Статья: Оптимизация системной структуры газораспределительных организаций: внутренний анализ

Концепция системно-сбалансированного управления способна стать основой для принятия управленческих решений в газораспределительной деятельности в целях своевременного восстановления проблемных аспектов внутрифирменного механизма управления газораспределительной организацией. Основная задача исследования структуры ГРО - установление факторов дисбаланса в данной структуре и определение путей повышения результативности функционирования всех подсистем.

В ходе исследования был проведен внутренний анализ сбалансированности системной структуры газораспределительных организаций. Источниками данных, необходимых для проведения расчетов, являются: штатное расписание; данные текстовых пояснений к бухгалтерской отчетности и годовой отчетности акционерных обществ; положение об организационной структуре; типовые должностные инструкции сотрудников; квалификационный справочник должностей руководителей, специалистов и других служащих, утвержденный Постановлением Минтруда РФ от 21.08.1998 г. № 37; профессиональные стандарты, предусмотренные статьями 195.1195.3 ТК РФ; организационные структуры, а также уставные и другие документы, в том числе размещенные на сайтах центров раскрытия корпоративной информации.

В рамках предложенной гипотезы для газораспределительных организаций, которые проходят соответствующую тарификацию, предполагаем профильной процессную системную составляющую. В ходе исследования нами рассмотрены газораспределительные организации Группы Компаний ПАО «Газпром» с ОКВЭД 35.22 «Распределение газообразного топлива по газораспределительным сетям» [9].

ГРО № 1 - публичное акционерное общество (ПАО) (Приволжской федеральный округ, Нижегородская область), характеризуется развитой структурой филиалов и структурных подразделений, зарегистрированных в регионе ведения производственно-хозяйственной деятельности. Среднесписочная численность персонала на 01.01.2019 г. - 4371 человек. ГРО № 2 - акционерное общество (АО) (Северо-Кавказский федеральный округ, Ставропольский край), которое не имеет филиалов в регионе ведения производственно-хозяйственной деятельности, производственно-эксплуатационное обслуживание газопроводов производится дочерними и зависимыми компаниями (ДЗО), с которыми заключены договоры управления, в связи с чем организация выступает в качестве управляющей компании. Среднесписочная численность работающих существенно ниже, чем в первой из проанализированных организаций, и составляет 291 человек.

В отношении ГРО № 1 и ГРО № 2 уполномоченными государственными органами установлены тарифы на услуги по транспортировке газа. Организационно-правовая форма третьей организации - ГРО № 3 (Северо-Кавказский федеральный округ, регион деятельности Ставропольский край) - акционерное общество (АО). В отношении данной организации не установлены тарифы на услуги по транспортировке газа уполномоченными государственными органами. Отличительной особенностью данной организации является то обстоятельство, что фактически организация производит работы по эксплуатационному обслуживанию газораспределительной сети района в составе региона по договору с управляющей организацией (ГРО № 2) регионального типа, в отношении которой уполномоченными государственными органами установлен тариф на транспортировку газа. Такую схему организации хозяйственной деятельности также используют часть компаний Южного федерального округа, Северо-Кавказского федерального округа (например, в Краснодарском крае, Ростовской области). Общая численность персонала организации составляет 215 штатных единиц.

Для определения пропорций системной структуры организации нами использованы основные аспекты алгоритма, предложенного в работе Г.Б. Клейнера, М.А. Рыбачука «Системная сбалансированность экономики» [8], с учетом отраслевых особенностей деятельности организаций газораспределения и совершенствования нормативно-правовой базы в области регулирования требований к квалификации работников:

- разделить организационную структуру организации на крупные блоки по зонам ответственности руководителей;

- классифицировать штатных сотрудников организации по их принадлежности относительно подсистемам;

- скорректировать величины весов по штатным единицам с использованием показателя важности должности. Классификация работников может проводиться на основе экспертной оценки и (или) документов: квалификационных справочников должностей руководителей, специалистов и других сотрудников; действующих профессиональных стандартов, предусмотренных статьями І95.1-195.3 Тк РФ; соответствующих внутренних нормативных документов ПАО «Газпром» для наиболее востребованных видов профессиональной деятельности нефтегазовой отрасли, размещенных на официальном сайте компании ПАО «Газпром»;

- сформировать итоговые показатели по подсистемам (табл. 2).

Результаты показателей соответствующих весов штатных единиц по подсистемам первой исследуемой организации: объектная системная составляющая - 1243 ед., средовая системная составляющая - 1323 ед., процессная системная составляющая - 1531 ед., проектная системная составляющая - 602 ед. Соответственно, наибольший вес - у процессной системной составляющей, наименьший - у проектной системной составляющей. Значения соотношения между системными составляющими организации (в каждой паре) представлены в табл. 3.

Для поиска значений показателей интенсивности взаимодействия каждой пары внутриорганизационных подсистем экономическая система каждой организации представлена и рассмотрена как прямоугольник размером 100 на 100, сбалансированности (IS) по ГРО № 1 составил около 0,494, что, несмотря на приближение к медианному уровню, характеризуется низкой степенью сбалансированности по избранной шкале значений. Индекс системной сбалансированности (IS) по ГРО № 2 равен 0,524, что соответствует средней степени сбалансированности. Данный показатель имеет значение немногим более 0,5 и всего на 6% лучше аналогичного показателя, определенного для ГРО № 1. По ГРО № 3 индекс системной сбалансированности составил 0,525 (средняя степень сбалансированности).

Таблица 2 Результаты оценки пропорций внутриорганизационных подсистем

Таблица 3 Соотношение между системными составляющими организации

газораспределительный экономический управление ресурсоснабжающий

Таблица 4 Показатели эластичности газораспределительной организации

Считаем, главная причина невысокого уровня значения индекса для исследованных организаций - незначительная доля проектной системной составляющей в структуре внутриорганизационных подсистем анализируемой организации и, соответственно, низкая интенсивность ее коммуникации с другими частями тетрады. Причина такого результата заключается в том, что профильные проектные подразделения не полностью укомплектованы и руководству организаций необходимо при тактическом и стратегическом бюджетировании особое внимание уделить инвестиционным бюджетам (программам) и мероприятиям по их реализации. В настоящее время руководство организаций реализует мероприятия по совершенствованию работы профильных подразделений.

В целом, считаем, гипотеза о том, что в зависимости от вида деятельности организации происходит усиление ее основной системной составляющей (в нашем случае - процессной), частично подтвердилась. Полученные результаты позволяют констатировать, что в структуре внутриорганизационных подсистем газораспределительных организаций наибольший удельный вес приходится в основном на процессную системную составляющую.

В системе отечественного газоснабжения организаций и населения страны газораспределительные организации играют важнейшую роль, поэтому вопросы развития механизма управления газораспределительными организациями путем оптимизации системной структуры являются весьма актуальными. На формирование механизма управления газораспределительными организациями оказывают влияние территориально-климатические особенности и социально-экономическое развитие региона деятельности.

Концепция системно-сбалансированного управления может стать основой для принятия управленческих решений в газораспределительной деятельности в целях своевременного восстановления проблемных аспектов внутрифирменного механизма управления газораспределительной организацией.

Для повышения продуктивности работы всех системных составляющих механизма управления руководству газораспределительной организации необходимо осуществить более точную оценку пропорций ее системной структуры. Для решения этой задачи, в том числе, следует уточнить зоны ответственности (компетенции) каждого сотрудников, включая управленческий персонал, а также учитывать деятельность совета директоров, его комитетов и других образований, ревизионной комиссии, которую штатное расписание не фиксирует. Кроме того, руководству организаций целесообразно периодически контролировать пропорции системных составляющих организаций, в том числе при реализации и оценке результативности бюджетных компаний.