Реферат: Организационные структуры управления социальными процессами на предприятии

Организационные структуры управления социальными процессами на предприятии

ВВЕДЕНИЕ

социальный управление структура

Тема моего реферата «Организационные структуры управления социальными процессами на предприятии».

Выбранная мной тема является актуальной, так как работа любого предприятия представляет собой организационную структуру и основывается на социальных процессах.

Предприятие является ключевым местом, где происходят все трудовые процессы, направленные на производство, распределение, обмен и выпуск в потребление необходимых для жизни человека товаров и услуг.

Социальный процесс на предприятии - это последовательные изменения в структуре социальной организации, которые затрагивают ее многочисленные элементы, расположенные в разном порядке в организационной иерархии. Изменения могут носить прогрессивный характер, отвечать требованиям общественного процесса, а также процессам глобализации. Они направлены на реализацию актуальных прогрессивных идей. Но процессы могут быть и регрессивными, разрушающими, в результате чего организация приходит к своему первоначальному состоянию, и отсутствуют альтернативы дальнейшего развития.

Цель работы изучить организационные структуры управления социальными процессами на предприятии.

Задачи:

1. Определить сущность и понятие организационной структуры предприятия;

2. Рассмотреть типы организационных структур предприятия;

3. Дать определения социального процесса на предприятии;

4. Выделить объекты и субъекты управления социальными процессами;

5. Изучить классификацию социальных процессов.

1. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ

Организационная структура дает четкое понимание того, в каком направлении движется компания, это инструмент, с помощью которого можно придерживаться порядка в принятии решений и преодолевать различные разногласия.

Организационная структура связывает участников. Благодаря ей люди, присоединяющиеся к группе, имеют отличительные черты. В то же время и сама группа обладает определенными особенностями.

Организационная структура формируется неизбежно. Любая организация по определению подразумевает какую-то структуру.

1.1 СУЩНОСТЬ И ПОНЯТИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ

Говоря об организационной структуре, мы имеем в виду концептуальную схему, вокруг которой организуется группа людей, основу, на которой держатся все функции.

Организационная структура предприятия -- это, по сути, руководство для пользования, которое объясняет, как организация выстроена и как она работает.

Если говорить конкретнее, то организационная структура описывает, как в компании принимаются решения и кто является ее лидером. 

Структура организации включает в себя все средства, с помощью которых осуществляется:

· распределение различных видов деятельности между компонентами организации;

· координация деятельности этих компонентов.

Действительно, без структуры, привлеченные к работе люди, были бы просто неуправляемой толпой, или, в лучшем случае, совокупностью независимых групп, а не организацией.

Основными характеристиками организационной структуры являются разделение на отделы (отделения, секторы и т.д.), а также подотчетность и подчиненность.

Изменение структуры обычно происходит медленно и спокойно, по мере того как выявляются новые проблемы и приходится модифицировать организационное устройство для того, чтобы с ними справиться.

Например, должностные инструкции изменяются с целью включения новых обязанностей, появляется необходимость проконсультировать, какую-то часть персонала по некоторым вопросам, создается рабочая группа для решения определенных задач или происходит разделение обязанностей между только что образовавшимися секторами на основе традиций и практики.

Таким образом, если вы даже не отвечаете за структуру вашей организации, Вы почти наверняка несете ответственность или можете влиять на решение ряда структурных проблем на Вашем рабочем месте или в тех частях организации, с которыми Вы сотрудничаете.

Важно понимать то, что является оптимальным для одной организации, может не быть таковым для другой, а также то, что хорошо для организации в этом году, может не устраивать ее в следующем, не говоря уже о том, что будет через 10 лет. Организацию нужно рассматривать как совокупность трех социальных систем: формальная система руководства, структура карьеры и политическая система. Если в организации будет выбрана одна из неподходящих структур, то в результате появятся структурные проблемы, которые приведут к снижению производственных характеристик организации и почти наверняка станут источником стрессов для сотрудников организации.

1.2 ТИПЫ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР И УСЛОВИЯ ИХ ПРИМЕНЕНИЯ

Функции управления деятельностью предприятия реализуются подразделениями аппарата управления и отдельными работниками, которые при этом вступают в экономические, организационные, социальные, психологические отношения друг с другом.

Они построены на принципиально различных основаниях и имеют специфические черты, позволяющие выявлять сферы их рационального использования и перспективы дальнейшего развития.

Различают следующие виды и схемы организационных структур:

1. Традиционные организационные структуры

Эти структуры основаны на функциональном подразделении и отделах. Они характеризуются тем, что на верхнем уровне сосредоточены полномочия стратегических и оперативных задач.

Существует несколько типов традиционных структур.

· Линейная организационная структура

Самая простая структура из всех существующих. Характеризуется наличием определенной цепи инстанций. Решения спускаются сверху вниз. Этот вид структуры подходит для маленьких организаций вроде небольших бухгалтерских фирм и адвокатских контор. Линейная структура позволяет легко принимать решения.

Преимущества:

· самый простой вид организационной структуры;

· В результате жесткого управления формируется жесткая дисциплина;

· быстрые решения приводят к быстрым и эффективным действиям;

· в структурах власти и ответственности существует ясность.

· поскольку контроль лежит на одном начальнике, в ряде случаев он может проявлять гибкость.

· есть хорошие перспективы карьерного роста у людей, которые выполняют работу качественно.

Недостатки:

· есть возможности оказывать влияние на начальника отдела;

· постоянная проблема -- отсутствие специализации;

· начальник отдела может быть перегружен работой;

· коммуникации осуществляются только сверху вниз;

· начальник, обладающий властью, может неправильно использовать ее для своей выгоды;

· решения принимаются одним человеком.

· Линейно-штабная организация

Такая структура характеризуется наличием линейных руководителей и подразделений, которые по факту не имеют права принятия решений. Главная их задача -- оказывать помощь линейному менеджеру в выполнении отдельных функций управления. Процесс принятия решений в такой структуре медленнее.

Преимущества:

· позволяет сотрудникам быстро выполнять задачи;

· помогает сотрудникам брать на себя ответственные функции и специализироваться на конкретных функциях;

· помогает линейным руководителям сконцентрироваться на определенных задачах;

· при организационных изменениях минимален риск возникновения сопротивления;

· сотрудники чувствуют, что их вклад оценен.

Недостатки:

· среди сотрудников может возникать путаница;

· у сотрудников недостаточно знаний, чтобы ориентироваться на результат;

· слишком много уровней иерархии;

· сотрудники могут расходиться во мнениях, что замедляет работу;

· более дорогостоящая структура, чем простая линейная организация, из-за наличия начальников подразделений;

· решения могут приниматься слишком долго.

2. Функциональная структура

Этот вид организационной структуры классифицирует людей согласно функции, которую они выполняют в профессиональной жизни.

Преимущества:

· высокая степень специализации;

· ясный порядок подчиненности;

· четкое понимание ответственности;

· высокая эффективность и скорость;

· отсутствие необходимости в дублировании работы;

· все функции одинаково важны.

Недостатки:

· коммуникация сталкивается с несколькими барьерами;

· в центре внимания находятся люди, а не организация;

· решения, принятые единственным человеком, могут не всегда идти на пользу организации;

· по мере роста компании становится труднее осуществлять контроль над действиями внутри нее;

· отсутствие командной работы между различными отделами или единицами;

· поскольку все функции отделены, сотрудники могут не знать о том, что творится у коллег.

3. Дивизиональная структура

Сюда относятся виды структур, которые основаны на различных подразделениях в организации. Они группируют сотрудников на основе продуктов, рынков и географического положения.

· Продуктовая (товарная) структура

Такая структура основана на организации сотрудников и работы вокруг различных продуктов. Если компания производит три различных продукта, то у нее будут три различных подразделения для этих продуктов. Этот тип структуры лучше всего подходит для розничных магазинов с множеством продуктов.

Преимущества:

· структурные единицы, которые не работают, можно легко закрыть;

· каждая единица может управляться как отдельное структурное подразделение;

· быстрое и легкое принятие решений;

· большая независимость у лиц, принимающих решения;

· отдельные продукты привлекают отдельное внимание в зависимости от проблем, которые возникают;

· организация характеризуется высокой производительностью и эффективностью.

Недостатки:

· поскольку каждая структурная единица работает самостоятельно, организационные цели не могут быть достигнуты;

· нездоровая конкуренция среди внутренних подразделений;

· большое количество организационных уровней препятствует развитию бизнеса;

· все единицы не могут быть равнозначными;

· маркетинг отдельных продуктов может сильно отличаться по стоимости.

· Рыночная структура

Сотрудники группируются исходя из того, на каком рынке работает компания. У компании может быть пять различных рынков, согласно этой структуре каждый из них будет отдельным подразделением.

Преимущества:

· сотрудники могут общаться с клиентами на местном языке;

· они доступны клиентам;

· проблемы на конкретном рынке могут решаться изолированно;

· поскольку люди ответственны за конкретный рынок, задачи выполняются вовремя;

· Сотрудники специализируются на работе на конкретном рынке.

· Могут выводиться новые продукты для специализированных рынков.

Недостатки:

· может возникнуть острая конкуренция среди сотрудников;

· принятие решений может вызывать конфликты;

· трудно определить производительность и эффективность;

· все рынки могут не рассматриваться как равные;

· может отсутствовать связь между начальниками и сотрудниками;

· сотрудники могут неправильно использовать свои полномочия.

· Географическая структура

У крупных организаций есть офисы в различных местах. Организационная структура в этом случае следует за зональной структурой.

Преимущества:

· хорошая коммуникация среди сотрудников в том же самом местоположении;

· местные работники лучше знакомы с местной деловой средой и могут приспосабливаться к географическим и культурным особенностям;

· клиенты чувствуют лучшую связь с местными менеджерами, которые могут говорить на их языке;

· отчеты по работе отдельных рынков;

· решения принимаются взвешенно;

· могут вводиться новые продукты или модификации продуктов, удовлетворяющие потребности определенной области.

Недостатки:

· может возникать нездоровая конкуренция среди различных географических зон;

· этика компании и ее принципы могут отличаться от региона к региону;

· отслеживание работы и прибыли каждой области может отнимать много времени;

· возможна плохая коммуникация среди сотрудников в различных регионах;

· взаимодействие между сотрудниками различных регионов может не сложиться;

· Матричная структура

Это комбинация продуктовой и функциональной структур. Она объединяет преимущества обеих структур для большей эффективности. Эта структура самая сложная из существующих. Отличительная особенность матричной структуры -- подчинение сотрудников двум или более руководителям одного уровня.

Существует функциональная матрица. В этом типе матричной структуры менеджеры по проекту следят за функциональными аспектами проекта. Однако они обладают очень ограниченной властью, фактически управляет ресурсами и проектом руководитель функционального подразделения.