Статья: Обучающийся стратегический альянс как организационная форма создания нового знания для повышения конкурентоспособности металлургических компаний

На рисунке 1 представлена модель процесса принятия решения о создании стратегического альянса. В основе модели лежит анализ таких рыночных факторов, как однородность рынка, рыночная конъюнктура, финансовые возможности потенциального партнера.

Рис. 1. Процесс принятия решения о создании стратегического альянса Составлено по: [11, с. 50]

Стратегические альянсы создаются в условиях умеренного контроля со стороны фирм-участниц, в то время как слабые формы контроля присущи, например, партнерствам в рамках франчайзинга. Однако модель слабого контроля не применима для производителей так называемых «нематериальных услуг», которые включают в себя такие сферы как право, бухучет, консалтинг, реклама, HR и ряд финансовых услуг (частный банкинг, финансовое консультирование, страхование, брокерские услуги и управление недвижимостью). Стремление к осуществлению политики жесткого контроля приводит к образованию совместных предприятий или дочерних предприятий со стопроцентным участием (Wholly Owned Subsidiaries).

Таким образом, проведенный сравнительный анализ основных форм интеграции позволяет сделать вывод о том, что стратегические альянсы всилу своей гибкости и адаптивности являются одной из наиболее соответствующих современной экономике форм межфирменного взаимодействия предприятий. В условиях высокой нестабильности внешней среды стратегические альянсы позволяют не только снизить стратегическую неопределенность, но и выступают в качестве эффективного механизма объединения «рассеянных» знаний и организационного обучения.

Обучающийся альянс фирм для создания новых знаний

Стратегический альянс, как правило, представляет собой долгосрочный проект, состоящий из множества подпроектов, объединяющих людей, процессы, технологии или продукты, при этом стороны не только зависят друг от друга, но и получают взаимные выгоды. В отличие от краткосрочных партнерств или соглашений между компаниями, которые носят в значительной степени договорный характер, стратегические альянсы предоставляют компаниям-участницам возможность учиться или получить ноу-хау [12, с. 192].

Качественно иной формой развития стратегического сотрудничества и новым видом стратегического альянса становится сегодня так называемый «обучающийся» альянс [13, с. 195]. Появление обучающихся альянсов обусловлено ярко выраженной потребностью современных компаний в приобретении новых знаний и навыков.

Термин «обучающиеся альянсы» предназначен для того, чтобы описать партнерские отношения, созданные с целью создания новых знаний. Действительно, в условиях нестабильности, быстрых и часто радикальных изменений внешней среды знания и, соответственно, способы их получения, обработки и внедрения в компанию приобретают особую важность [14, с. 41]. Однако такие цели всилу неоднозначности их оценки далеко не всегда афишируются партнерами и довольно часто не осознаются компанией - носителем ресурса. Вот почему согласно опросу управляющих крупных западных компаний большинство стратегических альянсов заключается с целью снижения издержек и рисков, получения доступа на рынок, в то время как обучающиеся альянсы являются редкостью [15]. Рисунок 2 отражает эволюцию партнерских отношений от участия во временном сотрудничестве до образования обучающегося альянса [16, с. 27].

Рис. 2. Эволюция партнерских отношений

Создание стратегического альянса уже само по себе, подобно другим формам интеграции компаний, предоставляет возможности для объединения «рассеянного» знания. Однако взаимодействие в рамках обучающихся альянсов происходит на качественно ином уровне и приводит к появлению интерспецифических ресурсов и уникальных возможностей посредством совместного создания новых знаний (Co-creation of new knowledge). В таблице 1 представлен сравнительный анализ создания нового знания и межфирменного обмена знаниями.

Таблица 1. Сравнительный анализ создания нового знания и межфирменного обмена знаниями в рамках стратегического альянса

Составлено по: [17, с. 9].

Как видно из таблицы, создание нового знания представляет собой сложный процесс, базирующийся на обмене знаниями и присутствующий в рамках любой формы интеграции предприятий. Совместное создание нового знания является следующим этапом в развитии межфирменных отношений, основанных на взаимном доверии партнеров и желании развивать отношения в долгосрочной перспективе. В связи с этим создание обучающихся альянсов редко выступает в качестве первоначальной цели интеграции, так как фирмы-участницы не обладают достаточной информацией друг о друге и не способны проявить необходимую степень доверия.

Таким образом, сам процесс обучения, в том числе обмена знаниями и создания нового знания, проходит в рамках стратегического альянса определенные стадии развития:

1. Этап 1. Осознание необходимости интеграции и выбор подходящего партнера. Фирмы тратят значительные усилия для разведки совместимых партнеров, ресурсы которых могли бы дополнить имеющиеся у фирмы способности и создать новые возможности для изучения бизнеса. Обучение начинается уже на данном этапе, но имеет одностороннюю направленность.

2. Этап 2. Исследование. На данном этапе партнеры начинают активное взаимодействие и подготовку к долгосрочному взаимодействию в рамках альянса. Обучение по-прежнему в значительной степени имеет односторонний и эмпирический характер, однако, уже появляются элементы взаимного обучения.

3. Этапы 3 и 4. Расширение взаимоотношений и развитие приверженности партнерству. Эти две фазы обладают многими общими чертами. Они характеризуется высокой степенью взаимозависимости, проявлением большего доверия и увеличением инвестиций, направленными на получение взаимной выгоды. Отношения также переходят на более глубокий уровень восприятия общих целей и развитие кооперативности. Усилия партнеров перенаправляются в сторону совместного развития и приобретения новых навыков для альянса.

В таблице 2 представлена смена приоритетов в области обучения в зависимости от конкретного этапа развития стратегического партнерства.

Таблица 2. Приоритеты обучения в альянсе в зависимости от этапа развития партнерских отношений

Составлено по: [17, с. 23].

С развитием партнерских отношений постепенно происходит переход стратегического альянса на качественно новый уровень, предоставляющий широкие возможности для совместной деятельности, главным образом, посредством совместного создания нового знания. Рисунок 3 отображает разработанную авторами модель развития конкурентного преимущества на основе совместного создания нового знания.

На рисунке обозначены фирмы, принимающие решение о создании стратегического альянса. Каждая организация обладает определенным набором ресурсов и имеет уникальный опыт развития. При принятии решения о вступлении в альянс каждая сторона оценивает своего потенциального партнера с точки зрения стратегического соответствия (общность стратегических целей, способность работать в сотрудничестве). В случае вступления в стратегический альянс и успешного взаимодействия фирмы постепенно переходят к этапу совместного обучения, обмену знаниями и созданию нового знания. Результатом такого совместного развития становится создание интерспецифических активов и уникальных возможностей, дающих фирмам-участницам возможность выжить в современных экономических условиях [18, с. 65].

Необходимо отметить, что усиление тесноты взаимодействия и развитие обучающегося альянса может иметь не только положительные результаты. Как уже неоднократно отмечалось, в процессе совместного развития создаются интерспецифические ресурсы и развиваются уникальные способности, которые имеют значение только в рамках данного стратегического альянса, что ограничивает возможности применения таких ресурсов в рамках других партнерских отношений. Таким образом, в случае прекращения по каким-либо причинам существования стратегического альянса, фирмы-участницы рискуют потерять свои уникальные активы и не могут испытывать большие затруднения в процессе адаптации к новым условиям.

Рисунок 3 - Модель создания в обучающемся альянсе нового знания как конкурентного преимущества

Однако, несмотря на имеющиеся недостатки, обучающийся альянс, по мнению авторов, может быть рассмотрен сегодня в качестве формы межфирменного взаимодействия, в наибольшей степени соответствующей современным условиям общественного развития, что демонстрирует собой ряд примеров из реальной практики.

Обучающиеся стратегические альянсы в металлургии

В качестве примера создания успешного обучающегося альянса можно выделить стратегическое партнерство таких зарубежных металлургических компаний, как Nippon Steel и Arcelor.

Компания Arcelor была создана в 2001 году путём слияния испанской Aceralia, французской Usinor и люксембургской Arbed. В 2006 году посредством слияния с Mittal Steel была создана объединенная компания, контролирующая в настоящее время около 8% мирового рынка стали. Сегодня компания представлена на всех основных рынках стали, в том числе автомобильном, строительном, производстве бытовой техники и упаковки, а чистая прибыль крупнейшего в мире сталелитейного концерна Arcelor Mittal, во II квартале 2012 г. составила $959 млрд [19].

Nippon Steel - японская сталелитейная компания, также известная под именем Shinnittetsu. Является одной из крупнейших сталелитейных компаний мира. Nippon Steel Corp. считается крупнейшей в Японии и второй в мире сталелитейной компанией [20].

Необходимо отметить, что компании Nippon Steel и Arcelor объединяет не только принадлежность к уровню ведущих производителей стали в мире, но и такие показатели, как наличие широкой ассортиментной линии, высокий уровень качества продукции, быстрое реагирование на ожидания клиентов, приверженность принципам экологической безопасности производства и направленность на долгосрочное и устойчивое развитие бизнеса. В связи с этим не случайно, что в апреле 2002 года между Arcelor (после слияния с Mittal Steel партнерство было продолжено) и Nippon Steel Corpation было подписано партнерское соглашение о создании глобального стратегического альянса с целью совместной разработки инновационной бизнес-модели и, как результат, получения возможностей для эффективного использования своих стратегических ресурсов и повышения конкурентоспособности [21].

В рамках стратегического соглашения компаниями-участницами был проведен ряд совместных мероприятий, а именно:

1) Разработана единая стратегия предложения товаров на рынке.

В процессе разработки единой продуктовой стратегии было проведено сравнение ассортиментных линий товаров обеих компаний и оценка производственных процессов. В результате было разработано совместное техническое решение задачи по организации автомобильного производства в таких стратегически важных регионах как Европа, Япония, Северная и Южная Америка и Китай. С целью реализации выбранной стратегии предложения товаров был произведен обмен лицензиями на пять видов выпускаемой продукции. Кроме того, список «совместно производимых продуктов» периодически регулярно пересматривается и дополняется новыми лицензионными соглашениями и договорами, направленными на совместное развитие.