В управлении функциональной подсистемой «персонал» применяются специфические методы планирования, подготовки и использования рабочей силы, включая управленческий персонал; подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров; построения и функционирования системы выдвижения, перемещения, адаптации кадров и т.п.
В управлении подсистемой «маркетинг» применяется набор методов, связанных с изучением конъюнктуры рынка, анализом возможностей появления потенциальных рынков, выявлением потребностей в новых видах продукции и возможных масштабов их производства и сбыта, проведением маркетинговых исследований и т.п.
- методы выполнения функций управления, которые органично связаны с решением задач, стоящих перед управляющей подсистемой в процессе воздействия ее на эффективность деятельности управляемой подсистемы на пути движения ее к намеченной цели. К их числу принадлежат специфические способы планирования, организации, координации, контроля и мотивации деятельности.
Группа методов планирования осуществляет разработку прогнозов, включает в себя методы экстраполяции, регрессивного анализа, построения сценариев, мозговой атаки, экспертных оценок, факторного анализа, формирования дерева проблем и решений и др.
Рассмотрим в качестве примера метод экспертных оценок, который широко применяется не только в теории и практике управления, но и в процессах получения и использования социологической информации. Этот метод основан на достижении согласия группой экспертов, которые приглашаются для определения наиболее вероятных событий развития управляемой подсистемы в ближайшем и более отдаленном будущем. Обычно приглашенные эксперты, специализирующиеся в различных взаимосвязанных областях деятельности, заполняют подробный вопросник по поводу рассматриваемой проблемы и записывают свое мнение о способах ее решения. Каждый эксперт затем получает свод ответов других экспертов и его просят заново рассмотреть свой прогноз, чтобы внести в него свои коррективы. Процедура повторяется обычно три-четыре раза, пока эксперты не придут к единому мнению.
Одной из распространенных разновидностей этого метода является «мозговая атака» - коллективная работа экспертов, направленная на нахождение оптимального варианта управленческого действия.
Заседания группы экспертов проводятся по определенным правилам.
Во-первых, в качестве объекта прямой «мозговой атаки» выбирается сложная проблема с выделением ее центрального пункта, затем осуществляется выдвижение и обсуждение предложений по решению данной проблемы. В процессе выдвижения идей запрещается их критика, что обеспечивает возможность высказывания самых неожиданных и даже «безумных» идей, связанных с решением поставленной проблемы.
Во-вторых, это «обмен мнениями», в процессе которого ставится задача не только определить возможные пути решения проблемы, но и достичь единства взглядов по поводу достоинств и недостатков выдвинутых идей и выработать коллективные согласованные предложения.
В-третьих, это «стимулирование наблюдения», заключающееся в том, что поставленная задача решается не в общем виде, а переносится на воображаемый или реальный объект, затем составляется «сценарий», на котором и проигрываются возможные варианты решения управленческой проблемы согласно общим правилам «мозговой атаки».
Выполнение функций организации деятельности основывается на методах, учитывающих потребности, интересы и мотивацию людей, участвующих в процессах, развертывающихся в управляемой подсистеме. В теории и практике управления чаще всего используется концепция мотивации деятельности, предложенная американским психологом и социологом А. Маслоу, разработавшим иерархическую систему потребностей. Согласно его концепции, существуют пять основных групп потребностей:
1. Физиологические потребности являются необходимыми для выживания и включают в себя потребности в еде, воде, жилище, отдыхе. На удовлетворение этих потребностей направлены главным образом экономические методы управления, включающие способы индивидуального, группового (коллективного) стимулирования труда, методы экономического взаимодействия между подразделениями и службами организации или между отраслями народного хозяйственного комплекса в масштабах страны.
2. Потребности в безопасности и уверенности в будущем включают защищенность от физических и психологических опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворяться в будущем. Эти потребности удовлетворяется путем применения как экономических методов управления, так и особенно организационно-административных, связанных с обеспечением охраны общественного порядка; экономической, продовольственной, экологической, информационной и других видов национальной безопасности.
3. Социальные потребности включают в себя чувство принадлежности к определенному социальному слою (предприниматели, менеджеры, фермеры, рабочие и т.п.), чувства социального взаимодействия, привязанности, поддержки, духовной близости, дружбы, любви. В обеспечении этого вида потребностей приоритетная роль переходит к социально-психологическим методам управления, создающим условия и возможности самоутверждения и самореализации работников.
4. Потребности в уважении выступают как специфическая разновидность социальных потребностей и включают в себя потребности в самоуважении, в приобретении компетентности, признания, уважения со стороны окружающих. Здесь также решающая роль принадлежит социально-психологическим методам управления.
5. Потребности самоуважения - это потребности в реализации своих потенциальных возможностей, в социальном и духовном развитии собственной личности. И в этом случае решающую роль играют социально-психологические методы управления, хотя наибольшего эффекта они достигают в единстве с экономическими и организационно-административными методами управления.
Разумеется, иерархическая система потребностей, разработанная А. Маслоу, чрезмерно схематична, не учитывает все многообразие интересов и потребностей людей, способов мотивации и стимулирования деятельности, но она дает хорошие ориентиры для организации и направленности управленческой деятельности. Она ориентирует руководителей разного ранга на применение не только организационно-административных и экономических, но и социально-психологических методов управления, способствующих социальному и духовному развитию работников, полному раскрытию их потенциала, развитию у подчиненных творческих способностей.
В процессе развития исходных взглядов А. Маслоу на мотивацию деятельности наиболее существенным оказался вклад, сделанный моделью А. Портера и Э. Лоулера (см. рис. № 1), в которой фигурирует пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения. Итоговым компонентом мотивационной структуры здесь оказывается не только само вознаграждение, но и степень удовлетворенности деятельностью.
Рис. 1. Модель В. Портера - Э. Лоулера.
2. Управленческие решения
Все мы ежедневно сталкиваемся с необходимостью принимать решения. «Какие счета можно бы оплатить в следующем месяце?», «Как я должен готовиться к следующей контрольной работе по микроэкономике?», «Стоит ли мне идти устраиваться на работу в данную фирму?». Во всех случаях можно соблюдать один подход: мы собираем надежную и адекватную информацию, а затем делаем выбор из альтернатив.
Нечто аналогичное происходит при разрешении проблем в организации. Проблема - это сложный вопрос, задача, требующая уяснения, изучения, оценки и разрешения. Проблема возникает, если возникает несоответствие фактического состояния управляемого объекта желаемому или заданному. Проблемы могут быть разными по своей важности для фирмы, по масштабам последствий в случаях принятия или непринятия решения, по степени риска и срочности действий менеджера, по возможности их решения. Проблемы бывают стратегическими и тактическими; долгосрочными, среднесрочными и краткосрочными; они могут возникать на разных уровнях управления.
Труд менеджера связан с постоянным разрешением проблем. Решение проблем - это процесс, который позволяет менеджеру систематически собирать факты для принятия решений.
Какими принципиальными соображениями руководствуется менеджер, приступая к выработке принятия решения?
Проблему необходимо осмыслить на основе достоверной информации.
Проанализировать варианты решения проблемы (а иногда и невозможные варианты).
Привлечь к подготовке решения необходимый круг специалистов.
Построить модель решения проблемы, определить ее исполнителей.
Учесть возможные последствия выполнения, неполного выполнения и невыполнения решения.
Определить объем, вид, способы и сроки передачи информации о принятом решении.
Продумать способы контроля и обратной связи по ходу выполнения решения.
Таким образом, решение - это всегда осмысление проблем и выбор альтернативы, направления действия для разрешения проблемы.
Количество решений, принимаемых менеджерами, огромно, и они связаны с необходимостью воздействий на объект управления с тем, чтобы перевести его в желаемое состояние.
При осуществлении функций управления менеджер принимает решения о целях деятельности, необходимых ресурсах, способах достижения поставленных задач; о структуре производства и управления, создании новых или упразднении существующих подразделений, об организации производственного процесса, труда рабочих и специалистов; об организации и проведении контроля, деятельности исполнителей, оценке финансового состояния предприятия, оценке исполнения стратегической концепции предприятия и другие решения.
Управленческие решения делятся по ряду признаков. В зависимости от того, в какой руководящей инстанции принимается решение, оно бывает:
- высшего уровня;
- среднего уровня;
- низшего уровня.
Основой того, кто в организации какие решения принимает, становится простое соотношение: чем шире масштаб решения, тем выше уровень управления, отвечающий за его принятие.
Дифференциация по предмету выделяет:
- концептуальные решения;
- исполнительские решения.
Концептуальные решения определяют принципиальные аспекты развития предприятия. Они охватывают практически все предметные функции менеджмента: формирование целей, планирование, организацию и контроль. Концептуальные решения требуют особо тщательного обоснования и предусматривают чаще всего проведение специальных исследований. Исполнительские решения носят рутинный характер и направлены на обеспечение выполнения прежде всего отдельных позиций концептуальных решений. Если концептуальные решения относятся к деятельности высшего менеджмента на предприятии, то исполнительские решения подготавливаются и осуществляются многочисленным аппаратом среднего и нижнего менеджмента.
По решаемым задачам различают:
- информативные решения, которые имеют целью оценить получаемую информацию;
- организационные, которые призваны установить необходимую структуру управления;
- оперативные, это решения на действия: «Как действовать?».
По степени охвата проблемы решения бывают:
- выборочные, когда рассматривается какой-либо аспект проблемы;
- систематические, когда рассматривается вся проблема.
В зависимости от того, в какой сфере деятельности организации решаются проблемы, решения подразделяются на:
- производственные (технические и технологические);
- сбытовые и снабженческие (маркетинговые);
- финансовые;
- плановые;
- кадровые, и др.
По формам принятия решения подразделяются на:
- единоличные: решение принимается руководителем без обсуждения с другими лицами;
- коллегиальные: проблему обсуждают специалисты, но решение формулируется руководителем; он же несет ответственность за принятое решение;
- коллективные: решение принимается коллективом или на основе голосования, и ответственность лежит на всем коллективе.
По принципам выработки решений они делятся на:
- запрограммированные (алгоритмические), их обоснование производится по определенным правилам-алгоритмам. Они допускают строгую формализацию. Часто такие решения, по сути, уже предрешены обстоятельствами, и нужно лишь найти способы его реализации;
- незапрограммированные (эвристические). Они, как правило, возникают в случаях изменения обстановки, условий или в экстремальных ситуациях. Они вырабатываются неформальным, творческим путем.
По характеру исходной информации решения бывают:
- в условиях определенности (полной информации);
- в условиях неопределенности (неполной информации).
Надо сказать, что большинство сложных решений приходится вырабатывать в условиях неполной информации, ведь среда, в которой фирма функционирует постоянно, меняется. К тому же решение всегда нацелено в будущее, а будущее содержит элемент неопределенности, поэтому нет возможности точно определить результат от принятого решения. В связи с этим принятие и реализация решения сопряжены с риском.
Риск - это действие на удачу, в надежде на благоприятный исход; угроза полной или частичной потери материальных, финансовых, кадровых ресурсов и резервов, имиджа. Риск - это нормальная ситуация для менеджера в условиях неопределенности.
По методам решения проблем различают решения: