Керування — специфічний вид людської діяльності, що відокремився в
ході розподілу і кооперації суспільної праці.
Менеджер — це член організації, який здійснює управлінську діяльність і
вирішує управлінськізавдання. З повною відповідальністю можна затверджувати, що менеджери є ключовими людьми в організації. Організація в умовах ринкової економіки не може існувати без менеджерів.
Сутність і управлінські функції менеджера.
Однак не всі менеджери відіграють однакову роль в організації, завдання,
розв'язувані різними менеджерами, далеко не однакові і, нарешті, функції, виконувані окремими менеджерами, теж не ідентичні.
Будучи суб'єктом здійснення управлінської діяльності, менеджери грають в
організації ряд різноманітних ролей. Серед них можна виділити 3 ключові ролі.
По-перше, це роль з прийняття рішень, яка складається в тому, що менеджер визначає напрямок руху організації, вирішує питання розподілу ресурсів, здійснює поточні коректування й т.п. Право прийняття управлінських рішень
має тільки менеджер. Але, будучи наділеним правом ухвалення рішення, менеджер також і відповідає за наслідки ухваленого рішення. Тому менеджер повинен не тільки вміти вибрати найкращий варіант. Це може зробити фахівець із підготовки рішень або навіть машина. Менеджер повинен зважитися на те, щоб ризикнути повести керований ним колектив у певному напрямку. Це найчастіше зробити набагато важче, ніж розрахувати оптимальне рішення.
По-друге, це інформаційна роль, що складається в тому, що менеджер
збирає інформацію про внутрішнє й зовнішнє середовище, поширює інформацію у вигляді фактів і нормативних установок і, нарешті, роз'яснює політику й основні цілі організації. Від того, наскільки менеджер володіє інформацією, наскільки він може ясно й чітко доводити інформацію до членів організації, дуже сильно залежить результат його роботи.
По-третє, менеджер виступає в ролі керівника, який формує відношення
усередині й поза організаціями, що мотивує членів організації на досягнення цілей, координує їхнього зусилля й, нарешті, виступає як представник організації.
Менеджер повинен бути менеджером, за яким люди готові йти. Підтримка членами колективу свого керівника в сучасних умовах є тією базою, без якої жоден менеджер, яким би гарним фахівцем він не був, не зможе успішно управляти своїм колективом.
Менеджер — це керівник або керуючий, наділений повноваженнями в
області прийняття рішень з конкретних видів діяльності фірми, що функціонує в ринкових умовах. Він наділений відносною фінансовою самостійністю в підборі й оцінці своїх працівників.
Професійні й особистісні якості менеджера.
Рішення, прийняті менеджерами, залежать не тільки від їхніх знань і кваліфікації, але й від особистісних якостей, практичного досвіду, інтуїції, здорового глузду. Коли при ухваленні рішення використовується весь цей арсенал, розмову можна вести про мистецтво керування.
У світлі цього для сучасного менеджера процес формування себе як
особистості включає:
1 ) Пізнати механізм самоврядування;
2) Бути інтелігентною людиною, виховати в собі інтелігента;
3) Бути культурною людиною;
4) Бути духовно багатою особистістю.
Одним з основних законів менеджменту є єдність слова й справи, обов'язок і точність у взаєминах з партнером. Слово бізнесмена повинне бути непохитне, інакше з ним ніхто не буде мати справи.
Управління — свідома, цілеспрямована дія людей на суспільну систему в цілому або на окремі її ланки (сфери суспільного життя, галузі економіки, підприємства, колективи), що забезпечує їх оптимальне функціонування. Це соціальна функція, яка забезпечує узгодженість спільної праці та побуту людей для досягнення суспільно значущих цілей та завдань.
1-й етап - Стародавній (9-7 тис. років до н.е. приблизно до 18 ст.)
Стародавні греки (Платон) приділяли особливу увагу питанням організації та управління виробничими процесами, піклувалися про чітку спеціалізацію працівників. У Сократа дається розуміння управління як особливої сфери людської діяльностті. Він говорив про те, що головним в управлінні є поставити потрібну людину на потрібне місце і домогтися виконання поставлених перед нею завдань.
2-й етап - Індустріальний (1776-1890 рр.)
Переворот у виробничих відносинах пов'язаний з промисловою революцією, що почалася в середині XVIII ст. З промисловою революцією пов'язане виділення трьох рівнів управління: верхнього, середнього і нижнього. На виробництві з'явився майстер. На цьому етапі розвитку управління тільки намітилася тенденція переходу від принципу нагляду за робітниками до принципу організації праці на наукових засадах. Великий внесок у формування науки управління внесли англійські політекономи Вільям Петті, Адам Сміт (проаналізував форми поділу праці і дав характеристику обов'язків державця і держави) і Роберт Оуен (раніше інших він помітив і оцінив роль людського фактору на виробництві; його ідеї гуманізації управління виробництвом, поліпшень умов праці).
3-й етап – Системний (1856 - 1960 рр.)
Наука про управління весь час розвивається. Життя змушувало шукати більш систематизовані підходи до управління. Виникнення великих за масштабом виробництв, забезпечило роботою великі групи людей, а це означало, що власники більше не могли спостерігати за діяльністю всіх робітників. Для цих цілей навчали кращих робітників, щоб вони могли представляти інтереси власників на робочих місцях. Це і були перші менеджери.
4-й етап - Інформаційний (1960 - наш час)
Пізніші теорії управління розроблялися в основному представниками Школи науки управління (кількісна школа - Акофф, Гольдбергер, Клейн). Становлення школи пов'язано з розвитком математики, статистики, інженерних наук і інших суміжних з ними областей знань.
В теорії управління існують три основні моделі прийняття рішень: класична модель; поведінкова модель; ірраціональна модель.
Класична модель спирається на поняття «раціональності» в прийнятті рішень. Передбачається, що особа, яка приймає рішення повинна бути об’єктивною і логічною, мати чітку ціль, і усі дії в процесі прийняття рішень направляти на вибір найкращої альтернативи. Отже, основні характеристики класичної моделі наступні: приймаючий рішення має чітку ціль прийняття рішення; приймаючий рішення має повну інформацію відносно ситуації, що склалася; приймаючий рішення має повну інформацію відносно можливих альтернатив і наслідків їх реалізації; приймаючий рішення має раціональну систему впорядкування переваг в ієрархії важливості; ціль приймаючого рішення завжди полягає у тому, щоб зробити вибір, який робить максимальним економічний зиск організації.
Діяти згідно з поданою моделлю можливо в умовах наявності повного масиву інформації, що достатньо проблематично на практиці. Крім того, значний вплив на прийняття рішень чинять суб’єктивні фактори, які в повному обсязі враховуються у поведінковій моделі.
Поведінкова модель має наступні основні характеристики:
-приймаючий рішення має неповну інформацію відносно ситуації прийняття рішення;
-приймаючий рішення має неповну інформацію відносно можливих альтернатив;
-приймаючий рішення не має можливості передбачити наслідки реалізації кожної можливої альтернативи.
Ірраціональна модель базується на припущенні, що особи, приймаючі рішення в більшості ірраціональні в цьому процесі. Цей підхід стверджує, що рішення приймається ще до того, як досліджуються альтернативи. Використовується така модель частіше у випадках, які стосуються принципово нових, складно вирішуваних і надзвичайних рішень, а також тоді, коли менеджер або група менеджерів має достатньо влади для прийняття рішення.
Теорією та практикою менеджменту вироблено чимало методів прийняття ефективних управлінських рішень. Вся сукупність методів ділиться на три групи:
-методи, засновані на інтуїції керівників, що стає можливим завдяки накопиченому досвіду і знанням в конкретній області діяльності. Це дозволяє приймати рішення без аргументованих доказів, на основі внутрішнього чуття, колипри прийнятті і реалізації рішень певна частина керівників використовує неформальні методи, які грунтуються на аналітичних здібностях осіб, котрі приймають управлінські рішення. Неформальні методи базуються на інтуїції менеджера, їх перевага полягає в тому, що приймаються вони оперативно, недолік - неформальні методи не гарантують уникнення помилкових рішень, оскільки інтуїція може підвести менеджера.
-методи, засновані на “здоровому глузді”, тобто на логічних думках, послідовних доказах, що спираються на практичний досвід;
-методи, засновані на науково-практичному підході, що передбачають вибір оптимальних рішень з певного числа варіантів розрахованим шляхом при використанні значних інформаційних масивів.
У практиці менеджменту все більше уваги приділяється організації групової діяльності, зокрема груповому прийняттю управлінських рішень. Групове прийняття рішення спрямоване на перехід від індивідуального до колективного стилю прийняття рішень, який виражає погляд колективу в цілому. Найвідомішими методами групового ухвалення рішень є: метод «Дельфі», метод мозкової атаки, метод номінальної групи, метод «рінгі» та ін.
Метод “Дельфі” (дельфійський спосіб) застосовується у випадку, коли члени групи фізично не можуть бути присутніми в одному місці. Він тривалий за часом і складається з таких стадій:
а) кожен з учасників пропонує можлива вирішення проблеми анонімно, незалежно від інших, у формі відповіді на поставлені запитання;
б) результати опитування зводяться у таблицю, зміст якої доводиться до опитуваних;
в) учасники обговорення висловлюють згоду з обраним рішенням, а у випадку різних думок пропонують нові ідеї чи шукають шляхи компромісу;
г) ці стадії повторюються до того часу, поки анонімна група не прийде до загального рішення. Загальна тривалість процесу прийняття рішення – не більше 14 днів.
Метод мозкової атаки. Він передбачає прийняття рішення менеджером з тієї чи іншої проблеми на основі індивідуальних думок колективу. Схема прийняття рішення має такі етапи:
І. Керівник інформує колектив про проблему, яка підлягає вирішенню.
2. Члени колективу висувають свої ідеї. При цьому необхідно дотримуватися таких принципів:
- усі члени колективу повинні знаходитися у рівноправному становищі; ^ критика не допускається;
- чим сміливіший і нетрадиційніший задум, тим краще;
- чим більше ідей, тим якіснішим буде прийняте рішення;
- учасники повинні взаємно покращувати й скеровувати задуми інших;
- член колективу за один виступ може висловити лише один задум;
- керівник може висувати власні ідеї лише тоді, коли їх немає в членів колективу.
З. Усі пропозиції ідей записуються й нумеруються.
4. Вибираються найкращі пропозиції і вирішується, які з них можна реалізувати. Дуже близьким за змістом до методу мозкової атаки є метод номінальної групи.
Метод номінальної групи. Він передбачає прийняття рішення з проблеми за такими етапами:
1. Керівник або колектив висуває проблему для обговорення.
2. Відбувається генерація ідей кожним індивідуумом без обговорення.
3. Учасники обговорення висловлюють свої ідеї вголос, але тільки по одній (можна пропонувати й більше ідей, але за другим, третім і т.д. колом висловлювань).
4. Проходить обговорення ідей за порядком їхнього висунення. Деякі пропозиції можуть виключатися із загального переліку, якщо ніхто не заперечує цього.
5. Здійснюється ранжування ідей. Колений член номінальної групи найкращій, на його думку, ідеї присвоює 8 балів, а найгіршій — 1 бал. Далі на 7 балів він оцінює найкращу, на його думку, ідею з тих, що залишились, а найгіршу — на 2 бали і т. д. Бали, присвоєні найкращим ідеям, заносяться в окремі карточки.
6. Підраховуються бали й визначається найкраща ідея, згідно з якою і приймається рішення проблеми.
Метод «рінгі». Термін «рінгі» трактується в перекладі з японської мови як отримання згоди на рішення проблеми шляхом опитування без скликання засідання. Процедура «рінгі» включає такі етапи:
1. Керівництво фірми висуває свої судження щодо проблеми, за якою повинне бути прийняте рішення.
2. Проблема передається «вниз» — у підрозділ, де організовується робота над нею.
3. Відбувається згладжування протилежних точок зору зацікавлених у вирішенні проблеми осіб.
4. Обговорюються конкретні шляхи вирішення проблеми на зборах чи конференціях.
5. Затверджується й візується документ («рінгісе») керівництвом фірми про рішення проблеми.