Оскільки управлінські рішення приймаються людьми і впливають на людей, при прийнятті рішень необхідно враховувати низку факторів, зокрема особистісні оцінки керівника, можливі ризики, середовище, у якому приймають рішення, інформаційні та поведінкові обмеження, взаємопов'язаність рішень.
Особистісні оцінки керівника
Всі управлінські рішення базуються на фундаменті системи цінностей керівника. Кожна людина має власну систему цінностей, яка визначає її дії і
впливає на рішення, що приймаються. Наприклад: якщо вашими цінностями є принциповість і справедливість, ви звільните недобросовісного працівника;
якщо ж ви надаєте більшого значення лояльності та лібералізму, то не будете
поводитися рішуче і сміливо. Численні управлінські дослідження підтверджують, що ціннісні орієнтації визначають спосіб прийняття рішення.
Середовище прийняття рішень
Управлінські рішення приймають за різними обставинами. Вони традиційно класифікуються як умови визначеності, ризику, невизначеності.
Визначеність. Рішення приймається в умовах визначеності, коли керівник
точно знає результат кожного з альтернативних варіантів вибору. Наприклад: в умовах економічної стабільності керівництво може визначити на найближчу перспективу рівень затрат на виробництво певних виробів. Обчисливши собівартість, можна визначити найбільш вигідний для організації проект. Але таких рішень практично не дуже багато.
Ризик. До рішень, що приймаються в умовах ризику, належать такі, результати яких не є визначеними, але імовірність кожного відома.
Імовірність може бути об'єктивною та суб'єктивною. Імовірність є об'єктивною, коли її можна визначити математичними методами або шляхом статистичного аналізу (за більшим обсягом інформації).
Джерелом суб'єктивної (передбачуваної) імовірності є суб'єктивна (неповна або неякісна) інформація. Така інформація виникає при недостатньому досвіді керівника, неправильно зроблених висновках або на основі статистичних даних, які мають незначний обсяг досліджень.
Невизначеність. Рішення приймаються в умовах невизначеності, коли важко
оцінити імовірність потенційних результатів. Такі ситуації виникають, коли не вистачає релевантної інформації. Невизначеність характерна для деяких рішень, які доводиться приймати за мінливих обставин. Найчастіше це проявляється у таких галузях, як політика, соціокультурне і наукомістке середовище. Фактор часу та середовище, що змінюється. Здоровий глузд підказує, що рішення слід приймати досить швидко, щоб бажана дія не втратила сенсу. Чим швидше ми приймаємо рішення, тим швидше відриваємося від конкурентів. Тому врахування фактора часу інколи змушує керівників покладатися на висновки або навіть на інтуїцію, тоді як за нормальних умов вони віддали б перевагу раціональному аналізу. Дійсно, середовище, яке швидко змінюється, змушує «девальвувати» релевантну інформацію, яка ще вчора була точною. Однак занадто швидкі рішення менеджерів, які не враховують аналітичні інформаційні дані, можуть також
негативно позначитися на економічній діяльності організації.
Інформаційні та поведінкові обмеження
Ми вже зазначали, що інформація - це дані, які «просіяні» для конкретних
ситуацій. Якісна релевантна інформація дуже важлива. Однак, як і будь-який
ресурс, інформація може бути недоступною або занадто багато коштувати. У
вартість інформації слід включати витрати на її збирання, аналіз ринку, оплату машинного часу і послуг консультантів тощо. Тому керівник повинен визначитися, потрібна йому додаткова інформація (адже це витрати) чи варто обмежитися тією, яка вже є.
Поведінкові фактори можуть також бути важливим аспектом у прийнятті
ефективних для організації рішень. Це негативне ставлення до чого-небудь або до кого-небудь, особисті пристрасті та бар'єри сприйняття інформації тощо.
Негативні наслідки
Кожне важливе рішення так чи інакше пов'язане з негативними наслідками і побічними ефектами, значення яких керівник повинен співвідносити з очікуваним зиском. Виграєш в одному, програєш в іншому. Тому прийняття
управлінських рішень, за великим рахунком, є мистецтвом пошуку ефективного компромісу.
Взаємозалежність рішень
В організації всі рішення взаємопов'язані. Одне рішення може вимагати
прийняття попередньо кількох менш важливих рішень.
Здатність передбачати, як взаємодіятимуть рішення в системі управління,
стає все більш важливою в міру просування до верхніх поверхів влади. Бачити всю картину наслідків прийнятих рішень - дуже важлива риса сучасного менеджера. Ефективно працюючий керівник повинен розуміти взаємопов'язаність
рішень і обирати альтернативи, які є найбільш прийнятними для досягнення цілей організації.
Управлінське рішення є процес щоденного, неминучого вибору керівника. Життєвий цикл управлінського рішення можна умовно розділити на дві ключові частини:
процес розробки управлінського рішення,
процес впровадження (виконання) рішення.
Щоб прийняти управлінське рішення, керівникові потрібно досить багато часу. Для початку, керівнику потрібно оцінити всі можливості і перспективи цього рішення і визначитися, чи потрібно це підприємству або є інший вихід з ситуації, що склалася.
Будь-яка фірма зіштовхується з великою кількістю ризиків, які впливають на її розвиток і рівень прибутку. В процесі розробки рішення керівник теж може стати жертвою ризиків і відмовитися від реалізації рішення зовсім.
Якщо вибір зроблено, і керівник визначився в тому, що це рішення необхідно підприємству, починається процес його реалізації. Впровадження управлінського рішення зустрічає багато труднощів на своєму шляху. В якості приємного бонусу в завершенні процесу реалізації рішення, керівник одержує не тільки моральне задоволення, але і фінансовий прибуток. Як же зробити рішення оптимальним і ефективним?
Поняття оптимізації управлінського рішення і її особливості
Оптимізацією можна назвати вибір найефективнішого, на думку керівника, рішення. Цей вибір здійснюється на розсуд керівника і може включати в себе якісні і кількісні показники. В даному випадку, основною причиною вибору є інтуїція і досвід, набутий керівником в процесі роботи. Визначимося, на чому може бути заснований цей вибір. Оптимізація може бути спрямована не тільки на організацію, а й окремі її елементи.
У фірмі три відділи і кожен виконує свою функцію. У зв’язку з кризою виникає необхідність знизити витрати. Таким чином, щоб не звільняти співробітників, керівник приминає рішення об’єднати два відділи і поєднати функції працівників. Припустимо, що рішення було оптимальним. Це означає, що через деякий час ситуація стабілізується і працівники можуть повернутися на колишні місця. Або це рішення покаже, що суміщений відділ цілком справляється з роботою. У будь-якому випадку, таке рішення керівника буде оптимальним для ситуації, що склалася.
Основні критерії управлінського рішення з позиції оптимальності
Мінімальна ризикова активність
Знижені ресурсні витрати на реалізацію рішення
Оптимальні досягнення по співвідношенню параметрів ціна – якість
Оптимальний психологічний ефект
Високий моральний мотивуючий ефект
Практика оптимізації управлінських рішень
Фірма займається продажем продуктів, але керівник хоче продавати ще й інші товари і не знає, з чого почати. Таким чином, він може вибрати будь-які товари непродовольчої групи, господарчі товари. Процес продажу схожий на продаж продуктів, можна сказати, повторює його.
З цього прикладу видно, що керівник скористався наявним досвідом і розширив сферу діяльності свого магазину, але напрямок діяльності майже не змінилося. Хоча керівник міг продавати що завгодно, вивчивши потреби ринку і особливості продажів. Швидше за все, керівник прийняв таке рішення через те, що пішов по шляху найменшого опору і витрат.
Оптимальним вважається те рішення, яке не тільки принесе користь підприємству, але і виведе його на новий рівень розвитку. Керівнику складно приймати оптимальні рішення, оскільки багато критеріїв оцінки і не завжди є можливість розглянути їх усі.
Найчастіше, в пошуку оптимального рішення для бізнесу, менеджер відмовляється від частини критеріїв якості та оптимальності, приймаючи будь-яке рішення. Такий варіант можливий лише в крайніх випадках, коли другий і наступні варіанти ще гірше першого. Приймаючи рішення, необхідно оцінювати можливості підприємства і обсяг наявних ресурсів. Можливо, оптимальне рішення не буде реалізовано через те, що не вистачає ресурсів.