Авторитет руководителя. Авторитет расстояния. формируется путем создания искусственных барьеров в контактах и передаче информации между руководителем и исполнителями его решений. Эффект недоступности руководителя стимулирует подчиненного на инициативные решения. Наличие эффективных управленческих решений - залог стабильности и успешности организации [4].
Авторитет доброты формируется в результате преувеличенного проявления чуткости, жалости и доброты к подчиненным. Роль утешителя сплачивает подчиненных при выполнении решений руководителя. Однако сроки выполнения работ могут затягиваться по всяким уважительным причинам.
Авторитет компенсации создается при использовании сильных побудительных мотивов (компенсаций) для выполнения задания. В этом случае подчиненному важен не результат, а компенсация. Для очень скучных и тяжелых работ данная разновидность приносит хороший результат. Механизм авторитета компенсации напоминает работу дрессировщика с животными в цирке. За определенные движения животные получают лакомые куски пищи.
Авторитет резонерства формируется за счет широкого подхода руководителя к предмету управленческих решений. Многообразие представлений создает у подчиненного мнение о высокой квалификации руководителя и стимулирует более качественное выполнение полученного задания. Однако очень пространные рассуждения руководителя могут существенно уменьшить интерес подчиненных к выполнению задания.
Авторитет педантизма создается при детальной предварительной проработке руководителем всех элементов выполнения задания и выдаче их подчиненным. Жесткая регламентация заданий увеличивает вероятность получения заданного качества продукции в отведенное время. Профессионализм руководителя играет решающую роль. Однако роль исполнителя сводится к простой рутинной работе без элементов творчества.
Крайности регламентации всегда плохо воспринимаются подчиненными, что приводит к текучке кадров и формализму.
Авторитет чванства формируется путем искусственно раздувания авторитета руководителя в глазах подчиненных. «Дутый» авторитет могут создавать вышестоящие начальники, коллеги руководителя или он сам. Данная разновидность в определенной мере помогает руководителю эффективно воздействовать на подчиненных как самому, так и через других людей. Вспомним, как в царской России для усмирения бунтовщиков присылали фуражки помещиков, жандармов и других сильных мира сего. Однако это может привести к высокому самомнению руководителя и постепенной потере стремления к повышению квалификации.
Авторитет подавления организуется в результате преобладания приоритетов власти над приоритетами основного персонала компании, клиентов и контрагентов. Данная разновидность помогает руководителю оперативно реализовывать решения как по горизонтали, так и по вертикали. Характерный пример использования авторитета подавления -- военное давление США в течение ряда лет на Ирак и осенью 1999 году на Югославию.
Эффективность данного авторитета определяется набором преследуемых целей. Однако непрофессиональное создание такого авторитета может привести к слабо воздействующим угрозам и наказаниям, а также к бунтам среди персонала.
Влияние темперамента на решающие управленческие решения. Личности холерического темперамента предпочитают быстроту, оперативность и индивидуализм при решающих управленческих решениях. Категории, которые выделял Г. Айзенк, полностью соответствуют 4 основным типам темперамента, а именно: холерик, сангвиник, флегматик, меланхолик [5]. Часто именно эти качества оказываются важнее долговременной проработки решения. Однако холерики не всегда успевают тщательно оценить ситуацию и сформировать истинную проблему. Их решения порой носят спонтанный характер. Решения, принятые холериком, характеризуются высоким уровнем риска, решительностью и бескомпромиссностью. Для повышения эффективности решений холерикам рекомендуется использовать быстродействующие информационные системы поддержки решений фирм «Галактика», «Парус» и др. Личности сангвинического темперамента имеют более спокойный тип мыслительной деятельности. Они так же, как и холерики, быстры и оперативны при решающих управленческих решениях, однако индивидуализму предпочитают коллективное обсуждение ключевых проблем или ключевых элементов уже принятых ими решений.
Сангвиники хорошо работают как со специалистами, так и с информационными системами поддержки решений. Личности флегматического темперамента предпочитают затратить больше времени на разработку управленческих решений, чем на его реализацию. Для них важен избыток информации, мнений и советов по решаемым задачам. Их решения характеризуются высоким уровнем безопасности и обдуманности. При реализации своих решений флегматики решительны и настойчивы. Они больше доверяют специалистам, чем информационным системам. Личности меланхолического темперамента очень ответственно подходят к решающим управленческим решениям. Они пытаются учесть все возможные отрицательные последствия реализации решений. Часто второстепенные проблемы (мелочи) возводятся ими в ранг первостепенных. Меланхоликам требуется много времени, большой объем информации, советников и различных утверждений. Решение, принятое меланхоликом, отличается детальной проработанностью и реальностью выполнения. Меланхолики принимают эффективные решения в области стратегического планирования, конструирования и т.д. Работа в напряженных ситуациях им противопоказана. Меланхолики постоянно погружены в свою работу в компании и дома. При реализации своих решений они постоянно следят за ходом их выполнения, помогают исполнителям, вникают во все тонкости возникших проблем.
К социальным потребностям коллектива относятся: организация и управление, саморазвитие, безопасность и прибавочный продукт. Ускоряющиеся темпы хозяйственной деятельности предъявляют повышенные требования к коллективу и его работоспособности, к психической устойчивости человека, коммуникабельности, гибкости и неординарности его мышления что повышает значимость социально-психологических методов в арсенале руководителя.
Список литературы
1. Иванкова О.Г., Кальницкая А.О. Управленческие решения как инструмент управления организацией // Проблемы экономики и менеджмента. 2013. №11 (27). С. 89-93.
2. Плотченко Н.В. Процесс принятия и реализации управленческих решений в предпринимательских структурах // Вестник Тамбовского университета. Серия: Гуманитарные науки. 2009. № 11. С. 48-53.
3. Арапова М., Тултемирова Г., Садыкова Р Государственное и муниципальное управление в Кыргызстане // Бюллетень науки и практики. 2023. Т. 9. № 2. С. 258-261. https://doi.org/10.33619/2414-2948/87/31.
4. Перевышина О.П., Сафронова Е.В., Деркач А.И. Роль руководителя в принятии управленческих решений // Векторы благополучия: экономика и социум. 2016. № 1 (20). С. 30-37.
5. Корсунова В.И. Сравнительный анализ практики тестирования темперамента управленцев по Г. Айзенку и А. Белову // Электронный вестник Ростовского социально-экономического института. 2016. № 2. С. 319-324.
References
1. Ivankova, O.G., & Kal'nitskaya, A.O. (2013). Upravlencheskie resheniya kak instrument upravleniya organizatsiei. Problemy ekonomiki i menedzhmenta, (11 (27)), 89-93. (in Russian).
2. Plotchenko, N.V. (2009). Protsess prinyatiya i realizatsii upravlencheskikh reshenii v predprinimatel'skikh strukturakh. Vestnik Tambovskogo universiteta. Seriya: Gumanitarnye nauki, (11), 48-53. (in Russian).
3. Arapova, M., Tultemirova, G., & Sadykova, R. (2023). Government and Municipal Administration in Kyrgyzstan. Bulletin of Science and Practice, 9(2), 258-261. (in Russian). https://doi.org/10.33619/2414-2948/87/31.
4. Perevyshina, O.P., Safronova, E.V., & Derkach, A.I. (2016). Rol' rukovoditelya v prinyatii upravlencheskikh reshenii. Vektory blagopoluchiya: ekonomika i sotsium, (1 (20)), 30-37. (in Russian).
5. Korsunova, V.I. (2016). Sravnitel'nyi analiz praktiki testirovaniya temperamenta upravlentsev po G. Aizenku i A. Belovu. Elektronnyi vestnik Rostovskogo sotsial'no-ekonomicheskogo instituta, (2), 319-324. (in Russian).