На предприятии применяется разделение и кооперация труда.
Разделение труда имеет функциональный и профессиональный вид.
За каждым работником закреплено рабочее место, которое специализировано под определенный вид работ. Но комплекс техобслуживания позволяет им постоянно взаимодействовать в ходе работ. В зависимости от вида выполняемых работ может осуществляться кооперация труда между рабочими.
Результат работ складывается из совместных действий почти всех работающих. Можно представить следующие примеры.
Сервис-менеджер принимает автомобили, открывает заказ-наряд на свободного работника, после диагностики одним из них; затем передает информацию о необходимых запчастях соответствующему специалисту.
При гарантийном ремонте, производится предварительная запись клиентов. Специалист по гарантийному ремонту заранее подготавливает необходимую документацию и даёт заявку на подготовку необходимых запчастей. Они могут, при отсутствии на складе, поставляться непосредственно с завода-изготовителя или быть приобретены в специализированных магазинах Омска.
К важным факторам эффективности труда работников относится его нормирование, которое позволяет установить рациональную численность и структуру штата работников, эффективно использовать оборудование и рабочее время, повысить материальную заинтересованность работников в результатах своего труда.
Рабочий день работников сервиса складывается из времени работы и перерывов (обеденный перерыв).
Время работы затрачивается на выполнение подготовительно-заключительных, основных и вспомогательных операций.
Затраты времени на выполнение отдельных рабочих операций или комплекса операций и их стоимость (нормо-часы) определяются следующим образом. На гарантийные работы - к стоимости нормо-часа, установленным заводом-изготовителем, добавляют 20% на непредвиденные задержки (заржавевшие болты, поломка инструмента, настройка диагностической или регулировочной аппаратуры и т. п.). В остальных случаях стоимость нормо-часов может устанавливаться на уровне ставок конкурентов с учетом собственных преимуществ или недостатков.
Система мотивации на предприятии.
Основой стимулирования на данном автосервисе является сдельная оплата труда рабочих и сервис-менеджера. Их заработная плата полностью складывается от результатов работы индивидуально. Рабочие получают 30% от объема выполненных работ, поэтому их заинтересованность в выполнении большего объёма работ очевидна. Сервис-менеджер получает 5% от каждого оформленного заказа, поэтому ему необходимо налаживать контакт с клиентами, обеспечивать рабочих работой.
Немаловажными является условия труда. На предприятии имеется необходимое оборудование, которое, механизируя труд, облегчает и ускоряет работу. Всем рабочим выдается спецодежда. Имеется комната отдыха для работающих, где они могут пообедать и отдохнуть во время перерыва. Имеется душ, где после тяжелого трудового дня рабочий может привести себя в порядок.
Так же немаловажным является система наказаний.
Если работник выполнил свою работу ненадлежащим образом, то ему могут сделать замечание, выговор, предупреждение. В крайних случаях с работника могут взыскать штраф в размере стоимости тех работ, которые он выполнил плохо, особенно это касается предпродажной подготовки автомобилей. Из этого следует, что работник всегда стремится к качественному выполнению своих работ, что тоже отражается на результатах деятельности.
На качество ещё влияет квалификация рабочих.
При поступлении на работу, каждый сотрудник проходит испытательный срок: для служащих и специалистов он составляет от 1 до 3 месяцев, а для рабочих 1 месяц. При этом за рабочими наблюдают и если он профессионал в своём деле, то его сразу принимают на работу, а если у него имеется потенциал, то его могут прикрепить к какому-либо рабочему в виде ученика. Предприятие следит за разработками в своей области и может направлять на обучении, особенно этому уделяется внимание при покупке нового оборудования. Таким образом, на данном автосервисе работают только квалифицированные люди.
Для анализа эффективности организации предприятия можно взять следующие средние показатели:
Продолжительность ремонта зависит от вида работы и может составлять от 1 до 20 часов. То же касается среднесуточного количества сервисных циклов - от 3 до 8.
Производительные затраты времени:
- Коммерческие заказы клиентов (Ком.) Заказы на выполнение работ, заявленных клиентами. Ком.=87 ч.
- Гарантийные заказы (Гар.) Отдельные заказы на работы, выполняемые по гарантийным обязательствам. Гар.=37 ч.
Непроизводительные затраты времени:
- Внутрицеховые заказы для собственных нужд (Ц 1.) Примеры: уход за оборудованием и его техническое обслуживание, уборка помещений и т. п. Ц 1=6ч.
- Простои Ц 2 = 20ч.
- Доработка по результатам выходного контроля. Ц 3=8ч.
Затраты времени берутся в среднем на одного рабочего.
Из этих показателей складывается время присутствия на работе =158ч.
Фактическая эффективность использования рабочего времени (продуктивность рабочего времени) складывается из процентной доли времени работы по заказам категорий: (Ком.) и (Гар.) ко времени присутствия на работе. На данном предприятии она составляет приблизительно 78% (нормативная 90%).
Коэффициент эффективности использования рабочего времени - это процентная доля времени, оплаченного заказчиками, в фактических производительных затратах времени. Определяется отношением времени, оплаченного заказчиком к фактическому времени исполнения этих работ.
Время, оплаченное заказчиком = Выработка/Стоимость нормо-часа
По сервисным работам выработка составляет в среднем 75 тыс.рублей в месяц на одного рабочего.
Стоимость нормо-часа установлена заводом-изготовителем и равна 800 рублей час.
То есть время, оплаченное заказчиком, равно 93,75
Отсюда находим коэффициент эффективности, он равен 76%, при нормативном 100-120%.
Проанализировав представленные показатели можно сделать вывод, что предприятие работает не эффективно так как много потерь времени за счет простоев. Коэффициент эффективности менее 100%, это говорит о том, что эффективность низкая из-за упущений в подготовке, проблемах в оборудовании, организации, моральном климате.
2.2 Пути совершенствования трудовых процессов в Автотехцентре "Классика"
Так как потери времени происходят всегда из-за неправильной организации труда, то для улучшения своих экономических показателей автотехсервис может принять следующие меры:
1. Стимулировать персонал при помощи премии. Допустим, для работников ремонтного цеха за выполнение и перевыполнения плана, а для сервис-менеджера за привлечение корпоративных клиентов.
2. Обучение и повышение квалификации работников;
3. Приобретение нового, более совершенного оборудования и инструментов, что позволит снизить время по сервисным работам, а так же облегчит труд рабочим;
4. Наладить связь между ремонтным цехом, специалистом по снабжению и сервис-менеджером.
Заключение
Ценовая политика, расширение ассортимента, улучшение качества и сокращение времени обслуживания клиентов, обеспечение послепродажного обслуживания, льготы постоянным клиентам - это только часть методов, которые могут быть использованы для повышения конкурентоспособности предприятия.
При этом следует иметь в виду, что поиск и реализация тех или иных конкретных преимуществ - это задача работников организации. Для того чтобы выжить и процветать организации необходимо иметь и регулярно получать соответствующее число работников с надлежащим уровнем квалификации. Кадры являются душой организации. Она может располагать наилучшими производственными помещениями и оборудованием, но, сколько знаний и навыков, сколько искусства и сколько личностей требуется организации для того, чтобы выжить и преуспеть? Именно люди создают или разрушают организацию, люди, которые производят и поставляют изделия, осуществляют техническое обслуживание. Игнорировать человеческие ресурсы не может ни одна организация.
Поэтому руководитель несет полную ответственность за эффективность своего трудового коллектива. Надо заметить, что политика организации в области кадров включает в себя не только набор кадров и их увольнение, но также и планирование персонала, определение способов привлечения персонала, непосредственно подбор, оценка, отбор и принятие сотрудников на работу, адаптация, обучение и повышение квалификации работников, а также их развитие и т.д. В современных условия могут "выжить" лишь те фирмы, которые осуществляют стратегическое планирование. И это в немалой степени касается и кадровой политики организации. [8]
Список литературы
1. Бойдейл Т. Как улучшить управление организацией: пособие для руководителей. - М.: АО "ИНФРА - М" - АОЗТ "Премьер", 1995. - 204 с.
2. Колбачев Е.Б., Новик Е.В., Колбачева Т.А. Организация, нормирование и оплата труда на предприятиях. Серия "Высшее образование". - Ростов н/Д: "Феникс", 2004, - 224с.
3. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. - М. ИНФРА - М, Новосибирск: НГАЭ и У, 2000.
4. Пашуто В.П. Организация и нормирование труда на предприятии: Учеб. Пособие. - Мн.: Новое знание, 2011. - 304с. - (Экономическое образование).
5. http://ru.wikipedia.org/wiki/НОТ
6. http://avto-barmashova.ru/organizazia_STO/