Сегодня фирма «Медтехника» крупнейшее предприятие, обеспечивающее поставки и сервисное обслуживание медицинской техники на территории Поволжья.
Миссия фирмы отражает саму суть - для чего существует организация: Мы помогаем медицине делать людей здоровыми.
Целью организации является получение прибыли путем производства и реализации медицинской техники, а также выполнения ряда других не менее важных изложенных выше функций.
В соответствии с этим, организационная структура, сформированная на сегодняшний день, призвана служить оперативному решению всех поставленных перед фирмой задач (рисунок 1).
Рис. 1. Организационная структура ЗАО СТФ «Медтехника»
Эффективность деятельности ЗАО СТФ «Медтехника» во многом зависит от организационной структуры управления, а эффективность системы управления зависит, в свою очередь, от организации контрольной деятельности.
Каждому руководителю приходится контролировать ход выполнения множества управленческих решений на различных уровнях управления.
Руководитель более высокого уровня должен уметь выбрать ряд главных обобщающих критериев, с помощью которых он, не затрачивая много времени и сил, сможет с достаточной степенью точности оценивать степень реализации управленческого решения. Если же руководитель попытается контролировать ход работ, вникая во все детали, во все мелочи, он будет завален информацией, среди которой трудно найти главную.
Поскольку вся власть и ответственность за функции контроля над отношениями закреплены за одним лицом (руководителем), а он физически не в состоянии осуществлять его в полном объёме, руководитель вынужден делегировать часть своих полномочий подчинённым. Именно это и формирует вертикальные (линейные) иерархические структуры. Специализация управленческих функций и формы их координации порождают жёсткий рисунок функциональной структуры современной организации. В созданной таким образом управленческой иерархии каждый работник имеет собственного руководителя и все, кроме рядовых исполнителей, имеют подчинённых. Отсюда вытекает специфика двойственной формальной позиции любого руководителя, которая накладывает существенный отпечаток на образ его поведения.
Хорошо организованный контроль представляет собой обратную связь, без которой немыслим процесс управления. Поэтому в аппаратах управления сейчас начинают создавать особые организационно-аналитические подразделения, одной из функций которых является осуществление контроля за выполнением принятых решений, приказов, постановлений, распоряжений.
Управление ЗАО СТФ «Медтехника» в соответствии с Уставом осуществляет управляющий, который принимает все решения. Так как ему принадлежит более 50% акций, то он фактически является владельцем ЗАО СТФ «Медтехника». Управляющему подчиняется генеральный директор, который несёт ответственность за деятельность ЗАО СТФ «Медтехника».
Генеральный директор ЗАО СТФ «Медтехника» осуществляет административно-распорядительную деятельность. При этом сама работа генерального директора ЗАО СТФ «Медтехника» отличается быстро меняющейся ситуацией, разнообразием выполняемых им задач. Кроме того, работа генерального директора требует оперативного разрешения всех возникающих ситуаций. Генеральный директор должен уметь решать параллельно несколько видов работ. Также работа генерального директора отличается многообразием контактов.
Генеральный директор ЗАО СТФ «Медтехника» производит управление процессами, происходящими внутри предприятия. Кроме того, он производит управление процессами взаимодействия предприятия с внешней средой.
Права и обязанности генерального директора ЗАО СТФ «Медтехника» определяются Уставом. В Уставе ЗАО СТФ «Медтехника» определяются основные задачи, обязанности, права и ответственность за выполнение возложенных на генерального директора функций.
Во главе каждого подразделения в ЗАО СТФ «Медтехника» стоит руководитель этого подразделения, который непосредственно отвечает за работу своего подразделения.
Для всех сотрудников разработаны должностные инструкции, в которых детально описаны все выполняемые ими функции и обязанности, а также права и ответственность каждого сотрудника.
Каждый руководитель подразделения ЗАО СТФ «Медтехника» выполняет такие функции и задачи - непосредственно организовывает работу своего подразделения и подчиняется непосредственно генеральному директору.
В процессе реализации принятого решения могут происходить резкие изменения в обстановке, вызванные внешними причинами, выявившимися ошибками, просчетами как в самом решении, так и в организации его выполнения. В этих случаях появляется потребность либо в изменении принятого решения (по срокам, исполнителям, содержанию некоторых задач), либо в принятии нового решения. Поэтому в процессе принятия и реализации решений следует предусмотреть порядок внесения необходимых изменений. Особенно это относится к решениям, которые принимаются в условиях неопределенности, что очень характерно для деятельности органов и подразделений по чрезвычайным ситуациям. Не всегда необходимость в корректировке хода выполнения решения связана с ухудшением обстановки. В ходе реализации решения могут открываться новые возможности, которые позволят добиться лучших результатов.
Реализация решения, независимо от результатов, должна всегда заканчиваться подведением итогов. При подведении итогов следует проанализировать все этапы работ по выполнению решения, все успехи, ошибки, срывы. Подведение итогов дает информацию о достижении поставленной цели, соблюдении установленных сроков, достижении запланированных и побочных результатов, о деятельности исполнителей и т.п. Обязательное подведение итогов реализации решения имеет большое воспитательное значение. Коллективы и непосредственные исполнители должны знать, каких результатов они добились, как работали, какова социальная, экономическая, политическая оценка их труда. С точки зрения управления подведение итогов реализации решения - это изучение достижений и ошибок, приобретение или совершенствование опыта решения аналогичных ситуаций и проблем, приобретение опыта использования новых методов.
Практически доказано, что указанные меры позволяют существенно снизить вероятность принятия ошибочных решений.
В ЗАО СТФ «Медтехника» решения относятся к административным и процессом контроля занимается в соответствии с иерархией и организационной структурой генеральный директор и руководители структур.
Организацией контроля исполнения документов, решений и сбором информации по срокам исполнения решений занимается отдел общего делопроизводства, (в дальнейшем ООД).
Контролируемые документы можно классифицировать на несколько блоков:
контроль исполнения стратегического плана;
контроль исполнения бюджета;
контроль за исполнением приказов, распоряжений, писем и обращением граждан.
Рассмотрим контроль исполнения стратегического плана
Основной целью контроля исполнения является обеспечение исполнения и постоянное поддержание актуальности Стратегического плана
В ходе контроля исполнения Стратегического плана решаются следующие задачи:
стимулировать реализацию плана в целом и отдельных мероприятий (действий) в отдельности;
оценить степень достижения целей Стратегического плана, дать информацию для принятия решений о распределении ресурсов на достижение целей или о корректировке стратегического плана;
оценить степень исполнения мероприятий (действий) стратегического плана, дать информацию для уточнения и корректировки мероприятий и действий;
поддержать в рабочем состоянии организационные структуры стратегического планирования.
Контроль исполнения проводится с целью обеспечения исполнения и поддержания постоянной актуальности Стратегического плана. С учетом результатов контроля исполнения СП принимаются решения о распределении ресурсов и корректировке мероприятий, действий Стратегического плана.
Контроль исполнения проводится на основании Положения о контроле исполнения Стратегического плана по специальной методике, приведенной ниже. Методика фиксирует принципы представления информации о результатах и ходе исполнения Стратегического плана.
В процессе контроля исполнения ежемесячно ГСП заслушивает отчеты ответственных за стратегии, содержащие выводы о степени исполнения и адекватности стратегий СП, а также о необходимых корректировках и уточнениях стратегий и плана в целом по мероприятиям и действиям.
Результаты контроля исполнения стратегий ответственными за стратегии оформляются заключением (в форме аналитической записки) и выносятся на заседание ГСП.
В аналитической записке освещаются следующие вопросы:
Получены ли конкретные, предусмотренные планом результаты?
Содержат ли полученные результаты недостатки, способные замедлить реализацию последующих мероприятий (действий)?
Какие именно последующие мероприятия (действия) не смогут быть выполнены в установленные сроки по причине указанных недостатков?
Такое заключение может быть дополнено предложениями по существу вопроса. Принятие оперативных мероприятий и корректировка стратегического плана являются необходимым условием эффективности системы стратегического планирования.
Составление стратегического плана начинается с создания группы стратегического планирования, куда входят специалисты из разных отделов.
Основные этапы стратегического планирования
можно представить в виде таблицы, где расписаны этапы и полученный на выходе
результат.
Таблица 2
Основные этапы стратегического планирования
|
1 |
Разработка (корректировка) миссии фирмы |
Миссия фирмы |
|
2 |
Анализ внешних и внутренних факторов (анализ, диагностика состояния фирмы), определяющих развитие фирмы; |
Список угроз и возможностей; сильных и слабых сторон фирмы. Матрица SWOT-анализа. |
|
3 |
Определение и утверждение главных стратегий (целей); |
Список главных стратегий (целей) развития фирмы на год |
|
4 |
Создание рабочих групп (при необходимости) для проработки стратегий по достижению установленных целей; |
Рабочие группы по стратегиям (поименные списки) |
|
5 |
Разработка стратегического плана по достижению установленных целей: детализация стратегий на мероприятия; |
Стратегический план как совокупность стратегий и мероприятий по их реализации |
|
6 |
Детализация мероприятий на отдельные действия с указанием ответственных, исходящих документов, количественных параметров и сроков исполнения; |
|
|
7 |
Согласование сроков исполнения Стратегического плана; |
Стратегический план, согласованный по срокам |
|
8 |
Утверждение Стратегического плана; |
Стратегический план, утвержденный Генеральным директором |
|
9 |
Реализация Стратегического плана, создание рабочих групп по исполнению стратегий, разработка оперативных планов рабочих групп по исполнению стратегий; |
Списки (поименные) рабочих групп. Оперативные планы. Отчеты ответственных за стратегии. |
|
10 |
Контроль исполнения стратегического плана (мониторинг); |
ежеквартальные отчеты по точкам контроля |
|
11 |
Корректировка стратегического плана (при необходимости). |
Корректированный Стратегический план |
Составление стратегического плана строго обязательно для всех предприятий по разработанному формату, который включает в себя поэтапное составление плана:
стратегия;
мероприятий;
действие.
Формат разрабатывается группой стратегического развития и выглядит следующим образом:
При этом для каждого мероприятия указывается:
|
Х - № Стратегии |
Наименование Стратегии (Цель) |
Ответственный за стратегию - член ГСП |
||
|
Х.Х - № Мероприятия |
Наименование Мероприятия (Цель мероприятия) |
|||
|
Х.Х.Х. - № Действия |
Наименование Действия |
Ответственный за действие - член ГСП |
Срок исполнения |
Исходящий документ |
При этом для каждого мероприятия указывается:
|
- номер Х.Х. |
|
- список действий, необходимый для реализации мероприятия, |
|
- срок завершения, совпадающий со сроком исполнения последнего действия |
Для каждого действия соответственно указывается:
|
- номер Х.Х.Х. |
|
- номер Х. |
|
- ответственный за стратегию, |
|
- название - цель, (задача), |
|
- последовательность мероприятий, необходимых для реализации данной стратегии. |
Контроль исполнения Стратегического плана включает в себя три составные части:
анализ изменений внешней среды и изменений в самой фирме. Базируется на исследовательской работе ГСП по изучению ситуации в отраслях и регионах, имеющих стратегическое значение для ЗАО СТФ «Медтехника».
контроль процесса исполнения стратегий по срокам и существу (контроль достижения количественных параметров по Стратегическому плану). Базируется на информации, предоставляемой ответственными за стратегии на основе отчетности рабочих групп о исполнения мероприятий (действий) Стратегического плана. Распадается на два подблока:
а) контроль сроков продвижения по стратегическим направлениям;
б) контроль достижения численных параметров.
Итоги контроля отражаются в аналитической записке, где фиксируются оценки выполнения действий, списки невыполненных действий, оценки потребности в дополнительном бюджетном финансировании, в связи с предложениями по корректировке Стратегического плана.
Контроль правильности выбранного пути (стратегического направления) базируется на аналитической работе ответственных за стратегии по оценке достигнутого и ожидаемого эффекта от исполнения стратегии. Итоги контроля отражаются в аналитической записке, с выводами и прогнозами о правильности выбранного пути и степени достижимости целей (параметров) и необходимости корректировки Стратегического плана по срокам и по существу, необходимости корректировки административных документов, связанных с реализацией Стратегического плана. Отчет помещается на сервер ГСП.
Анализ промежуточных итогов исполнения стратегического плана осуществляется группой стратегического планирования на основе отчетов ответственных за стратегию. Итоги исполнения стратегического плана подводятся ГСП ежемесячно, на специальных заседаниях после изучения аналитических записок фиксированной структуры, предоставленных ответственными за стратегию.
Контроль исполнения Стратегического плана проводится рабочими группами под руководством ответственных за стратегии, координатором, ответственным секретарем, членами ГСП.
Ежемесячно проводятся специальные заседания ГСП для рассмотрения хода исполнения Стратегического плана на основании аналитических записок о ходе исполнения Стратегического плана. По результатам обсуждения принимается решение о ходе исполнения СП и, если это необходимо, о корректировке СП по срокам и\или по существу.