На степень психологической совместимости сотрудников влияет то, насколько однородным является состав рабочей группы по различным социальным и психологическим параметрам:
Выделяют три уровня совместимости: психофизиологический, психологический и социально-психологический:
Психофизиологический уровень совместимости имеет в своей основе оптимальное сочетание особенностей системы органов чувств (зрение, слух, осязание и т.д.) и свойств темперамента. Этот уровень совместимости приобретает особое значение при организации совместной деятельности. Холерик и флегматик будут выполнять задание в разном темпе, что может повлечь за собой сбои в работе и напряженность в отношениях между рабочими.
Психологический уровень предполагает совместимость характеров, мотивов, типов поведения [27, с. 123].
Социально-психологический уровень совместимости основан на согласованности социальных ролей, социальных установок, ценностных ориентации, интересов. Двум субъектам, стремящимся к доминированию, будет сложно организовать совместную деятельность. Совместимости будет способствовать ориентация одного из них на подчинение. Вспыльчивому и импульсивному человеку больше подойдет в качестве напарника спокойный и уравновешенный сотрудник. Психологической совместимости способствуют критичность к себе, терпимость и доверие по отношению к партнеру по взаимодействию.
Сработанность - это результат совместимости сотрудников. Она обеспечивает максимально возможную успешность совместной деятельности при минимальных затратах [28, с. 30].
Характер коммуникаций в организации выступает в качестве фактора СПК. Отсутствие полной и точной информации по важному для сотрудников вопросу создает благодатную почву для возникновения и распространения слухов и сплетен, плетения интриг и закулисных игр. Руководителю стоит внимательно следить за удовлетворительным информационным обеспечением деятельности организации. Низкая коммуникативная компетентность сотрудников также ведет к коммуникативным барьерам, росту напряженности в межличностных отношениях, непониманию, недоверию, конфликтам. Умение ясно и точно излагать свою точку зрения, владение приемами конструктивной критики, навыками активного слушания и т.д. создают условия для удовлетворительной коммуникации в организации.
Стиль руководства. Роль руководителя в создании оптимального СПК является решающей:
Демократический стиль развивает общительность и доверительность взаимоотношений, дружественность. При этом нет ощущения навязанности решений извне, "сверху". Участие членов коллектива в управлении, свойственное этому стилю руководства, способствует оптимизации СПК.
Авторитарный стиль обычно порождает враждебность, покорность и заискивание, зависть и недоверие. Но если этот стиль приводит к успеху, который оправдывает его использование в глазах группы, он способствует благоприятному СПК, как например, в спорте или в армии.
Попустительский стиль имеет своим следствием низкую продуктивность и качество работы, неудовлетворенность совместной деятельностью и ведет к формированию неблагоприятного СПК. Попустительский стиль может быть приемлем лишь в некоторых творческих коллективах.
Если руководитель предъявляет завышенные требования, прилюдно критикует сотрудников, часто наказывает и редко поощряет, не ценит их вклад в совместную деятельность, угрожает, пытается запугать увольнением, лишением премии и т.д., ведет себя в соответствии с лозунгом "начальник всегда прав", не прислушивается к мнению подчиненных, невнимателен к их нуждам и интересам, то он формирует нездоровую рабочую атмосферу. Отсутствие взаимного уважения и доверия заставляет людей занимать оборонительную позицию, защищаться друг от друга, сокращается частота контактов, возникают коммуникативные барьеры, конфликты, появляется желание покинуть организацию и, как следствие, происходит снижение производительности и качества продукции.
Страх наказания порождает стремление избежать ответственности за совершенные ошибки, перекладывание вины на других, поиск "козла отпущения". На эту роль, как правило, выбирается человек (группа лиц), который не виновен в случившемся, но отличается от большинства сотрудников, не похож на них, слаб и не способен постоять за себя. Он становится объектом нападок, враждебного отношения, необоснованных обвинений. Наличие "козла отпущения" позволяет членам группы осуществлять разрядку напряжения и неудовлетворенности, которые легко накапливаются в атмосфере взаимного недоверия и страха. Тем самым группа поддерживает собственную стабильность и сплоченность. Это кажется парадоксальным, но какую бы неприязнь и враждебность не вызывал в свой адрес "козел отпущения", он нужен группе как "предохранительный клапан", позволяющий освободиться от агрессивных тенденций. Поиск "козла отпущения" играет роль механизма интеграции и стабилизации отношений в группе, позволяет избежать острых и интенсивных конфликтов. Но этот процесс обеспечивает лишь частичный, одномоментный эффект. Источник напряженности и неудовлетворенности в организации сохраняется, и немалую роль в их появлении играет неправильное поведение руководителя [16, с. 204].
Даже если руководитель использует авторитарный стиль управления, он может быть позитивным, если, принимая решение, учтет интересы служащих, объяснит им свой выбор, сделает свои действия понятными и обоснованными, иными словами, станет больше внимания уделять установлению прочной и тесной связи с подчиненными.
Таким образом, руководитель может существенно повлиять на характер межличностных отношений в рабочем коллективе, на отношение к совместной деятельности, удовлетворенность условиями и результатами работы, т.е. психологический климат, от которого во многом зависит эффективность деятельности организации в целом.
Консультантам, работающим в сфере менеджмент-консалтинга, хорошо известно, что наиболее частой причиной внезапного падения производственных и коммерческих показателей фирмы является ухудшение психологического климата организации в целом или в отдельных ее подразделениях. Зачастую резкое изменение психологического климата связано со сменой руководства. Новый начальник приходит со своим пониманием "правильных" отношений в коллективе и активно начинает внедрять их в жизнь. Последствия часто бывают плачевны: старые традиции, правила, наработанные отношения рушатся, а новые - не приживаются. Как итог - падение заинтересованности в результатах деятельности, повышение текучести кадров, снижение мотивации и т. п. [34, с. 83].
Таким образом, психологический климат трудового коллектива - это социально обусловленная, относительно устойчивая система отношений его членов к коллективу как к целому. Одним из важных компонентов психологического климата выступает удовлетворенность работников своей жизнедеятельностью в коллективе.
Особенности психологического климата в подразделениях влияют на производственные, социальные и социально-психологические процессы в конкретном подразделении и во всей организации. Психологический климат в отдельных подразделениях во многом определяет производственные успехи организации и ее положение на рынке. Поэтому диагностика и формирование позитивного психологического климата во всех подразделениях организации - приоритетная задача психолога.
2.2 Методы диагностики психологического климата трудового коллектива
Психологический климат трудового коллектива следует исследовать на основании данных комплекса разнообразных методов, позволяющих получить и использовать как субъективную информацию в виде оценок, мнений и суждений членов коллектива, так и информацию объективного характера.
В число наиболее часто используемых методов изучения психологического климата трудового коллектива входят:
- наблюдение;
- опросные методы (интервью, беседа и др.);
- диагностика членов трудового коллектива по стандартизированным опросникам;
- социометрические методы [39, с. 33].
Рассмотрим их более подробно.
1. Наблюдение - один из наиболее объективных и надежных методов в психологии. Он представляет собой целенаправленное и систематическое изучение действий, поступков, поведения члена коллектива. При этом достигается цель обнаружения, регистрации и анализа тех фактов, которые могут характеризовать направленность, характер, способности и другие личные качества сотрудников, отношения в коллективе.
2. Индивидуальная беседа. В зависимости от целей использования данного метода, беседа может быть ознакомительной, диагностической, экспериментальной, профилактической ит. д.
Опрос. Источником информации в опросе являются письменные или устные суждения - ответы опрашиваемого. С помощью опроса можно получить как информацию о фактах, событиях, так и сведения о мнениях, оценках и предпочтениях опрашиваемых, их потребностях, интересах, ценностных ориентациях, жизненных планах [39, с. 34].
3. Применение психодиагностических методик.
Изучение социально-психологических процессов и явлений в группе организуется и проводится психологом.
Изучение осуществляется в плановом порядке или по мере необходимости, по запросам руководства и членов коллектива, в подразделениях, где имеет место внутригрупповая напряженность, межличностные конфликты и т.п.
Во вновь сформированных коллективах изучение социально-психологических процессов проводится не ранее чем через 2-4 месяца после их комплектования. Динамика социально-психологических процессов оценивается по результатом двух-трехкратного обследования.
Психологическое изучение коллектива включает:
- оценку групповых социально-психологических процессов (интеграция, дифференциация), общения (межличностное восприятие, взаимодействие, конфликтность и т.п.) и внутриколлективного поведения отдельных членов коллектива (конформность, лидерство, групповое самоопределение и самоутверждение);
- оценку групповых социально-психологических образований (групповые цели, нормы и ценности, микрогруппы, традиции) [35, с. 36].
Конкретное соотношение названных компонентов зависит от решаемых задач, условий деятельности, а наиболее общим, комплексным показателем выступает морально-психологическое состояние сотрудников.
К наиболее известным методикам диагностики психологического климата трудового коллектива относятся следующие:
1) Методика диагностики психологического климата группы (автор методики Л. Н. Лутошкин)
Для оценивания некоторых основных проявлений психологического климата коллектива можно воспользоваться картой-схемой Л. Н. Лутошкина. В левой стороне листа описаны те качества коллектива, которые характеризуют благоприятный психологический климат, в правой - качества коллектива с явно неблагоприятным климатом. Степень выраженности тех или иных качеств можно определить с помощью семибалльной шкалы, помещенной в центре листа (от +3 до -3). Используя схему, следует прочесть сначала предложение слева, затем справа и после этого знаком "+" отметить в средней части листа ту оценку, которая наиболее соответствует истине.
Следует иметь в виду, что оценки означают:
+3 - качество, указанное слева, проявляется в данном коллективе всегда;
+2 - качество проявляется в большинстве случаев;
+1 - качество проявляется достаточно часто;
0 - ни это, ни противоположное (указанное справа) свойства не проявляются достаточно ясно, или то и другое проявляются в одинаковой степени;
-1 -достаточно часто проявляется противоположное качество (указанное справа);
- 2 - качество проявляется в большинстве случаев;
- 3 - качество проявляется всегда.
Чтобы представить общую картину психологического климата коллектива, надо сложить все положительные и отрицательные баллы. Полученный результат может служить условной характеристикой психологического климата большей или меньшей степени благоприятности [24].
2) "СПСК" - социально-психологическая самооценка коллектива (методика Р.С. Немова)
Инструкция. Ознакомившись со списком суждений, оцените, какое количество ваших коллег проявляет отношения и формы поведения, зафиксированные в содержании этих суждений.
Варианты ответов: "все" - 6 баллов; "почти все" - 5 баллов; "большинство" - 4 балла; "половина" - 3 балла; "меньшинство" - 2 балла; "почти никто" - 1 балл; "никто" - 0 баллов.
Обработка результатов. Подсчитайте сумму баллов по каждой из приведенных ниже групп для каждого сотрудника подразделения. После этого найдите интенсивность развития каждого из показателей в подразделении по формуле: сумма полученных баллов по определенной шкале всех сотрудников подразделения, принявших участие в опросе, делится на количество принявших участие в опросе. Шкала достоверности - вопросы 16; 31; 46; 61. Чем больше положительных ответов дал сотрудник по этой шкале, тем менее правдиво он отвечал на вопросы методики [24].