Национальный аэрокосмический университет им. Н.Е. Жуковского «Харьковский авиационный институт», кандидат технических наук, кафедра менеджмента
Моделирование процессов донорно-акцепторного взаимодействия в мультипроектной среде
Доценко Наталья Владимировна
Аннотация
Рассмотрены вопросы моделирования процессов донорно-акцепторного взаимодействия в мультипроектной среде. Предложено использовать матричные модели (матрица проектов-доноров, матрица проектов-акцепторов) и графовые модели для отображения донорно-акцепторного взаимодействия. Рассмотрены свойства предложенных моделей. Для формального описания процесса перераспределения ресурсов предложено использовать математический аппарат теории символьных серийных последовательностей.
Ключевые слова: управление проектами, команда проекта, донорно-акцепторный подход, перераспределение ресурсов, мультипроектная среда.
Abstract
MODELING THE PROCESSES OF DONOR-ACCEPTOR INTERACTION IN MULTI-PROJECT ENVIRONMENT
Dotsenko Nataliia,
National Aerospace University “Kharkiv Aviation Institute” PhD in Technical Science, Management department
The problems of modeling the processes of donor-acceptor interaction in multi-project environment are considered. It is proposed to use matrix models (a matrix of donor projects, a matrix of acceptor projects) and graph models for displaying donor - acceptor interaction. The properties of the proposed models are considered. For a formal description of the process of redistribution of resources, it was proposed to use the mathematical apparatus of the theory of symbolic serial sequences.
Key words: project management, project team, donor-acceptor approach, redistribution of resources, multiproject environment.
Постановка проблемы в общем виде
Динамическое изменение окружающей среды проекта, миграция персонала, изменение требований к продукту проекта в мультипроектной среде ставит перед руководителями задачу применения эффективных методов управления обеспечением человеческими ресурсами проектов. Эффективное управление человеческими ресурсами в мультипро- ектной среде является необходимым условием обеспечения жизнеспособности портфеля проектов.
Анализ последних исследований и публикаций
При портфельном управлении в компании в течение финансового года реализуется определенное количество проектов, конкурирующих за общие ресурсы компании [1]. На основании анализа методологических аспектов портфельного управления В.М. Аньшиным, И.В. Демкиным, И.М. Никоновым, И.Н. Царьковым предложена система моделей селекции проектов и календарного распределения ресурсов [2].
С целью унификации действий руководителей и бизнес-аналитиков при планировании команд проектов разработаны процедуры планирования, учитывающие вопросы создания, функционирования и развития команд проектов [3]. В работе [4] рассмотрено представление проектов в мультипроектной среде в виде цепочки из трех работ (этапов), предложены алгоритмы решения для различных случаев комбинации видов ресурсов при выполнении этапов. При формировании команд проектов в мульти- проектной среде исходными данными являются матрица компетенций, матрица ограничений и т.д. Применение разработанных методов построения команды проекта позволяет строить команды при заданных ограничениях: резервирование, совмещение профессий, требования стейкхолдеров [5, 6].
Однако при выполнении проектов происходит изменение требований к команде проекта, что может быть вызвано рядом причин, приведенных в табл. 1.
Таблица 1. Анализ причин изменения требований к человеческим ресурсам
|
Причины изменений |
Влияние на процессы управления человеческими ресурсами |
|
|
Миграция человеческих ресурсов |
Изменение функции доступности ресурсов, изменение профиля компетенций, необходимость перераспределения ресурсов |
|
|
Изменение требований к проекту: - к объему проекту |
Пересмотр команды проекта, изменение требований к компетенциям |
|
|
- к стоимости проекта |
Необходимость минимизации стоимости проекта (отказ от премий, материальной мотивации), как следствие снижение эффективности работы команды |
|
|
- к срокам выполнения |
Необходимость перераспределения ресурсов вследствие изменения сроков выполнения задач, привлечение дополнительного персонала |
|
|
Изменение портфеля проектов |
Введение новых проектов приводит к необходимости формирования команд проекта, изменения профиля компетенций. Закрытие проектов приводит к высвобождению персонала, возможности провести отпимиза- цию распределения ресурсов между проектами |
|
|
Конфликты между стейкхолдерами |
Изменение требований к командам проекта (запрет привлечения человеческих ресурсов, совмещения работ, участия в нескольких проектах и т.д.) |
|
|
Форс-мажор |
Пересмотр команд проектов и пула ресурсов, перераспределение ресурсов. |
Миграция человеческих ресурсов является основной причиной, вызывающей необходимость перераспределения ресурсов. В зависимости от вида миграции происходит изменения пула ресурсов, функции доступности ресурсов.
Виды миграции человеческих ресурсов, приведены в табл. 2.
Таблица 2. Виды миграции человеческих ресурсов
|
Вид миграции |
Причина |
Последствия |
|
|
Сокращение персонала |
Сокращение, увольне ние, смерть |
Изменение пула ресурсов, потеря корпоративных знаний, критических компетенций, необходимость перераспределения ресурсов |
|
|
Ввод нового персонала |
Найм новых сотрудников |
Изменение пула ресурсов, необходимость ввода в команду проекта (обучение на рабочем месте), изменение профиля компетенций мультипроекта, необходимость перераспределения ресурсов |
|
|
Горизонтальная миграция |
Закрытие вакансий в смежных подразделе ниях, перевод в другой проект. |
Перераспределение компетенций, необходимость перераспределения ресурсов |
|
|
Вертикальная миграция |
Закрытие вакансий руководящего звена |
Перераспределение компетенций, изменение профиля компетенций сотрудника (развитие управленческих компетенций), необходимость перераспределения ресурсов |
|
|
Временное высвобождение сотруд ника |
Болезнь, декрет, мобилизация, отпуск и т.д. |
Перераспределение компетенций, необходимость перераспределения ресурсов |
Рассмотренный в работе [7] донорно-акцепторный подход к ресурсному обеспечению в муль- типроектной среде позволяет осуществить перераспределение ресурсов между проектами, входящими в мультипроект.
Изложение основного материала исследования
Задача перераспределения ресурсов в портфеле проектов заключается в обеспечение условий реализуемости портфеля проектов при минимизации стоимости изменений.
Пусть в портфеле проектов (мультипроекте) имеется n проектов.
P={P1, P2, ..., Pn} - множество проектов, входящих в портфель.
Pdij - элемент (nxn) - матрицы проектов-доноров, в которой элемент матрицы Pdij =1, если i-ый проект является донором для j-го проекта.
Paij - элемент (nxn) - матрицы проектов-акцепторов, в которой элемент матрицы Paij =1, если i-ый проект является акцептором для j-го проекта.
В таблице 3 приведен пример матрицы проектов-доноров для портфеля проектов, состоящих из n проектов.
Таблица 3. Пример матрицы проектов-доноров
|
Pd/Ps |
Pa1 |
Pai |
Pan |
|||
|
Pdi |
0 |
1 |
0 |
|||
|
0 |
||||||
|
Pdi |
1 |
0 |
1 |
|||
|
0 |
||||||
|
Pdn |
1 |
1 |
0 |
Для введенных в рассмотрение матриц характерно наличие свойств:
Матрица проектов-акцепторов является транспонированной матрицей проектов-доноров:
Элементы главной диагонали равны 0.
Если все элементы строки матрицы проектов-доноров равны 0, то данный проект не является донором при данном перераспределении ресурсов.
Если все элементы строки матрицы проектов-акцепторов равны 0, то данный проект не является акцептором при данном перераспределении ресурсов.
Если все элементы i-ой строки и і-го столбца матрицы проектов-доноров равны 0, то данный проект не принимает участие в данном перераспределении ресурсов.
Поскольку перевод из проекта в проект имеет определенную стоимость перевода (состоящую из стоимости ресурсов, задействованных в изменениях, стоимости перевода (вывод из проекта-донора и ввод в проект-акцептор), потерь, вызванных снижением эффективности работы команд проектов вследствие осуществления перераспределения ресурсов), то введем в рассмотрение матрицу стоимости С (табл. 6), элементами которой Cij является стоимость перевода ресурсов из проекта-донора в проект-акцептор.
Таблица 4. Матрица стоимости
|
Pd/Pa |
Pa1 |
Pai |
Pan |
|||
|
Pd1 |
0 |
C1i |
0 |
|||
|
0 |
||||||
|
Pdi |
Ci1 |
0 |
Cin |
|||
|
0 |
||||||
|
Pdn |
Cn1 |
Cni |
0 |
В дальнейшем при определении донорской активности необходимо учитывать количество ресурсов, выделяемых проектами-донорами. Учитывая различные размеры команд проектов, целесообразно рассматривать относительные показатели.
Для отображения донорно-акцепторного подхода можно использовать графовую форму (рис. 1).
Рис. 1 - Пример графовой модели донорно-акцепторного взаимодействия
Ребро графа при необходимости может отображать следующие характеристики:
- компетенции, которые передает проект-донор в проект-акцептор,
исполнитель (человеческий ресурс), который передается проектом-донором в проект-акцептор,
время, на которое передается исполнитель,
степень загрузки на других проектах.
Матрицы проектов-доноров и проектов-акцепторов, соответствующих рассматриваемому графу, приведены в табл. 4-5.
Таблица 5. Матрица проектов-доноров
|
pd/pa |
Pai |
Pa2 |
Pa3 |
Pa4 |
Pa5 |
Pa6 |
Pa7 |
|
|
Pd1 |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
|
|
Pd2 |
1 |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
|
|
Pd3 |
1 |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
|
|
Pd4 |
1 |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
|
|
Pd5 |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
|
|
Pd6 |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
|
|
Pd7 |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
1 |
0 |
Таблица 6. Матрица проектов-акцепторов
|
Pa / Pd |
Pd1 |
Pd2 |
Pd3 |
Pd4 |
Pd5 |
Pd6 |
Pd7 |
|
|
P1 |
0 |
1 |
1 |
1 |
0 |
0 |
0 |
|
|
P®2 |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
|
|
P3 |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
|
|
P4 |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
|
|
P®5 |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
|
|
P6 |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
1 |
|
|
P5 |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
Изменения, происходящие в портфеле проектов, могут приводить к такому перераспределению ресурсов, при котором одни и те же проекты выступают как донорами, так и акцепторами. В данном случае можно говорить о расщеплении вершины. На рис. 2 изменения в портфеле проекта приводят к тому, что второй проект является донором для первого проекта и акцептором для восьмого.
Ранг изменений Rch - это максимальная длина пути между проектом-донором и проектом-акцептором, привлечение которого необходимо для осуществления данного изменения. Ранг изменений - характеризует глубину изменений, которые необходимо осуществить для реализации проекта, соответствует максимальной длине пути изменений в графе.
При применении графовой модели донорская активность будет определяться степенью вершин графа.
Проектом-инициатором изменений будем проект в портфеле проектов, для реализации которого запускается цепочка изменений ресурсного обеспечения проектов (процесс перераспределения ресурсов).
Независимыми проектами-инициаторами в портфеле, представленном на рис. 2, являются первый и шестой проекты-акцепторы.
Необходимость «акцепторства» второго проекта обусловлена изменениями, вызванными пер вым проектом-акцептором (необходимость пере распределения ресурсов вследствие участия второго проекта в донорно-акцепторном взаимодействии с первым проектом).
В результате осуществления донорно-акцепторного взаимодействия происходит перераспределение ресурсов между проектами в портфеле проектов. Поскольку матричные модели донорно-акцепторного взаимодействия зачастую являются разреженными матрицами, то для хранения информации о донорно-акцепторном взаимодействии предлагается использовать серийные последовательностей.
Пусть Q={qi, ..., qi, ..., qn} - множество исполнителей портфеля проектов. В табл. 6-8 приведен пример изменения требований к ресурсам в портфеле проектов.
Таблица 7. Модель распределения ресурсов (AS IS)
|
Q/P |
P1 |
P2 |
P3 |
P4 |
P5 |
|
|
Q1 |
1 |
1 |
0 |
1 |
1 |
|
|
Q2 |
1 |
0 |
1 |
1 |
1 |
|
|
Q3 |
1 |
0 |
1 |
0 |
0 |
|
|
Q4 |
0 |
1 |
0 |
0 |
1 |
|
|
Q5 |
1 |
1 |
0 |
1 |
1 |
|
|
Q6 |
0 |
0 |
1 |
1 |
1 |
|
|
Q7 |
1 |
1 |
0 |
1 |
0 |