Второй этап - определение уровня удовлетворенности трудом персонала. Для этого был проведен второй опрос, в котором предлагалось ответить на следующие вопросы:
1. От чего зависит Ваша удовлетворенность трудом?
2. Оцените, насколько перечисленные ниже факторы влияют на вашу удовлетворенность?
3. Оцените, насколько вы удовлетворены основными факторами трудовой жизни?
Представим перечень факторов, по которым респонденты отвечали на данные вопросы: условия труда; режим труда, график работы; содержание труда, сама работа; уровень заработной платы; зависимость оплаты труда от результатов работы; моральная мотивация; соблюдение работодателем социальных гарантий, предусмотренных законодательством; социальный пакет; транспортная доступность, удаленность от дома; отношение непосредственного руководства; атмосфера в коллективе, отношение с коллегами; возможность карьерного роста; возможность пройти обучение; престижность работы в компании, ее имидж; корпоративная культура в компании; политика, идеология, стратегия компании.
Данный опрос более углубленный, в первой части рассматриваются факторы, оказывающие влияние на удовлетворенность трудом, во второй части опроса рассматривается удовлетворенность этими факторами. Данный подход обусловлен тем, что факторы, которые не влияют или слабо влияют на удовлетворенность человека (другими словами малозначимы для него, неважны) не могут в полной мере участвовать в определении общего уровня удовлетворенности. Поэтому вес таких факторов снижается, что делает расчёт более обоснованным.
Обработка результатов осуществляется по следующему алгоритму: Ответ на вопрос анкеты «Оцените, насколько нижеперечисленные факторы влияют на Вашу удовлетворенность?» позволяет ввести понижающий коэффициент (m).
Вопросы, на которые респондент ответил: «не влияет на удовлетворенность» или «затрудняюсь ответить» не учитываются в оценке удовлетворенности (отмечаются буквой «н» в таблице); в случае если ответ «сильно влияет на удовлетворенность» ставим «0»; случае ответа «влияет на удовлетворенность в меньшей степени» - «1». Ответ на вопрос анкеты «Оцените, насколько Вы удовлетворены основными факторами трудовой жизни?» является коэффициентом удовлетворенности (k): k=3, если ответ «удовлетворен»; k=2, если ответ «скорее удовлетворен»; k=1, если ответ «скорее не удовлетворен»; k=0, если ответ «не удовлетворен». Если респондент затрудняется ответить, этот пункт в общей удовлетворенности не учитывается.
Оценка удовлетворенности по каждому пункту рассчитывается по формуле:
где xij - удовлетворенность i-го респондента по j-му фактору; k - коэффициент удовлетворенности; m - понижающий коэффициент.
Здесь коэффициент перед k предназначен для того, чтобы снизить вклад понижающего коэффициента в общую удовлетворённость, а знаменатель «6» определяется из стопроцентной удовлетворённости, когда k=3, а m=0.
Удовлетворённость каждого человека (X i) определяется как среднее арифметическое от удовлетворённостей по каждому пункту, т.е.
где n - количество факторов удовлетворенности, по которым респондент ответил «затрудняюсь ответить» или «не влияет на удовлетворенность»; B - общее число факторов трудовой жизни, используемых в анкете.
Общая удовлетворённость определяется как среднее арифметическое от удовлетворённостей всех респондентов. Результаты расчётов удовлетворенности по каждому пункту и общую удовлетворенность для первой группе (табл. 6).
Таблица 6. Удовлетворенность по каждому пункту первой группы
|
Пункты, по которым высчитывается удовлетворенность |
Респонденты |
||||||||||
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
8 |
9 |
10 |
||
|
Удовлетворенность, % |
|||||||||||
|
1. Условия труда |
66.6 |
33.3 |
33.3 |
16.6 |
50 |
83.3 |
66.6 |
33.3 |
Н |
50 |
|
|
2. График работы |
83.3 |
Н |
0 |
100 |
100 |
83.3 |
66.6 |
66.6 |
66.6 |
83.3 |
|
|
3. Содержание труда |
50 |
33.3 |
0 |
83.3 |
100 |
66.6 |
66.6 |
100 |
50 |
66.6 |
|
|
4. Заработная плата |
33.3 |
0 |
33.3 |
0 |
100 |
66.6 |
66.6 |
33.3 |
33.3 |
100 |
|
|
5. Зависимость оплаты от результатов труда |
16.6 |
0 |
Н |
0 |
Н |
0 |
50 |
Н |
Н |
83.3 |
|
|
6. Моральная мотивация |
16.6 |
33.3 |
16.6 |
0 |
66.6 |
33.3 |
66.6 |
33.3 |
50 |
66.6 |
|
|
7. Соблюдение работодателем соц гарантий |
66.6 |
100 |
33.3 |
66.6 |
66.6 |
83.3 |
50 |
Н |
66.6 |
50 |
|
|
8. Социальный пакет |
66.6 |
100 |
Н |
83.3 |
33.3 |
83.3 |
66.6 |
Н |
66.6 |
Н |
|
|
9. Транспортная доступность |
66.6 |
Н |
Н |
Н |
Н |
Н |
66.6 |
Н |
Н |
Н |
|
|
10. Отношение руководства |
50 |
66.6 |
Н |
83.3 |
100 |
83.3 |
66.6 |
Н |
66.6 |
83.3 |
|
|
11. Отношения с коллегами |
50 |
83.3 |
Н |
50 |
100 |
100 |
66.6 |
Н |
100 |
100 |
|
|
12. Возможность карьерного роста |
50 |
33.3 |
Н |
0 |
50 |
66.6 |
50 |
Н |
100 |
50 |
|
|
13. Возможность пройти обучение |
Н |
66.6 |
Н |
Н |
50 |
Н |
50 |
Н |
66.6 |
Н |
|
|
14. Престижность работы |
Н |
66.6 |
Н |
66.6 |
100 |
Н |
50 |
Н |
66.6 |
Н |
|
|
15. Корпоративная культура компании |
Н |
Н |
Н |
66.6 |
100 |
Н |
50 |
Н |
50 |
Н |
|
|
16. Политика, идеология компании |
Н |
Н |
Н |
Н |
100 |
83.3 |
50 |
Н |
50 |
Н |
|
|
Общая удовлетворенность |
45.5 |
51 |
52.7 |
47,1 |
77.5 |
69 |
59 |
52.5 |
63.7 |
73.1 |
Результаты расчётов удовлетворенности по каждому пункту и общую удовлетворенность для второй группы в табл. 7.
Таблица 7. Удовлетворенность по каждому пункту второй группы
|
Пункты, по которым высчитывается удовлетворенность |
Респонденты |
||||||||||
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
8 |
9 |
10 |
||
|
Удовлетворенность, % |
|||||||||||
|
1. Условия труда |
50 |
Н |
83.3 |
83.3 |
83.3 |
50 |
100 |
66.6 |
100 |
66.6 |
|
|
2. График работы |
50 |
Н |
83.3 |
50 |
83.3 |
50 |
66.6 |
83.3 |
100 |
66.6 |
|
|
3. Содержание труда |
100 |
66.6 |
83.3 |
83.3 |
83.3 |
83.3 |
66.6 |
83.3 |
100 |
83.3 |
|
|
4. Заработная плата |
50 |
0 |
100 |
66.6 |
100 |
50 |
83.3 |
66.6 |
83.3 |
66.6 |
|
|
5. Зависимость оплаты от результатов труда |
16.6 |
Н |
66.6 |
Н |
50 |
50 |
Н |
50 |
Н |
66.6 |
|
|
6. Моральная мотивация |
50 |
83.3 |
50 |
33.3 |
66.6 |
33.3 |
16.6 |
66.6 |
33.3 |
33.3 |
|
|
7. Соблюдение работодателем соц гарантий |
50 |
0 |
50 |
50 |
66.6 |
66.6 |
66.6 |
66.6 |
100 |
83.3 |
|
|
8. Социальный пакет |
50 |
100 |
66.6 |
66.6 |
50 |
33.3 |
83.3 |
100 |
16.6 |
50 |
|
|
9. Транспортная доступность |
Н |
Н |
Н |
Н |
Н |
Н |
Н |
Н |
Н |
Н |
|
|
10. Отношение руководства |
83.3 |
66.6 |
83.3 |
83.3 |
Н |
83.3 |
Н |
83.3 |
66.6 |
83.3 |
|
|
11. Отношения с коллегами |
83.3 |
83.3 |
50 |
66.6 |
66.6 |
83.3 |
66.6 |
100 |
66.6 |
83.3 |
|
|
12. Возможность карьерного роста |
50 |
Н |
83.3 |
83.3 |
66.6 |
66.6 |
50 |
50 |
100 |
83.3 |
|
|
13. Возможность пройти обучение |
Н |
Н |
Н |
Н |
Н |
50 |
Н |
50 |
Н |
16.6 |
|
|
14. Престижность работы |
Н |
83.3 |
50 |
50 |
83.3 |
66.6 |
66.6 |
100 |
50 |
33.3 |
|
|
15. Корпоративная культура компании |
50 |
Н |
50 |
100 |
50 |
Н |
50 |
33.3 |
33.3 |
Н |
|
|
16. Политика, идеология компании |
83.3 |
Н |
83.3 |
50 |
100 |
66.6 |
16.6 |
50 |
33.3 |
100 |
|
|
Общая удовлетворенность |
58.8 |
60.4 |
70.2 |
66.6 |
73 |
59,5 |
61.1 |
70 |
67.9 |
65.4 |
Исходя из данных предста?вленных в табл. 6 и 7 видим, что на удовлетворенность труда работников, занимающих более низкую должность, (работники первой категории) социальный пакет оказывает меньшее влияние, нежели на работников занимающих более высокую должность, также удовлетворенность первой группы этим фактором выше (79,6% в среднем), в отличие от служащих второй группы (61,64% в среднем). Это можно объяснить тем, что служащие, занимающие более высокую должность подразумевают высокий уровень ответственности за подчиненных. Ошибки подчиненных - это ошибки их руководителей. Многократные ошибки грозят увольнением, поэтому служащие данной категории могут испытывать чувство страха относительно своего будущего. Ведь если их действительно уволят, то найти работу, соответствующую по статусу бывшей должности, довольно трудно, а соглашаться на нижестоящую должность не позволяют амбиции.
Рис. 2. Удовлетворенность заработной платой и моральной мотивацией
Рис. 2 демонстрирует, что в Администра?ции города Магнитогорска (среди опрошенных респондентов) удовлетворенность заработной платой выше, чем моральной мотивацией. Эти данные позволяют увидеть в каком направлении необходимо работать организации чтобы максимизировать удовлетворенность трудом своих служащих.
По итогам работы сформулируем рекомендации по системе работы в области мотивации служащих Администрации города Магнитогорска. Важнейшим фактором профессионального развития персонала являются самые различные формы стимулирования труда, его условия, содержание и оплата. Общеизвестно, что работник только тогда заинтересован в своем профессиональном развитии, постоянном повышении квалификации, когда видит, что этот труд отвечает его интересам, оплачивается адекватно его усилиям, способствует удовлетворению максимального количества его потребностей.
Проблема мотивации труда в бюджетной сфере сводится к тому, что заработная плата персонала мала и жестко определена ставкой. Поэтому необходимо уделить внимание немонетарным методам мотивации персонала.
Определенные результаты может дать использование патерналистской стратегии, дополненной патриотизмом, когда общность судьбы учреждения и работников закладывается в общую философию организации и воплощается во всех аспектах деятельности предприятия и работы с персоналом. Успешности стимулирования труда также служит открытость и доверительность в отношениях между руководством и работниками [28].
Также в качестве мер морального стимулирования служащих необходимо проводить ежегодный конкурс на звание «лучший муниципальный служащий» (необходимо широко освещать данное событие в средствах массовой информации и создать доску почета по результатам данного конкурса). Данное мероприятие имеет цель повысить престиж муниципальной службы, ра?спространить передовой опыт муниципального управления, а также выявить и поощрить лучших муниципальных служащих. Возможно ввести сразу несколько конкурсов, разделив на структурные части, например, конкурс на звание лучшего руководителя муниципальной службы, который проводится среди руководителей, замещающих должности старшей, ведущей, главной и высшей групп должностей. Или ввести конкурс на звание лучшего служащего по сферам, например, экономика и финансы, образование, здравоохранение и так далее. Так как анализу был осуществлен на базе городского округа, то следует порекомендовать проводить данный конкурс по администрациям, входящих в него; проводить ежегодные соревнования между структурными подразделениями местных администраций по достижению наилучших значений показателей деятельности за отчетный период с вручением победителям переходящих кубков. Также организовывать корпоративные встречи, реализовывать мероприятия творческого характера (командные конкуры, интеллектуальные соревнования, ролевые игры) и т.д.
Необходимо поощрять и развивать здоровый образ жизни в коллективе (создание условий для посещения муниципальными служащими спортивных залов, бассейнов, игровых площадок и т.д.). Также необходимо приглашать в качестве поощрения муниципальных служащих, добившихся наилучших результатов деятельности в отчетном году, для участия в значимых мероприятиях городского масштаба (например, «рождественские» встречи главы муниципального образования с бизнес сообществом и т.д.).
Также очевидно, что для функционирования чиновников со «стопроцентной» отдачей им необходима подходящая для этого рабочая среда, которая охватывает все его потребности и учитывающая его наклонности. Служащий должен ощущать себя важной частью огромного механизма государственного и муниципа?льного управления. В целом можно сделать вывод, что материальна?я заинтересованность, является одним из основных общечеловеческих стимулов трудовой активности, однако срабатывает он далеко не всегда, что обуславливает нематериальные методы мотивации служащих.
Основные выводы