Обеспечение клиентоориентированного управления на транспорте
Калашникова И.В, Соцкова С.И.
Калашникова И. В. - д-р экон. наук, проф. кафедры «Экономика и менеджмент», (ТОГУ); Соцкова С. И. - канд. экон. наук, доц. каф. учета, анализа и экономической безопасности, (Самарский государственный экономический университет); Губарев И. А. - магистрант кафедры «Экономика и менеджмент», (ТОГУ)
В статье рассмотрены управленческие аспекты обеспечения клиентоориентированности железнодорожного транспорта. Реализация данной концепции управления предполагает эффективное функционирование подсистем технологического аудита производственных процессов, контроля и мониторинга качества, каталогизации и стандартизации услуг. Глобализация и цифровизация экономики, повышение требований заказчиков и пассажиров требуют новых подходов, используемых в клиентоориентированном управлении. Таковыми являются модель корпоративных компетенций «5К+Л», технологии краудсорсинга и одного окна, реализуемые в работе с грузоотправителями и рекрутинговыми центрами.
Ключевые слова: клиентоориентированность, управление, железнодорожный транспорт, контроль качества, краудсорсинг, технологический аудит, каталог услуг, технология «одно окно».
Providing Customer-Focused Transport Management. Kalashnikova I. V. - Pacific National University, Khabarovsk, Russian Federation Sotskova S. I. - Samara State University of Economics, Samara, Russian Federation Gubarev I. A. - Pacific National University, Khabarovsk, Russian Federation
Abstract: The management aspects of ensuring the customer focus at railway transport is reviewed. The implementation of this management concept presupposes the effective functioning of subsystems for technological audit of production processes, quality control and monitoring, cataloging and standardization of services. The globalization and digitalization of the economy, the increasing requirements of customers and passengers require new approaches to customer-oriented management. These are the 5K + L corporate competence model, crowdsourcing and one-stop-shop technologies implemented in work with shippers and recruiting centers.
Key words: customer focus, management, railway transport, quality control, crowdsourcing, technological audit, service catalog, single window technology.
В условиях, когда среди перевозчиков обостряется межвидовая конкуренция, высока стоимость поддержания и обслуживания транспортной инфраструктуры для организаций железнодорожного транспорта особенно актуальным становится решение вопросов подстройки под нужды, потребности и запросы участников рынка транспортных услуг, исходя из миссии, стратегических целей «РЖД», намерения холдинга развивать внешнеэкономическую деятельность. Успех, конкурентоспособность организаций железнодорожной отрасли связаны с клиентоориентированностью, способностью генерировать дополнительную прибыль за счет повышения привлекательности для клиентов, удержания «старых» и привлечения «новых» [1]. Сегодня это конкурентное преимущество, обеспечивающее устойчивость и рентабельность деятельности компании, современный тренд развития холдинга на долгую перспективу.
Вопросы клиентоориентированности как ключевой ценности ОАО «РЖД» первоначально стали прорабатываться в сегменте пассажирских перевозок. Уже в 2010 г. клиентоориентированность была закреплена в качестве одной из составляющих Модели корпоративных компетенций РЖД «5К+Л», предназначавшейся, главным образом, для отбора и расстановки кадров (рис. 1).
Рис. 1. Корпоративные компетенции, предъявляемые к сотрудникам всех должностей ОАО «РЖД»
корпоративный клиент конкурентный
В данном контексте под компетенцией понимается совокупность знаний, навыков, умений, деловых и личностных качеств, позволяющих сотруднику компании успешно осуществлять свою трудовую деятельность в рамках поставленных задач.
Модель «5К+Л» появилась благодаря бенчмаркингу моделей корпоративных компетенций таких компаний, как Экопси, Сбербанк, Росатом и опирается на ценности холдинга («мастерство, высокий профессионализм»; «целостность»; «обновление, креативность, использование новых возможностей»), без которых невозможны благополучие и процветание любой современной компании.
Для работников холдинга все корпоративные компетенции важны, но в зависимости от должностного функционала конкретного работника одни компетенции могут быть более востребованными. Например, для занятых непосредственным обслуживанием клиентов клиентоориентированность является наиболее значимой компетенцией. Однако о клиентоориентированности следует помнить и другим сотрудникам, в задачу которых входит создание комплекса условий для обеспечения качества предоставляемых услуг пассажирам, грузовладельцам, партнерам, а также внутренним клиентам.
В 2016 г. в ОАО "РЖД" была утверждена Политика клиентоориентированности в области грузовых перевозок, заточенная на качество производственных процессов и услуг, достигаемое через скоординированную деятельность персонала всех структурных подразделений холдинга. Для российской сети железных дорог и экономики в целом это принципиальный поворотный момент, своего рода точка бифуркации. Исторически сложилось так, что в нашей стране на рынке грузовых перевозок железные дороги несут основную нагрузку. Согласно данным Росстата, в 2018 г. на железнодорожный транспорт приходилось более 87,4 % грузооборота (без учета трубопроводных перевозок). По протяженности железных дорог Россия занимает 3-е место в мире (после США и Китая), способствуя развитию транспортно-логистического комплекса [2].
С практической точки зрения клиентоориентированность на транспорте означает «максимальное выполнение требований к качеству и номенклатуре услуг субъектов-потребителей услуг транспорта, находящихся по разные стороны транспортной цепочки» [3]. Удовлетворенность субъектов - потребителей благодаря персонализации услуг, оптимальное соотношение «тариф - качество», долгосрочные деловые коммуникации с партнерами обеспечивают привлечение «новых», лояльность и удержание «старых» заказчиков и пассажиров к компании, увеличение продолжительности жизненного цикла взаимодействия с клиентами. Для компании, осуществляющей более 30 видов бизнесов, от пассажирских и грузовых перевозок до услуг проектирования, строительства, и даже здравоохранения, разворот всех бизнес-процессов в сторону клиента - уникальная задача, пронизывающая все процессы, от планирования и ресурсного обеспечения до непосредственного осуществления перевозки [4].
Обеспечение клиентоориентированности ставит перед менеджментом задачи, сложность решения которых обусловлена наличием объективно существующих разнонаправленных интересов железнодорожной компании и субъектов-потребителей. Например, холдинг заинтересован в прогнозировании и долгосрочном планировании, хотя планирование для перевозчика осложнено многими независящими от него факторами: резкие изменения конъюнктуры; сложность процессов сертификации; дебиторская задолженность контрагентов; трудности таможенного сопровождения; ограничения, связанные с автоматизированной системой «Электронная транспортная накладная», системой учета и определения дислокации парка контейнеров, а также другие инфраструктурные ограничения. Отправителей грузов вполне устраивает краткосрочный формат планирования. Грузоотправитель ожидает от холдинга гибкости при рассмотрении и согласовании заявок на перевозку. Перевозчик же обязан соблюдать технологию графика движения и весовые нормы на участках, а клиент руководствуется иными критериями, связанными с условиями контракта и особенностями предъявляемых к перевозке грузов - скорость, точность и ритмичность поставок [3]. Именно клиентоориентированное управление обеспечивает возможность превентивных мер перерастания обозначенных выше противоречий в конфликтную ситуацию на основе их устранения, в том числе за счет создания соответствующей технологической возможности.
Организационный аспект клиентоориентированного управления на железнодорожном транспорте предполагает налаживание деятельности как минимум трех подсистем: технологический аудит, контроль и мониторинг качества, каталогизация и стандартизация услуг (рис. 2).
Рис. 2. Основные подсистемы клиентоориентированного управления
«Технологический аудит производственных процессов». Данная подсистема призвана оптимизировать технологии, имеющие непосредственное отношение к удовлетворению требований внутренних клиентов, тем самым обеспечивая «внутреннюю» клиентоориентированность. Клиент в концепции клиентоориентированности - это не только конечные потребители. «Если клиент компании поставлен во главу угла ее жизнедеятельности, то изменяется вся ее система координат. И чтобы система заработала, принятый стандарт должен распространяться на всех сотрудников без исключения» [4]. Эффективное взаимодействие между персоналом всех структурных подразделений компании достигается благодаря внутреннему обороту услуг и организации сквозных процессов от момента планирования до окончания предоставления услуги [5]. В свою очередь, сквозные технологические процессы предполагают, что деловые коммуникации между подразделениями компании на горизонтальном уровне должны быть тесными, отлаженными, лишенными избыточного формализма. На практике именно проблемы внутренних коммуникаций в РЖД провоцируют потенциального клиента обратиться за услугами к компаниям-конкурентам.
Задачей подсистемы «Контроль и мониторинг качества услуг» является наиболее полное удовлетворение потребностей внутренних клиентов и обеспечение внешней клиентоориентированности. Для этого необходим стандарт качества услуги, детализирующий процесс предоставления услуги и содержащий требования, не допускающие неоднозначного толкования [6]. По этой причине разрабатываемые стандарты требуют согласования с имеющими к ним отношение структурными подразделениями. Разработку стандарта услуги могут осуществлять структурные подразделения разного уровня, ответственные за соответствующие виды услуг. Возможно так же создание временной рабочей группы с привлечением ведущих специалистов.
Есть принципиальная разница между технологическим аудитом и контролем качества услуг: аудит контролирует качество процесса, а контроль качества услуг - качество полученного результата. С развитием и внедрением каталогизации и стандартизации услуг появится возможность объединить функции технологического аудита и контроля качества услуг в рамках единой подсистемы контроля качества производства (рис.2).
Каталог услуг включает в себя данные о внешних и внутренних услугах, предоставляемых компанией, и поддерживает канал связи с покупателями. У клиентов возникает возможность выбрать необходимую для них услугу и заявить свое намерение на ее получение. Благодаря каталогу клиент имеет возможность связаться с коммерческой и технологической структурами для решения различных вопросов взаимодействия. Каталогизация услуг, отражающая назначение, миссию и направления деятельности компании, обеспечивает подстройку «РЖД» к потребностям и запросам клиентов, а информация из каталога обязательно публикуется на сайте компании, а также в рекламных изданиях. Использование каталога при оценивании клиентоориентированно- сти компании может поспособствовать расширению компетенций компании. Пользователями каталога являются клиенты, партнеры холдинга «РЖД», его структурные подразделения, а контроль знания основных положений и требований каталога осуществляется при аттестации персонала и внутренних аудитах [7].
Подсистемы технологического аудита, контроля и мониторинга качества услуг обеспечивают обратную связь с потребителями. Причинами отказа, недовольства клиентов могут быть: отсутствие или невозможность подобрать комплекс услуг; ограниченный характер сервиса (отсутствие необходимых дополнительных опций); навязывание услуг и др. При этом контроль и мониторинг качества целесообразно осуществлять на основе выделения зон ответственности, а также внутренней и внешней оценки качества грузоотправителями, грузовладельцами, грузополучателями [8] .
Эффективность контроля и мониторинга качества услуг можно повысить, используя такую технологию массового сотрудничества, как краудсорсинг, перенося функцию контроля и мониторинга, ранее закрепленную за персоналом компании, на пассажиров, грузоотправителей, грузовладельцев, грузополучателей в формате открытого запроса. Пользователи официального софта заполняют анкету, отвечая на вопросы, касающиеся качества услуг и улучшения сервиса [9]. В контексте повышения уровня сервисного обслуживания можно говорить о распространении феномена просьюмеризма, когда потребители участвуют в процессах усовершенствования или разработки инновационного продукта, услуги.
Изучение и заимствование опыта применения краудсорсинга Сбербанком, Росатомом и Альфа-банком позволили ОАО «РЖД» активно использовать лучшие идеи клиентов-потребителей в направлении повышения качества сервисного обслуживания. С 2014 по 2018 гг. в российских краудсорсинговых проектах приняли участие более 20 тыс. человек [10]. В 2018 г. на сети железных дорог начала работу краудсорсинговая платформа «Про Движение». Ее неоспоримое достоинство - доступность глобальной сети Интернет. На портале могут подать свои предложения не только персонал оргструктур, входящих в состав холдинга, но и представители компаний-участников рынка транспортных услуг, а также население. Краудсорсинг ни в коем случае не конкурирует с действующими в «РЖД» способами поддержки изобретательской и рационализаторской активности. Привлекательность же платформы в том, что здесь представляются идеи, без оформления в виде рацпредложения. Подавать можно не обязательно тщательно проработанные проекты, а именно идеи[11]. В настоящее время на краудсорсинговой платформе холдинга зарегистрированы свыше 8,6 тыс. человек. Их идеи обсуждают более 200 экспертов [там же]. Участники вносят идеи не только по управлению перевозками, совершенствованию пассажирских перевозок, но и по безопасности движения, внедрению цифровых технологий. После представления на платформе предложение проходит проверку на соответствие деятельности, целям и задачам ОАО «РЖД», нормам действующего законодательства. Далее осуществляется экспертиза на предмет реализуемости, возможных технологических, экономических, социальных эффектов и рисков. Достижение при этом повышения качества услуг, сокращение времени на оказание услуги при обязательном выполнении социальных и государственных обязательств непременно будут способствовать росту социально-экономической эффективности работы железнодорожного транспорта.