контроля коммерческой организации . - М: Экзамен, 2007 . - 367с.
Вертакова Ю.В. Управленческие решения: разработка и выбор .- М: КНОРУС, 2005 .- 352с.
Глущенко В.В., Глущенко КИ. Разработка управленческого решения .- Железнодорожный : Крылья, 2007 .- 441с.
Голубков Е.П. Технология принятия управленческих решений .- М: ДиС, 2005 .- 533с.
Иванов А.И., Малявина А.М. Разработка управленческих решений .- М.: Калита, 2010 .- 517с.
Карданская Н.Л. Принятие управленческого решения .- М.: ЮНИТИ, 2009 .- 466с.